DR. MASSIMO MANZIN, MAG. DUŠAN GOŠNIK, VIŠJI PREDAVATELJ: DOLOČANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE V JAVNEM IN ZASEBNEM SEKTORJU

Povzetek

V prispevku obravnavamo področje organizacijske kulture, natančneje dveh njenih oblik: statično – formalne in dinamično – neformalne. Zanimalo nas je, ali obstaja razlika med izražanjem nagnjenosti do ene ali druge oblike organizacijske kulture med zaposlenimi v javnem in zasebnem sektorju. S pomočjo statističnih testov smo ugotovili, da med skupinami obstajajo statistično pomembne razlike, pri čemer so rezultati pokazali, da zaposlene v javnem sektorju bolje označuje statično – formalna oblika, zaposlene v zasebnem sektorju pa dinamično – neformalna oblika organizacijske kulture. Ne glede na potrjene razlike, pa opisne vrednosti odgovorov kažejo na to, da so razlike med njimi relativno majhne, zato bi kazalo v prihodnje izpeljati nadaljnje natančnejše analize znotraj sektorjev.

Ključne besede: organizacijska kultura, oblike organizacijske kulture, javni sektor, zasebni sektor

Abstract

The article deals with the field of organizational culture, more precisely two of its forms: static - formal and dynamic - informal. We were interested in whether there is a difference between expressing the tendency towards one or another form of organizational culture among public and private sector employees. With the help of statistical tests, we found that there are statistically significant differences between the groups, with the results showing that employees in the public sector better indicate the static - formal form, while the employees in the private sector are dynamic - informal forms of organizational culture. Regardless of the differences confirmed, the descriptive values of the responses indicate that the differences between them are relatively small, so in the future would be expected to carry out further detailed analyzes within the sectors.

Key words: organizational culture, organizational forms of culture, public sector, private sector

1. Uvod

Organizacijska kultura je bila vse od začetkov proučevanja organizacij pomembno raziskovalno področje znanstvenikov s področja organizacijskih in vedenjskih teorij ter managementa. Za to obstaja več razlogov. Osrednji razlog je ta, da organizacijska kultura zajema vsa področja delovanja organizacij. Rozman (2000, 133) navaja tri najpomembnejše vzroke za podrobnejše proučevanje organizacijske kulture. Prvi je objava nekaterih del s področja poslovne organiziranosti; Peters in Watermana sta leta 1982 objavila pomembnejše delo z rezultati raziskave velikih in uspešnih podjetij, v katerem sta njihovo uspešnost povezala z obstojem lastnega sistema vrednot v podjetju. Drugi vzrok je bil šok v zahodnih gospodarstvih ob koncu sedemdesetih let zaradi »japonskega gospodarskega čudeža«. Sprožil je veliko primerjalnih analiz na področju organizacijskega raziskovanja. Številni znanstveniki so poskušali odkriti vzroke za nezadržen vzpon japonskega gospodarstva in veliko raziskovalcev se je usmerilo v proučevanje in povezovanje zunanjega kulturnega okolja z notranjo organizacijsko kulturo podjetij in v tej povezavi poskušalo poiskati odgovor na vprašanje o japonski gospodarski uspešnosti. Tretji razlog gre iskati v intenzivnem proučevanju spreminjanja vrednot posameznika v razvitem svetu. Četudi organizacije pogosto oblikovanju in spreminjanju organizacijske kulture ne posvečajo veliko pozornosti, način razmišljanja zaposlenih, njihovi občutki, vrednote, ki jih vodijo pri kreiranju idej, vseeno oblikujejo in soustvarjajo organizacijsko kulturo (Alvesson, 2013, 1).

2. Organizacijska kultura

2.1 Pojem in razvoj organizacijske kulture

Pojem organizacijska kultura je bil prvič uporabljen kot sinonim za organizacijsko klimo v angleškem jeziku leta 1960 (Darticléia, 2018). Pojem korporativna kultura se je pojavil leta 1970, popularizirala pa sta ga Terrence Deal in Allan Kennedy v ZDA leta 1982. Zatem so pojem korporacijska kultura širom po svetu začeli uporabljati tudi ostali raziskovalci, npr.  McKinsey, Peters in Altman (Harvard Business School) (Darticléia, 2018).

Pomembnost preučevanja organizacijske kulture v managementu organizacij je bila izpostavljena že v 80-ih letih prejšnjega stoletja. Japonski pristop v managementu je v tistem času dajal velik poudarek kakovosti in s kakovostjo povezanim pristopom (6 sigma, TQM, vitkost organizacije). Z japonskimi prevzemi podjetij po svetu so se ti povezani managerski pristopi začeli uporabljati tudi drugod po svetu (ZDA, Evropa, Azija, Latinska Amerika). Pojavljalo se je vprašanje, ali so lahko ta podjetja z uporabo razvitih japonskih praks enako uspešna kot podjetja na Japonskem. Japonska kultura, v kateri so bile te managerske tehnike razvite, temelji na drugačnih vrednotah in kulturi kot jih poznajo drugje po svetu. Marsikateri na novo razviti način dela na Japonskem namreč ni enostavno prenesti v drugo kulturo. To je pritegnilo raziskovalce po svetu, da so začeli raziskovati, kako uspešno posnemati, prenesti, uporabiti in uvesti izbrane japonske načine dela v organizacije po svetu (Peterson in Fischer, 2004, 715-721). Organizacijsko kulturo danes povezujemo z inovativnostjo in uspešnostjo podjetij (Bititci et al., 2015;  Zhu, 2015; Ibrahim, Mahmood in Bakar,  2018). Management v organizacijah danes poskuša svoja dejanja prilagajati glede na spremembe v okolju upoštevajoč organizacijsko kulturo ter na ta način doseči dolgoročni razvoj in uspešnost  (Easterby-Smith, Thorpe in Jakson, 2012; Pietersen, 2017, 262). Različne teorije so namreč pokazale raznolikost in interdisciplinarnost področja organizacijske kulture, npr.: vedenjska teorija, kontingenčna teorija, teorija o moči in vplivu, transformacijska in transakcijska teorija, kulturna in simbolna teorija ter kognitivna teorija. Procesi raziskovanja tako organizacijske kulture kot z njo povezanih vrednot so prisotni že dalj časa. Okrepili so se na prehodu v osemdeseta leta prejšnjega stoletja, ko so managerji ugotovili, da svojih podrejenih ne morejo več motivirati s klasičnimi pristopi. Iskali so odgovore, kako pritegniti zaposlene, da se bodo identificirali s cilji podjetja in tako dosegli boljše rezultate.

Pojem kultura opredeljuje SSKJ (2018) kot: ''Skupek dosežkov, vrednot človeške družbe kot rezultat človekovega delovanja, ustvarjanja.''. Tavčar (2000, 57) navaja, da je kultura priučena, ne dedovana, izhaja pa iz družbenega okolja, ne iz genov ter se prenaša iz roda v rod. Kulturo običajno povezujemo z normami in vrednotami. Norma določa, ''kakšno sme, mora biti kako ravnanje, vedenje, mišljenje; pravilo, predpis: kršiti, spoštovati norme, itd..''(SSKJ 2018). Vrednota je nekaj, ''čemur priznavamo veliko načelno vrednost, in mu zato daje prednost; doživljati, ohranjati, priznavati vrednote; družbene, osebne, estetske, moralne, itd...'' (SSKJ 2018).

Organizacijsko kulturo opredeljujemo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil stališč, prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in načinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike integracij tako znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjem okoljem, ki v sedanjosti odražajo prakso skupne preteklosti in so obenem pod vplivom občutka predvidene skupne prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema. Preko vseh navedenih elementov se neka organizacijska kultura tudi razvija, krepi, ohranja in obenem spreminja ter prenaša na nove pripadnike sistema. Skupne vrednote, norme, stališča, pravila in drugi elementi organizacijske kulture v bistvu opredeljujejo tako imenovani kolektivni fenomen organizacije, ki ga zelo poenostavljeno lahko poimenujemo z izrazom »tako delamo mi« oziroma »tako je pri nas« (Mihalič, 2007, 5-6). Proces oblikovanja kulture je v bistvu identičen procesu oblikovanja skupine, in sicer prav v pomenu oblikovanja ''skupnosti'' ali skupinske identitete. Skupinsko identiteto predstavljajo skupni obrazci mišljenja, prepričanja, čustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnega izkustva in skupnega učenja. Skupino tvori fizična bližina njenih članov, skupna usoda, skupno delovno izkustvo, skupna etična osnova, skupna raven v hierarhiji itd. Razvoj in oblikovanje organizacijske kulture zahteva svoj čas – ko skupina dobi zgodovino, dobi tudi kulturo (Mesner Andolšek, 1995, 66–67).

Različni raziskovalci pojem organizacijske kulture opredeljujejo različno:
- organizacijska kultura se nanaša na sistem vrednot, skladno s katerimi organizacija deluje. Vsebuje niz mišljenj, prepričanj in navad, ki vplivajo na poslovne odločitve in obnašanje posameznikov in skupin ter daje posameznikom (zaposlenim) usmeritve za njihovo obnašanje. Organizacijska kultura je lastna vsaki posamezni organizaciji, tako kot ima vsak posameznik sebi lastno osebnost. (Schermerhorn, Hunt in Osborn, 2005, 436);
- organizacijska kultura je sistem razmišljanja posameznikov, ki organizacije loči med seboj in je povezan z vrednotami (Robbins, 2005, 485);
- organizacijska kultura je vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je odkrila ali razvila določena skupina takrat, ko se je naučila obvladovati probleme svoje eksterne adaptacije in interne integracije. Te predpostavke delujejo tako zadovoljivo, da se jih smatra za veljavne in se jih zato prenaša novim članom kot edino pravilen način zaznavanja, razmišljanja in čustvovanja v zvezi z določenimi problemi (Schein v Černetič, 2007, 279);
- organizacijska kultura je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oziroma opazljivimi dejavniki, za organizacijo je to, kar je osebnost za posameznika (Ivanko in Stare, 2007, 91);
- organizacijska kultura je tisto, kar najvišje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja sebe in zaposlenih (Ivanko in Stare, 2007, 91-92);
- organizacijska kultura je celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanja in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, 169);
- organizacijska kultura je socialna energija, ki črpa energijo iz družbenega okolja, v katerem se je razvila, in iz posameznikov v organizaciji. Njena vloga se v notranjem okolju povezuje in spreminja z dejavniki uspeha, ki so posredno vsebovani v njeni energiji. Dejavniki, kot so tehnologija, družbena razmerja, znanje in sposobnost ljudi, niso nič manj pomembni kot sama organizacijska kultura. Kot smo že omenili, je kultura lepilo, ki drži te dejavnike skupaj in usmerja njihovo sodelovanje (Ovsenik in Ambrož, 2006, 68);
- organizacijska kultura pomeni celoto (spo)znanj, ki so človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje bodočega delovanja (Lipičnik, 1996, 206).

Ne glede na različne opredelitve organizacijske kulture velja ugotovitev, da se organizacije med seboj razlikujejo po svoji kulturi, tj. po stališčih in vedenju ljudi. Kultura organizacije zajema torej tiste osnovne značilnosti, ki vplivajo na delovanje in vedenje ljudi v organizaciji (Ivanko in Stare, 2007, 93), zato ima pri nastajanju kulture organizacije pogosto odločilno vlogo močna osebnost, ki je drugim za zgled. Izmed številnih vrednot, ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jim za obnašanje v organizaciji pomembne zlasti tiste, ki jim vodja daje prednost (Tavčar, 2003, 185). Večina strokovnjakov pripisuje vrhu podjetja največji vpliv na nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, 170).

2.2 Dejavniki oblikovanja organizacijske kulture in njene funkcije

Organizacijska kultura torej pomeni sistem skupnih vrednot, ki se oblikuje med člani iste organizacije zaradi razlikovanja svoje organizacije od drugih. Ob natančnejšem razumevanju njenega pomena tako oblikovan sistem vrednot dejansko obsega niz ključnih značilnosti, ki jih vrednoti organizacija. Raziskave kažejo, da obstaja sedem ključnih značilnosti, ki tvorijo organizacijsko kulturo, in sicer (Robbins, 2005, 485):
- inovacije in sprejemanje tveganja, pomeni pravzaprav stopnjo, do katere se zaposlene v organizaciji spodbuja k inovativnosti ter sprejemanju tveganj;
- posvečanje podrobnostim, ki pomeni stopnjo, do katere se pričakuje, da bodo zaposleni v organizaciji pokazali natančnost in pozornost do podrobnosti;
- usmerjenost k rezultatom, ki pomeni stopnjo, do katere se management v organizaciji raje osredotoča na rezultate in izide kot pa na tehnike in procese, ki so do rezultatov privedli;
- usmerjenost k ljudem, ki pomeni stopnjo, do katere odločitve managementa v organizaciji upoštevajo učinke poslovnih rezultatov na zaposlene znotraj organizaciji;
- timska usmerjenost, ki pomeni dajanje prednosti timskemu oziroma skupinskemu reševanju delovnih nalog pred individualnim pristopom;
- tekmovalnost med posamezniki, ki pomeni stopnjo medsebojne tekmovalnosti med zaposlenimi pri reševanju nalog;
 - stabilnost, ki ponazarja stopnjo nagnjenosti organizacije do ohranjanja obstoječega stanja v primerjavi z njeno rastjo.

Ključne značilnosti, ki oblikujejo organizacijsko kulturo organizacije, se na splošno nanašajo na njeno krovno organizacijsko kulturo. Gre torej za skupno prepričanje oziroma za sistem vrednot, ki so lastne vsem zaposlenim v organizaciji, vendar pa Robbins (2005) pojasnjuje, da to še ne pomeni, da se v organizaciji ne bi razvili manjši podsistemi vrednot oziroma subkulture. Robbins (2005) trdi, da imajo večje organizacije eno dominantno kulturo in niz več subkultur. Dominantna organizacijska kultura je tista, ki izraža temeljne organizacijske vrednote in jih sprejema večina zaposlenih, ter pomeni v resnici tisto kulturo, ki označuje osebnost vsake organizacije in jo navzven ločuje od drugih. Subkulture pa običajno obstajajo znotraj večjih organizacij in običajno nastanejo v njenih notranjih oddelkih, ki so med seboj geografsko ali vsebinsko ločeni. Kot navaja Robbins (2005) nastanejo predvsem zato, da izrazijo skupne izkušnje, probleme in delovne situacije notranjih organizacijskih enot.

Ivanko in Stare (2007) trdita, da vsaka kultura opravlja v okviru organizacije več funkcij. Razumemo lahko, da je skupna lastnost vseh v zagotavljanju medsebojne sprejetosti med zaposlenimi ter občutka vključenosti v organizacijo. Kot opisujeta Ivanko in Stare (2007) je ena izmed funkcij organizacijske kulture v zmanjševanju strahu in napetosti, ki ju zaposleni doživljajo ob soočanju z negotovostjo in informacijsko preobremenjenostjo v organizaciji. Pri tem organizacijsko kulturo razumeta kot »sito«, ki zaposlenim pomaga pri zaznavanju in osredotočenju na pomembne dele njihovega okolja v organizaciji in izven nje. Ob pomanjkanju tega »sita« bi zaposleni namreč občutili precejšnjo negotovost in preobremenjenost, ob sprejetju kulturnega vzorca pa imajo možnost za to iskati rešitev. Naslednja funkcija organizacijske kulture je v njeni vlogi določanja mej med eno in drugo organizacijo, saj se z oblikovanjem kulture oblikujejo tudi razlike, ki ločujejo organizacije med seboj. Tretja funkcije je funkcija oblikovanja identitete zaposlenih kot članih iste organizacije, ki s tem pospešuje sodelovanje med njimi pri uresničevanju interesov, ki so v organizaciji širši od njihovih osebnih. Četrta funkcija je povečevanje stabilnosti družbenega sistema v organizaciji, zato se kulturo pogosto imenuje družbeno lepilo, saj je njena naloga v povezovanju članov iste organizacije s tem, da opredeli skupne standarde dopustnosti delovanja v njej. Kot zadnjo funkcijo Ivanko in Stare (2007) omenjata njeno kontrolno vlogo, saj naj bi kultura pomagala oblikovati in usmerjati vedenje zaposlenih znotraj organizacije.

3. Cilji in metode raziskave

Organizacijska kultura je rezultat širšega kulturnega okolja, specifičnega področja dejavnosti oz. panoge, v kateri organizacija deluje, velikosti in starosti organizacije, organizacijske strukture, vodenja, zaposlenih, kritičnih trenutkov in naključij. Ti elementi določajo delovanje organizacije in njene specifične lastnosti, po katerih se le-to razlikuje od drugih organizacij. Za organizacijo je pomembno, da pozna svojo prevladujočo kulturo, saj le tako lahko razume obnašanje zaposlenih in njihovo odzivanje na vsakdanje probleme (Černetič, 2007, 281). Organizacijska kultura pomembno vpliva na odnos do organizacijskih sprememb, saj lahko zavira ali poveča možnosti organizacije hitremu prilagajanju sprememb na trgu (Darlington Mbeba, 2014). Za nekatere organizacijske kulture lahko rečemo, da imajo značaj statike, za druge pa da imajo značaj dinamike. V statični organizacijski kulturi gre za stabilnost, uniformiranost in rutino, vse je vnaprej urejeno. Pri dinamični kulturi pa je vse (pravila, norme, vloge, delovna mesta) v stalnem spreminjanju. Večina organizacijskih kultur je nekje vmes med obema skrajnostma (Ivanko 2000, 239).
Iz literature izhaja prepričanje, da je statična – formalna organizacijska kultura prisotna v javnem sektorju (Bradley in Parker, b.l.;; Roşca in Moldoveanu, 2010; Stefanescu in Panzaru, 2009), za razliko od organizacijske kulture v zasebnem sektorju, ki je njeno popolno nasprotje (Rus in Rusu, 2015). Navedeno prepričanje smo izbrali za izhodišče naše raziskave. V njej nas je zanimalo, katera izmed obeh oblik, statična – formalna ali dinamična – neformalna, najbolje označuje posameznike v izbranih organizacijah. Za potrebe raziskave smo uporabili anketni vprašalnik avtorjev, ki sta ga leta 2000 predstavila Robbins in Langton (2000). Anketni vprašalnik poleg socio-demografskih vprašanj sestavlja sedem trditev, ki se nanašajo na različne dimenzije statične in dinamične organizacijske kulture. Vrednost vsake dimenzije je lahko ocenjena z oceno med -2 in +2, kar pomeni, da skrajna vrednost statične dimenzije lahko zavzame vrednost +14, dinamične pa -14.
Empirična raziskava je bila s pomočjo anketnega vprašanja kot orodja za zbiranje podatkov izvedena v obdobju od junija do septembra 2018. K sodelovanju v raziskavi smo povabili zaposlene v javnem in v zasebnem sektorju, s prošnjo, da anketni vprašalnik posredujejo drugim zaposlenim v javnem in zasebnem sektorju. Na naše povabilo se je odzvalo 226 oseb, ki so izpolnile vprašalnik. Po začetni kontroli smo iz nadaljnje analize izločili 12 anketnih vprašalnikov zaradi prevelikega števila manjkajočih odgovorov na zastavljene trditve oziroma zaradi manjkajočih demografskih podatkov. V nadaljnjo analizo je bilo tako vključenih 214 veljavnih anketnih vprašalnikov.

4. Analiza in interpretacija podatkov

Zbrane podatke smo obdelali in analizirali s pomočjo statističnega paketa SPSS (verzija 22). V nadaljevanju predstavljamo vzorec, prikazujemo rezultate opisnih statistik ter rezultate analize variance in njihovo interpretacijo.

4.1 Predstavitev vzorca

Vzorec 214 oseb sestavlja 47% moških in 53% žensk. Največ anketiranih oseb, zajetih v vzorcu,  je bilo v starostni skupini od 31 do 40 let, in sicer 49%, najmanj pa v skupini nad 51 let, in sicer 10%. Starostna skupina do 30 let in starostna skupina od 41 do 50 let sta v vzorcu enakovredno zastopani. Velika večina anketiranih ima srednješolsko strokovno izobrazbo. Anketirani zasedajo v večini primerov (60 %) nižja delovna mesta (operativni izvajalci), 24 % jih zaseda delovna mesta na ravni operativnega managementa, 10 % na ravni srednjega managementa in 6 % na ravni vrhnjega managementa. Vzorec opredeljujeta še naslednji dve značilnosti: 87 % je zaposlenih za nedoločen čas in 13 % za določen; 51 % anketirancev prihaja iz javnega sektorja, 49 % pa iz gospodarstva, pri čemer je med njimi 11 % celotnega vzorca zaposlenih v proizvodni dejavnosti, 38 % pa v storitveni dejavnosti.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov o organizacijski kulturi

Analizo variance uporabljamo takrat, kadar analiziramo značilnosti razlik med povprečnimi vrednostmi za več kot dva vzorca, pri čemer so vzorci med seboj neodvisni. Analizo variance je primerno uporabiti v različnih situacijah. V primerih, ko analiziramo le eno spremenljivko, imamo pa več kot dva vzorca, bomo uporabili t.i. enostavno analizo variance (Bastič, 2006, 19). To analizo imenujemo tudi enosmerna analiza variance (one-way analysis of variance – ANOVA). Takšno ime ima ta metoda zato, ker celotno variiranje vrednosti razdelimo na variiranje vrednosti zaradi razlik znotraj vzorcev in na variiranje vrednosti zaradi razlik med vzorci. Obe sestavini variance nato primerjamo med seboj z F-testom (Šuster Erjavec in Južnik Rotar, 2013, 129). Pri analizi variance nas zanima, ali se mnenja različnih anketiranih skupin razlikujejo med seboj. Pri analizi variance imamo običajno opravka z dvema spremenljivkama: odvisno spremenljivko, ki jo proučujemo in neodvisno spremenljivko. Ta se v analizi variance imenuje faktor in nam populacijo oziroma vzorec razdeli v več skupin (Papler in Bojnec, 2015, 23). S testom analize variance ANOVA smo določali, katera izmed dveh oblik organizacijske kulture, statično – formalna ali dinamično – neformalna, najbolje označuje posameznike glede na področje njihove zaposlitve.

V tabeli 1 prikazujemo povprečne vrednosti za spremenljivko kultura po področjih zaposlitve anketiranih. Pozitivne povprečne vrednosti te spremenljivke pomenijo, da zaposlene bolj označuje statična – formalna organizacijska kultura, medtem ko njene negativne povprečne vrednosti pomenijo prav nasprotno: zaposleni se bolje počutijo v organizaciji z dinamično – neformalno organizacijsko kulturo.

Tabela 1: Povprečne vrednosti za spremenljivko kultura po področjih zaposlitve

Na podlagi dobljenih podatkov lahko ugotovimo, da zaposleni v javnem sektorju v povprečju izražajo večjo preferenco do formalne organizacijske kulture, medtem ko se zaposleni v zasebnem v povprečju bolj nagibajo k neformalni organizacijski kulturi. Vrednosti posameznih dimenzij, ki lahko zavzamejo vrednosti na intervalu med -14 in +14, so pri anketiranih v javnem sektorju zavzele najmanjšo vrednost -6, največjo pa +9, pri zaposlenih v zasebnem sektorju v proizvodni dejavnosti najmanjšo -6 in največjo +1, v storitveni dejavnosti pa je najmanjša ocenjena vrednost -8, največja pa +4.

Da lahko nadaljujemo s testom ANOVA, je potrebno preveriti, ali je izpolnjena predpostavka o enakosti varianc, kar storimo z Levenovim testom homogenosti varianc (Leven Test of Homogeneity of Variances). Rezultate testiranja prikazujemo v tabeli 2.

Tabela 2: Test homogenosti varianc

Iz rezultatov v tabeli 2 lahko razberemo, da znaša statistična pomembnost testa homogenosti varianc (Levenov test) 0.447, razlike med variancami pa niso statistično pomembne (p > 0.05). Zato lahko sprejmemo predpostavko o homogenosti varianc. Ker je pogoj o enakosti varianc izpolnjen, lahko uporabimo ANOVA statistiko, s katero bomo preverili, ali je izpolnjena predpostavka o enakosti povprečnih ocen.

Tabela 3: Test ANOVA med skupinami

Iz podatkov v tabeli 3 lahko po opravljenem testu ANOVA vidimo, da je v našem primeru izračunana verjetnost (Sig.) manjša od 0,05. To pomeni, da med skupinami obstajajo statistično pomembne razlike glede na organizacijsko kulturo, kar nam pove, da obstajajo razlike med izbranimi proučevanimi skupinami glede na to, katera oblika organizacijske kulture jih bolje označuje. Vendar nas zanima tudi, katere skupine podatkov se med seboj bistveno razlikujejo, zato smo opravili še dodatno analizo, ki se imenuje post hoc analiza. Z njo primerjamo povprečje vsake skupine s povprečjema preostalih dveh skupin (Bastič, 2006, 20). Iz izpisa rezultatov te analize, ki smo jo naredili s Tukejevo metodo in jo prikazujemo v tabeli 4, je razvidno, da obstajajo statistično značilne razlike v opredeljujoči organizacijski kulturi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju s področja proizvodnje ter tudi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju s storitvenega področja. Znotraj obeh skupin zaposlenih v zasebnem sektorju, to je med zaposlenimi v proizvodni in storitveni dejavnosti, pa glede opredeljujoče organizacijske kulture ne obstajajo statistično pomembne razlike.

Tabela 4: Post hoc analiza

5. Zaključek

V prispevku smo raziskovali področje organizacijske kulture, ki predstavlja pomemben element v življenju vsake organizacije in njenih zaposlenih. Opredeljena je kot amalgam, ki zaposlene znotraj neke organizacije združuje med seboj in jih na nek način tudi razmejuje od ostalih. Organizacijska kultura deluje kot sredstvo prilagajanja spreminjajočim se razmeram na trgu ter z njimi povezanih organizacijskih sprememb. S tem se povezuje tudi značaj, ki jo lahko ima organizacijska kultura, in sicer gre za statično – formalno ali za dinamično – neformalno obliko organizacijske kulture. Nekatere organizacije oziroma njeni zaposleni izražajo večjo nagnjenost do ene, nekateri pa do njene druge oblike, kar pomeni, da posameznike v organizacijah najbolje označuje ali ena ali druga oblika organizacijske kulture oziroma je ena izmed njih prevladujoča.

V prispevku nas je zato zanimalo, ali obstaja razlika med izražanjem nagnjenosti do statične oziroma nagnjenosti do dinamične oblike organizacijske kulture med zaposlenimi v javnem in zasebnem sektorju. Za potrditev izhodiščne predpostavke smo uporabili vprašalnik, ki sta ga oblikovala Robbins in Langton (2000), pri čemer smo trditve testirali s pomočjo ANOVA testa in post hoc analize.

Rezultati testa ANOVA so pokazali, da obstajajo statistično pomembne razlike med skupino zaposlenih v javnem sektorju in skupino zaposlenih v zasebnem sektorju glede na to, katera oblika organizacijske kulture jih bolj označuje. Nadalje smo z post hoc analizo ugotovili, da obstajajo statistično značilne razlike v opredeljujoči organizacijski kulturi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju v obeh podskupinah, medtem ko znotraj obeh podskupin statistično značilne razlike niso bile zaznane.

Ključne ugotovitve raziskave so, da zaposlene v javnem sektorju bolj označuje statična – formalna oblika organizacijske kulture, zaposlene v zasebnem pa dinamična – neformalna. Čeprav smo dokazali statistično pomembne razlike med skupinama, pa na podlagi opredeljenih minimalnih in največjih vrednosti posameznih trditev lahko sklepamo, da so vrednostne razlike med obema proučevanima skupinama zaposlenih vendarle precej majhne. Na podlagi rezultatov naše raziskave lahko zaključimo, da kljub zaznanim razlikam zaposlene v javnem in zasebnem sektorju opisujejo podobne značilnosti organizacijske kulture. Zagotovo bi zato bilo v prihodnje zanimivo opraviti nadaljnje analize, s katerimi bi proučevali razlike v organizacijskih kulturah med različnimi vrstami organizacij znotraj posameznega sektorja.

6. Literatura

Alvesson, M. 2013. Understanding organizational culture. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Bastič, M. 2006. Metode raziskovanja. Maribor: Eko¬nomsko-poslovna fakulteta.

Bititci, U.S., K. Mendibil, S. Nudurupati, P. Garengo in T. Turner. 2015. Dynamics of performance measurement and organisational culture, International Journal of Operations & Production Management, 26 (12): 1325-1350.

Bradley, L. in  R. Parker. Organisational culture in the public sector. Dostopno na: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan006307.pdf (25. 9. 2018).

Černetič, M. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija.

Darlington Mbeba, R. 2014. Essence of a Flexible Organisational Culture to Influence Change in the 21st Century Organisation. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5 (7): 663 – 670.

Darticléia, Da Rocha Soares, E. C. Oliva, E.K. de Miranda Kubo, V. Parente in K.T. Tanaka. 2018. Organizational culture and sustainability in Brazilian electricity companies.  RAUSP Management Journal. Dostopno na: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/RAUSP-07-2018-0038 (27. 9. 2018).

Easterby-Smith, M., R. Thorpe in P.R. Jackson. 2012. Management Research, 4th ed.. London: Sage.

Ivanko, Š. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola.

Ivanko, Š. in J. Stare. 2007. Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

Lipičnik, B. 1996.  Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska  fakulteta.

Mihalič, R. 2007. Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Mesner Andolšek, D. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: GV založba.

Ibrahim, N. A., R. Mahmood in M.S. Bakar. 2018. Strategic improvisation and HEIs performance: the moderating role of organizational culture, PSU Research Review. Dostopno na: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/PRR-01-2017-0009 (1.10.2018).

Ovsenik, M. in M. Ambrož. 2006. Upravljanje sprememb poslovnih procesov. Portorož:  Visoka šola za turizem.

Papler, D. in Š. Bojnec. 2015. Konkurenčnost in dejavniki dobave električne energije. Koper: Fakulteta za management.

Pietersen, C. 2017. Organizational culture: a foundational perspective. African Journal of Economic and Management Studies, 3 (8): 262-273.

Robbins, S. P. 2005. Organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

Robbins, S. P. in N. Langton. 2000. Organizational behaviour. Toronto: Prentice Hall.

Roşca, I. G. in Moldoveanu, G. 2010. The Tandem Culture – Organizational Bureaucracy in Public Sector.   Theoretical and Applied Economics, 17 (6): 7-16.
    
Rozman, R. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rozman, R. J. Kovač in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Rus, M. in D. O. Rusu. 2015. The Organizational Culture in Public and Private Institutions. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 187:  565 – 569.

Schermerhorn, J.R., J.G. Hunt in R.N. Osborn. 2005. Organizational Behavior. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ). 2018. Dostopno na: https://fran.si/iskanje?FilteredDictionaryIds=130&View=1&Query=+kultura (20.9.2018).

Stefanescu, C. in S. Panzaru. 2009. Specific features of the organisational culture of the local government. Review of General Management, 10 (2): 89-96.

Šuster Erjavec, H. in L. Južnik Rotar. 2013. Analiza podatkov s SPSS. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.

Tavčar, M. 2000. Razsežnosti managementa. Koper: Fakulteta za management Koper.

Tavčar, M. 2003. Kultura dežel in organizacij. V Management – nova znanja za uspeh, ur. S. Možina. Radovljica: Didakta.