|
Povzetek
V članku obravnavamo področje managementa poslovnih procesov. Proučili smo, kakšna je povezava med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja. V raziskavo smo zajeli populacijo 3007 majhnih in srednjih podjetij (MSP) v Sloveniji. V raziskavi smo potrdili, da ima snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Snovanje kot dejavnost managementa temeljnih procesov vpliva na uspešnost podjetja prek kazalnika ROA. Rezultati te raziskave so del obširnejših raziskav in objav avtorja v sklopu raziskovanja vpliva managementa temeljnih procesov na uspešnost podjetja (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).
Ključne besede: management, interesni, instrumentalni, temeljni, poslovni, proces, uspešnost, ROA, MSP, Slovenija
Abstract
In this article, we discuss the field of business process management (BPM). We examined the relationship between the interest and instrumental aspects of core business process planning and their impact on company performance. The survey included a population of 3007 small and medium-sized enterprises (SMEs) in Slovenia. In the research, we confirmed that interest aspect of planning as an activity of core BPM has a greater impact on the company's performance compared to instrumental aspect. Interest aspect of planning as an activity of core BPM affects the company's performance indicator - ROA. The results of this research are part of an extensive research and publications of the author as part of the research of the impact of core business process management on the company performance (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).
Key words: management, interest, instrumental, core, business, process, performance, ROA, SME, Slovenia
1. Uvod
Različni avtorji ugotavljajo, da je obvladovanje poslovnih procesov ključno za uspešen razvoj podjetij (Trkman et al., 2015; Indihar Štemberger et al., 2018; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke, 2018, Gošnik, 2018; 2019a, 15; 2019b). Od učinkovitosti poslovnih procesov so odvisni uspešnost podjetja ter njegova nadaljnja rast in obstoj (Indihar Štemberger et al., 2018, 425; Zelt, Schmiedel in Vom Brocke, 2018, 67). Poslovni proces lahko opredelimo kot celovit in dinamično koordiniran niz povezanih aktivnosti, od nabavnega do prodajnega trga, ki so namenjene za ustrezno preskrbo odjemalcev in omogočajo poslovanje podjetja v nekem gospodarskem okolju (Jeston in Nelis, 2014, 4; Strnadl, 2006, 13; Trkman et al., 2015, 125; Shulte et al., 2015, 36; Gošnik, 2018; 2019a, 40; 2019b). V poslovnih procesih je vedno prostor za inovativnost, izboljšave, vključevanje sodelavcev, kupcev, dobaviteljev, skratka udeležencev podjetja, saj le tako lahko razvijemo novo vrednost za kupca. Zato je v managementu podjetja potreben sistematičen in celovit pristop, in to predvsem v managementu tistih procesov, ki neposredno vplivajo na povečanje dodane vrednosti za naše kupce (Jeston in Nelis, 2014, 4; Trkman et al., 2015, 125; Gošnik, 2018; 2019a, 16; 2019b, 59-86). Te procese imenujemo temeljni poslovni procesi. Temeljni poslovni procesi zahtevajo skrbno načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje, kar imenujemo management. Tudi Zelt, Schmiedel in Vom Brocke (2018, 67) ugotavljajo, da je za uspešno poslovanje podjetij danes pogoj, da imamo v podjetjih odličen management temeljnih procesov. Thennakoon et al. (2018, 478; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz, 2014, 2) izpostavljajo pomen povezanosti managementa temeljnih poslovnih procesov s cilji podjetja, usmerjenost v korist za kupca in druge udeležence ter poudarjajo, da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje učinkov procesov na naše poslovanje (Rowell, 2018; Arias et al., 2018; Gošnik, 2018; 2019a, 16; 2019b).
V povezavi s tem se zastavlja vprašanje, kakšen naj bo management temeljnih poslovnih procesov, da bomo zagotovili uspešnost podjetja. Ker je preučevanje vpliva poslovnih procesov na uspešnost podjetja zaradi velikega števila vplivnih dejavnikov kompleksno, se v tem prispevku omejujemo na planiranje (instrumentalni in interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih poslovnih procesov. Interesni vidik planiranja imenujemo snovanje, instrumentalni vidik planiranja imenujemo načrtovanje (Biloslavo, 2006, 18, 328; Tavčar, 2009, 113; Gošnik, 2018; 2019a, 17; 2019b).
Namen te raziskave je raziskati povezanost interesnih in instrumentalnih vidikov planiranja kot dejavnosti managementa temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja. Rezultate v tej raziskavi povzemamo po predhodnih raziskavah avtorja na tem področju (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b).
Instrumentalni in interesni vidik organizacije
Vsaka organizacija je instrument (stroj, naprava) za doseganje ciljev ter je najprej podrejena interesom lastnikov in ustanoviteljev (Tavčar, 2009, 107). To se odraža tudi na managementu podjetja in temeljnih dejavnostih managementa (planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje). Managerji se osredotočajo na pravila, analizno odločanje in racionalnost. Značilno je še osredotočanje na obstoječe izdelke in procese, na visoko produktivnost procesov in na takojšnje finančne koristi (Tavčar, 2009, 221–222). V instrumentalnem je poudarek predvsem formaliziranje, normiranje delovnih nalog in sankcioniranje kršilcev. Prevladujejo normativni sistemi za doseganje učinkovitosti (visoke produktivnosti) procesov, prilagajanje organizacije trgu je omejeno (Tavčar, 2009, 328–329). Ključno vlogo imajo finančne odločitve. Sodelavci in procesi se nenehno nadzirajo, poudarek je na stroških (Tavčar, 2009, 537; Gošnik, 2018; 2019a, 32; 2019b).
Vsaka organizacija pa ni le instrument za doseganje ciljev, temveč je hkrati tudi interesno združenje, kar predstavlja interesni vidik organizacije. Pojmovanje organizacije kot interesnega združenja izhaja iz širšega družbenega pojmovanja o namenu organizacij, saj ta bolje uspeva, če deluje v skladu z interesi tako zunanjih (kupci, dobavitelji, partnerji) kot notranjih (zaposleni, management, lastniki) udeležencev. Interesni vidik poudarja organizacijo kot skupnost interesov, ne samo managerjev, lastnikov, ampak tudi vseh drugih udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, drugih tržnih udeležencev) (King in Burgess, 2006, 59; Tavčar, 2009, 107–108; Gošnik, 2018, 2019a, 32; 2019b).
Opredelitev temeljnih poslovnih procesov
Konkurenčnost vsake organizacije izhaja iz konkurenčnosti procesov, natančneje temeljnih procesov. Temeljni proces je v podjetju tisti (oz. so, saj jih je lahko več), v katerem ustvarimo nove izdelke in storitve ter prispeva k zadovoljstvu odjemalcev in neposredno vpliva na povečanje dodane vrednosti (Kovačič in Bosilj Vukšić, 2005, 31; Harmon, 2007, 86). V temeljnih procesih podjetje spreminja vložke (angl. Input) v izložke (angl. Output), izdelke/storitve, s katerimi podjetje dosega cilje. Po različnih avtorjih (Margherita, 2014; Espino-Rodriguez in Rodriguez-Diaz, 2014; Trkman, Budler in Groznik, 2015; Potočan in Nedelko, 2015; Trkman et al., 2015; Lau et al., 2016) lahko strnemo, da morajo za uspešno poslovanje podjetij prav temeljni procesi biti povezani s cilji podjetja, usmerjeni v korist za kupca, in da moramo imeti jasno postavljena merila za merjenje učinkov na poslovanje.
Načrtovanje (instrumentalni vidik planiranja) in snovanje (interesni vidik planiranja)
Planiranje kot del dejavnosti managementa v instrumentalnem pogledu imenujemo načrtovanje in temelji na kratkoročnosti in enostranski osredotočenosti na izpolnjevanje interesov lastnikov. Managerji se osredotočajo na pravila, analizno odločanje in racionalnost. (Tavčar, 2009, 107; De Wit in Meyers, 2005, 30–31). Za načrtovanje je v tem primeru značilno še osredotočanje na obstoječe izdelke in procese, na visoko produktivnost procesov, takojšnje finančne koristi in na finančna sredstva prej, na ustvarjanje novih temeljnih zmožnosti, procesov in izdelkov (Tavčar, 2009, 221–222; Gošnik, 2018; 2019a, 31; 2019b).
Planiranje kot dejavnost managementa v interesnem vidiku imenujemo snovanje. Snovanje je podrejeno interesom vseh udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kupcev, management, lastnikov in drugih tržnih udeležencev). Usmerjeno je v dolgoročno rast in uspešnost organizacije, izhaja iz vrednot organizacije ter udeležencev. Snovanje se osredotoča na pridobivanje novih znanj in temeljnih zmožnosti ter pri izvajanju ciljev in strategij poudarja usklajenost s čim več udeleženci (Tavčar, 2009, 222–223; Burlton, 2010, 81–97; Vom Brocke et al., 2014, 530–548; Trkman et al., 2015, 250–266; Gošnik, 2018; 2019a, 33; 2019b).
V nadaljevanju smo raziskali povezave med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja kot dejavnosti managementa temeljnih poslovnih procesov in njihov vpliv na uspešnost podjetja.
2. Metodologija raziskovanja
Na podlagi raziskave literature smo oblikovali naslednjo hipotezo.
Hipoteza: Snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov ima v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja.
V sklopu potrjevanja hipoteze smo raziskali ali obstajajo statistično značilne povezave med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih procesov; ali hipoteza velja; na katere kazalnike uspešnosti podjetja obstaja statistično značilen vpliv (ROA, ROE, EVA, BON); kateri kazalnik v okviru snovanja in načrtovanja ima največji vpliv na uspešnost podjetja; kako močne so te povezave (šibke, močne) ter kakšna je smer povezav (pozitivna, negativna) (Gošnik, 2018; 2019a, 63; 2019b).
Hipotezo smo preverili z multiplo regresijsko analizo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (snovanje, načrtovanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determinacijski koeficent in s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podatkom. S pomočjo izračuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (snovanje, načrtovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja) (Gošnik, 2018; 2019a, 64; 2019b).
Uspešnost MSP smo v našem primeru merili na celovit način, s pomočjo sekundarnih podatkov (ROA, ROE, EVA, in BON). Vključili smo časovno dimenzijo za zadnjih pet let poslovanja. Za pridobivanje podatkov o uspešnosti podjetja smo uporabili poslovno bazo GVIN. ROA in ROE sta kazalnika donosnosti (rečemo tudi rentabilnosti), s katerima analiziramo uspešnost poslovanja podjetja. ROE pomeni donosnost (dobičkovnost) kapitala. EVA je ekonomska dodana vrednost. BON pomeni bonitetno oceno poslovanja podjetja (Gošnik, 2018; 2019a, 65; 2019b).
S pomočjo literature smo razvili sklop trditev, ki se nanaša na interesne (snovanje) in instrumentalne (načrtovanje) vidike dejavnosti planiranja managementa temeljnih procesov. Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu. Pokazatelj vpliva snovanja in načrtovanja na uspešnost podjetja je bila ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo (Tabela 1).
3. Analiza rezultatov
Opis populacije
Omejili smo se na populacijo 3007 majhnih in srednjih podjetij (MSP) v Republiki Sloveniji, ki so bila na izbrani dan v javni bazi AJPES. V raziskavo smo vključili samostojne podjetnike (s. p.), družbe z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), družbe z neomejeno odgovornostjo (d. n. o.) in delniške družbe (d. d.). Podjetij v likvidaciji, stečaju in prisilni poravnavi nismo vključili (Gošnik, 2018; 2019a, 74; 2019b).
Uporabljene metode zbiranja podatkov
Uporabili smo kvantitativni način zbiranja podatkov s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Spletni anketni vprašalnik bil sestavljen iz več tematskih sklopov in iz vprašanj zaprtega tipa. Z vidika vrste vprašanj smo vključili vprašanja o dejstvih. Anketiranci so podajali ocene strinjanja s podanimi trditvami. Uporabili smo šeststopenjsko Likertovo lestvico, da smo se izognili odgovorom na srednji vrednosti lestvice (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe, 2007, 166). Najpomembnejše, zadnje vprašanje v vprašalniku, je bilo o imenu podjetja. Potrebovali smo ga zaradi naknadnega pridobivanja aktualnih sekundarnih podatkov o ROA, ROE, EVA in BON. Te sekundarne podatke smo pridobili sami iz poslovne baze GVIN za zadnjih pet let poslovanja za tista podjetja, ki so v celoti izpolnila anketni vprašalnik (Gošnik, 2018; 2019a, 75; 2019b).
Testiranje veljavnosti in zanesljivosti merskega instrumenta
Vsebinsko smo merski instrument (vprašalnik) razvili s pomočjo pregleda literature. Vprašalnik smo oblikovali v spletni obliki s pomočjo spletne aplikacije 1KA, ki je odprtokodna aplikacija za spletno anketiranje. Zanesljivost vprašalnika smo preverili s pomočjo Cronbach alfa (α) koeficienta, ki je namenjen merjenju notranje konsistentnosti merskega instrumenta (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 166). Pred pošiljanjem v podjetja smo vprašalnik dodatno predhodno testirali v akademskem okolju. Veljavnost vprašalnika smo zagotovili z razvojem primernih kazalnikov za merjenje posameznih vplivov in povezav s spoznanji iz literature (Gošnik, 2018; 2019a, 75; 2019b).
Rezultat vzorca anketiranih podjetij
Zbrali smo vzorec veljavnih 163 anket podjetij s popolnimi odgovori, vključno z imenom podjetja. Od tega je bilo 73 majhnih podjetij (44,8 %) in 90 (55,2 %) srednjih podjetij. Glede na vzorčni okvir 3007 podjetij to predstavlja 5,42-% stopnjo odzivnosti, kar je podoben odziv kot podobne raziskave v regiji (Hernaus, Pejić Bach in Bosilj Vukšič, 2012; Hernaus, Bosilj-Vukšić in Indihar-Štemberger, 2016). Največ vključenih podjetij (37,4 %) posluje v predelovalni dejavnosti, druga najpogosteje zastopana panoga (10,4 %), v kateri poslujejo podjetja, je trgovina, vzdrževanje in popravila motornih vozil. V preglednici 4 opazimo, da je glede na povprečno število zaposlenih v podjetjih v letu 2016 večji delež (55,2 %) srednjih podjetij, preostali del (44,8 %) pa predstavljajo majhna podjetja. 47,2 % vključenih anketirancev jih ima dodiplomsko višješolsko, visokošolsko ali univerzitetno (bolonjsko UN) izobrazbo, 28,2 % jih ima dodiplomsko univerzitetno (stari program) izobrazbo ali bolonjski strokovni magisterij, 11,0 % anketirancev poklicno ali srednješolsko izobrazbo, 10,4 % jih ima znanstveni magisterij (stari program), 3,1 % jih ima doktorat znanosti. 35,0 % anketirancev v podjetju opravlja funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, 27,0 % je generalnih direktorjev, 7,4 % anketirancev opravlja funkcijo skrbnika procesa, 4,3 % vodje projektov za izboljšave procesov, 2,5 % anketirancev opravlja funkcijo tehničnega direktorja. Največ anketirancev (27,0 %) je kot temeljni proces podjetja označilo razvoj novih, izboljševanje obstoječih izdelkov oziroma storitev, 26,4 % anketirancev proizvodnjo izdelkov, 14,7 % opredeljuje kot temeljni proces podjetja trženje izdelkov, 13,5 % izvajanje oziroma trženje storitev, 8,0 % anketirancev kot temeljni proces opredeljuje nabavo blaga oziroma storitev, 4,9 % anketirancev logistiko oziroma dostavo ter 3,7 % anketirancev servis oziroma poprodajne storitve. 1,8 % anketirancev temeljnega procesa v podjetju ni mogla umestiti med podane vrste, temveč opisujejo temeljni proces njihovega podjetja kot distribucijo, komunalne storitve in storitve klicnih centrov (Gošnik, 2018; 2019a, 83; 2019b).
Rezultat povezanosti instrumentalnih in interesnih vidikov planiranja temeljnih procesov in vpliv nauspešnost podjetja
Interesni in instrumentalni vidiki planiranja temeljnih procesov v našem modelu povezav predstavljajo sestavni del dejavnika ''Management temeljnih procesov'', za katerega smo na podlagi raziskane literature in spoznanj v teoretičnem delu predpostavili, da imajo vpliv na odvisno spremenljivko, to je uspešnost podjetja. Rezultati v tabeli 1 kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vidikom načrtovanja (učinkovitostjo) in vsemi elementi snovanja. Kot je razvidno iz tabele 1, so povezave pozitivne in srednje močne. Prav tako je šibko negativno, ampak statistično značilno povezanost mogoče zaznati med trditvama ''Načrtovanje sprememb temeljnega procesa poteka od vrha navzdol'' in pri trditvi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence'' (Gošnik, 2018; 2019a, 94; 2019b). (Tabela 1).
Tabela 1: Povezanost med interesnimi in instrumentalnimi vidiki planiranja temeljnih procesov (Gošnik, 2018, 118; 2019a, 94; 2019b, 74).
* Označene so statistično značilne povezanosti.
Rezultati kažejo, da so podjetja dala največji poudarek na snovanje v povezavi s samo enim izpostavljenim vidikom načrtovanja, kar označuje trditev '' Pri načrtovanju sprememb temeljnega procesa je poudarek na učinkovitosti.'' Načrtovanje sprememb temeljnih procesov spada v instrumentalni vidik delovanja podjetja. Učinkovitost je notranja lastnost podjetja, ki govori o tem, kako izvajati procese na pravilen način, kar merimo kot produktivnost (dela, sredstev, skratka uporabljenih virov) (Gošnik, 2018; 2019a, 94; 2019b).
Bolj kot v snovanju sprememb temeljnih procesov upoštevamo predhodno definirane cilje poslovanja in strategije za dosego teh ciljev, bolj natančno bomo opredelili tudi merila za spremljanje učinkovitosti doseganja teh ciljev in v sklopu tega poudarjali tudi učinkovitost procesov. Povezanost prve trditve načrtovanja in druge trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v rast in razvoj podjetja na dolgi rok'', je prav tako smiselna. Učinkovitost notranjih procesov je povezana s stroškovno učinkovitostjo podjetja navznoter, kar se odraža na cenovni konkurenčnosti podjetja navzven, na trgu. Izvajati procese na pravi način (učinkovito) je pogoj za konkurenčnost podjetja, ki se kaže na trgu na dolgi rok.
Povezanost prve trditve načrtovanja in tretje trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence'', lahko utemeljimo s tem, da učinkovitosti procesov ne moremo doseči brez vključevanja vplivnih udeležencev. Mednje prištevamo management, zaposlene (izvajalce procesov, vodje, skrbnike), ki procese dobro poznajo, in tudi dobavitelje, na katere so npr. v proizvodnih podjetjih vezane dobave materialov, polizdelkov, skratka virov, ki jih pridobivamo od dobaviteljev in drugih zunanjih partnerjev. Povezanost prve trditve načrtovanja in četrte trditve snovanja, ki se glasi ''Pri snovanju sprememb temeljnega procesa smo usmerjeni v vrednost za kupca'', lahko utemeljimo s tem, da mora vse, kar počnemo v podjetju (v procesih), čibolj ustvarjati vrednost za kupca, saj so vsi izdelki/storitve namenjeni njim.
Če npr. učinkovitosti v procesih ne merimo, je ne moremo niti upravljati, posledično procesov ne moremo izboljševati, opredeliti novih ciljev ter s tem v povezavi ustvariti novih vrednosti za kupce. Vrednost za kupca lahko razumemo kot razmerje med koristmi za kupca (števec) in npr. stroški kupca (ob nakupu izdelka/storitve) ter negativnimi efekti (stroški ob uporabi izdelka/koriščenju storitev) v imenovalcu. Stroški so povezani z učinkovitostjo procesov, kar je treba načrtovati (instrumentalni vidik). Skozi analizo vpliva interesnih in instrumentalnih vidikov planiranja na uspešnost podjetja se je uvodoma izkazalo, da snovanje oz. načrtovanje kot enotni področji večjega števila spremenljivk nimata statistično značilnega vpliva na katero izmed odvisnih spremenljivk, ki merijo uspešnost podjetja (ROA, ROE, EVA, BON). Zato smo v nadaljevanju model postopoma izboljševali, vpliv snovanja in načrtovanja na uspešnost pa smo raziskali na ravni posameznih trditev (spremenljivk). V raziskavi smo ohranili le tiste spremenljivke snovanja in načrtovanja, ki statistično značilno pojasnjujejo uspešnost podjetja. V našem primeru se je ROA izkazal za tisto spremenljivko, na katero ima vpliv planiranje (Gošnik, 2018; 2019a; 2019b) (Tabela 2).
Tabela 2: Regresijski koeficienti (Gošnik, 2018, 161; 2019a, 127).
Na odvisno spremenljivko ROA statistično značilno vplivata dve izmed osmih trditev v sklopu planiranja temeljnih procesov. ’’Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce)’’ ter ’’ Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja.’’ Pri tem ima spremenljivka, ki govori o vključevanju vplivnih deležnikov, pozitiven in nekoliko močnejši vpliv na ROA, medtem ko je ta učinek negativen in šibkejši v primeru upoštevanja poslovne strategije podjetja pri snovanju sprememb (Gošnik, 2018, 161; 2019a, 126; 2019b).
4. Zaključek
V raziskavi smo potrdili, da ima snovanje (interesni vidik) kot dejavnost planiranja managementa temeljnih poslovnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja. Vpliv snovanja je pozitiven in vpliva na uspešnost podjetja prek kazalnika ROA. S tega vidika lahko potrdimo hipotezo, ki pravi, da ima ''snovanje (interesni vidik) kot dejavnost managementa temeljnih procesov v primerjavi z načrtovanjem (instrumentalni vidik) večji vpliv na uspešnost podjetja.'' Na odvisno spremenljivko uspešnosti podjetja - ROA statistično značilno vplivata dve izmed osmih trditev v sklopu planiranja temeljnih procesov in sicer: ’’Pri snovanju sprememb temeljnega procesa vključujemo vplivne udeležence (dobavitelje, zaposlene, kupce)’’ ter ’’ Pri snovanju sprememb temeljnega procesa upoštevamo poslovno strategijo podjetja.’’ (Gošnik, 2018, 173; 2019a, 136; 2019b).
Učinkovitosti procesov ne moremo doseči brez vključevanja vplivnih udeležencev. Mednje prištevamo management, zaposlene (izvajalce procesov, vodje, skrbnike), ki procese dobro poznajo, in tudi dobavitelje, na katere so npr. v proizvodnih podjetjih vezane dobave materialov, polizdelkov, skratka virov, ki jih pridobivamo od dobaviteljev in drugih zunanjih partnerjev. Spremembe (optimizacije, nadgradnje, inovacije) procesov v podjetjih nam omogočajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci). V kolikšni meri je ta podpora ključna za podjetje, je odvisno od tega, kje v oskrbni verigi se podjetje nahaja, kakšno pozicijo ima na trgu (vodja, tekmec, sledilec, nišni ponudnik) in kako pomemben vir inovativnih rešitev za naše podjetje omogočajo zunanji partnerji (dobavitelji, zunanji izvajalci) (Gošnik, 2018, 119; 2019a, 95; 2019b).
Na podlagi rezultatov bi lahko bodoče raziskave usmerili v: izvajanje periodičnih raziskav z namenom primerjalnih študij v času za enako populacijo podjetij, prav tako bi lahko na novo zbrali le podatke o uspešnosti podjetij in raziskali, kako stanje na področju managementa temeljnih procesov s časovnim zamikom vpliva na uspešnost podjetij, raziskavo bi v nadaljevanju lahko izvedli posebej za proizvodna podjetja in posebej za storitvena podjetja, prav tako bi lahko raziskavo izvedli v primerljivih tranzicijskih ekonomijah.
Literatura in viri:
Arias, Michael, Saavedra Rodrigo, Maira R., Marques, Jorge Munoz-Gama in Marcos Sepúlveda. 2018. Human resource allocation in business process management and process mining: A systematic mapping study. Management Decision 56 (2): 376-405.
Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management.
Burlton, Roger T. 2010. Delivering business strategy through process management. Handbook on Business Process Management 2. Heidelberg: Springer.
De Wit, Bob in Ron Meyers. 2005. Strategy synthesis. London: Thomson Learning.
Easterby-Smith, Mark, Richard Thorpe in Andy Lowe. 2007. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management.
Espino-Rodriguez, F. Tomas in Manuel Rodríguez-Diaz. 2014. Determining the core activities in the order fulfillment process: an empirical application. Business Process Management Journal 20 (1): 2-24.
Gošnik, Dušan, Beker, Ivan, Suklan, Jana in Klemen Kavčič. 2016. Management model for successful business processes : the case of transition countries. International Journal of Industrial Engineering and Management 7 (2): 75-83.
Gošnik, Dušan. 2018. Model managementa temeljnih procesov in uspešnosti podjetja: doktorska disertacija. Koper: Fakulteta za management.
Gošnik, Dušan. 2019a. Management temeljnih procesov : instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem, Koper. 15-16, 40, 75, 83, 94-95, 126-127, 136.
Gošnik, Dušan. 2019b. Core business process management and company performance. Management. Spring 2019. 14(1): 59-86.
Harmon, Paul. 2007. Business process change. A guide for business and BPM managers and six sigma professionals. Burlington: Elsevier Morgan Kaufman Publishers.
Hernaus, Tomislav, Mirjana Pejić Bach in Vesna Bosilj Vukšić. 2012. Influence of strategic approach to BPM on financial and non-financial performance. Baltic Journal of Management 7 (4): 376 – 396.
Hernaus, Tomislav, Vesna Bosilj Vuksic in Mojca Indihar Štemberger. 2016. How to go from strategy to results? Institutionalising BPM governance within organisations. Business Process Management Journal 22 (1): 173-195.
Indihar Štemberger, Mojca, Brina Buh, Ljubica Glavan-Milanovič in Jan Mendling. 2018. Propositions on the interaction of organizational culture with other factors in the context of BPM adoption. Business Process Management Journal 24 (2): 425-445.
Jeston, John in Johan Nelis. 2014. Business process management – practical guide to successful implementation. London: Routhledge.
Kovačič, Andrej in Vesna Bosilj Vukšić. 2005. Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba.
Lau, Henry, Dilupa Nakandala, Premeratne Samaranayake in Paul K. Shum. 2016. BPM for supporting customer relationship and profit decision. Business Process Management Journal 22 (1): 231-255.
Margherita, Alessandro. 2014. Business process management system and activities. Business Process Management Journal 20 (5): 642-662.
Potočan, Vojko in Zlatko Nedelko. 2015. Poslovni procesi v organizacijah. Maribor: Samozaložba.
Rowell, James. 2018. Do organisations have a mission for mapping processes? Business Process Management Journal 24 (1): 2-22.
Shulte, Stefan, Christian Janiesch, Srikumar Venugopal in Ingo Weber. 2015. Elastic business process management: State of the art and open challenges for BPM in the cloud. Future Generation Computer Systems 46: 36-50.
Tavčar, Mitja I. 2009. Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.
Thennakoon, Dharshani, Wasana Bandara, Erika French in Paul Mathiesen. 2018. What do we know about business process management training? Current status of related research and a way forward. Business Process Management Journal 24 (2): 478-500.
Trkman, Peter, Willem Mertens, Stijn Viaene in Paul Gemmel. 2015. From business process management to customer process management. Business Process Management Journal 21 (2): 250-266.
Vom Brocke, Jan, Theresa Schmiedel, Jan Recker, Peter Trkman, Wilem Mertens in Stijn Viaene. 2014. Ten principles of good business process management. Business Process Management Journal 20 (4): 530-548.
Zelt, Sarah, Theresa Schmiedel in Jan Vom Brocke. 2018. Understanding the nature of processes: an information-processing perspective. Business Process Management Journal 24 (1): 67-88. |
