MAG. BORUT RETELJ: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV (ODLIČNO ORODJE STROŠKOVNEGA RAČUNOVODSTVA)

Povzetek

Vsa uspešna podjetja imajo dober sistem spremljanja poslovanja, ker tako lažje preživijo na trgu, ki se nenehno spreminja. Eno od dobrih orodij stroškovnega računovodstva za spremljanje poslovanja je tudi uravnoteženi sistem kazalnikov. To orodje omogoča spremljanje in obdelavo stroškov ter pogled tudi skozi ostale vidike poslovanja podjetja. Orodje omogoča ugotavljati stroške, ki bodo prispevali k povečevanju prihodkov, vendar pa je vpeljava takšnega orodja zelo zahtevna. Da bo orodje koristno in uporabno, mora biti vpeljava le-tega projekt celotnega podjetja na vseh nivojih in ne samo stroškovnega računovodstva. Pri uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov obstajajo tudi slabosti, ki se jih moramo zavedati. Koristi tega orodja merimo v uporabnosti in enostavnosti ter v pridobivanju kvalitetnejših podatkov.

Ključne besede: uravnoteženi sistem kazalnikov, stroškovno računovodstvo, neračunovodske in računovodske informacije

Abstract

All successful companies have a good system of business monitoring, because it is easier to survive on a market that is constantly changing. One of the good cost accounting tools for monitoring business is also a balanced scorecard. This tool allows you to monitor and process costs and view other aspects of your business. The tool allows you to identify costs that will contribute to increasing revenues, but the implementation of such a tool is very demanding. In order for the tool to be useful and beneficial it should be the introduction of the entire company's project at all levels and not just cost accounting. When using a balanced scorecard, there are also weaknesses that we must be aware of. The benefits of this tool are measured in the usability and simplicity, as well as in gathering more quality data.

Keywords: balanced scorecard, cost accounting, non-accounting and accounting information

1. Uvod

Vsa podjetja so na trgu podvržena močni konkurenci, zato preživijo le najboljša. Če želi podjetje postati vrhunsko v svoji panogi, mora nenehno izboljševati svoje poslovanje. Podjetje si mora tako izdelati svoj sistem stroškovne učinkovitosti. Velikokrat podjetje naleti na dilemo, da tehta med vlaganjem in varčevanjem. Učinkovita rešitev v takšnem primeru je lahko tudi izdelava sistema, ki bo povezoval neračunovodske in računovodske informacije. Računovodske informacije dajejo praviloma podatke za preteklost in zanemarjajo učinke, ki jih lahko dajejo neračunovodske informacije. Tako je lahko vprašljivo, ali bi vlagali v posodobitev proizvodnje, kjer bomo izpostavljeni novim finančnim obveznostim, ali pa bomo vlagali manj ali pa skoraj nič, da bomo imeli boljši izkaz poslovnega izida. O posledicah v prihodnosti se navadno pri računovodskih informacijah ne sprašujejo, še posebej, če je poslovodstvo nagrajevano po uspešnosti poslovanja podjetja.

Pri spremljanju uspešnosti poslovanja podjetja nikakor ne moremo izključiti pomembne vloge, ki jih imajo neračunovodske informacije. Te informacije lahko dopolnjujejo sliko, ki jo kažejo računovodski podatki, kot so dobiček in denarni tokovi. Lahko bi celo trdili, da neračunovodske informacije vse bolj pridobivajo pomen. Pri tem neračunovodske informacije razumemo kot tiste informacije, ki se nanašajo na nedenarne kategorije oziroma niso izražene v denarni merski enoti. Samo z računovodskimi informacijami podjetje težko ugotavlja, kaj dela prav in česa ne. Pri tem so pomembni tudi računovodski kazalniki, ki predstavljajo neke vrste varovalo. S tem ko podjetje vrednostno (denarno) izkazuje uspešnost poslovanja, lahko preverja, ali je izbralo pravilno strategijo (niso namreč vse strategije dobičkonosne) v povezavi z neračunovodskimi kazalniki in ali je za spremljanje uspešnosti izbralo pravilne neračunovodske kazalnike. Strategija je lahko povsem pravilna, toda kazalniki nezadostno ali neustrezno merijo dejavnosti in druge dejavnike (Rejc, 1996, str. 21).

Za sprejemanje dobrih odločitev menedžerji potrebujejo ustrezne informacije, kar je pri strateških odločitvah problematično. Te odločitve so navadno neponovljive, zato je težko vzpostaviti formalen sistem zbiranja podatkov. Kljub temu da so računovodske informacije bistveni del informacijske podlage o podjetju, nam velikokrat ne povedo dovolj. Za dobro oceno konkretnega podjetja moramo upoštevati vrsto kvalitativnih informacij o poslovanju podjetja.

Lipičnik (1992, str. 10) meni, da je dobiček za vsako ceno slab cilj, ker lahko pripelje do slabega poslovanja. Po njegovem mnenju je minimalni temeljni cilj ohranitev podjetja. Za doseganje tega cilja pa ponuja še dodatne cilje:
-    razvoj podjetja (npr. širjenje poslovanja, novi trgi, nove tehnologije);
-    zadovoljevanje potreb družbe, ki je naravna podlaga za dobiček;
-    obveznosti do okolja (npr. skrb za zdravo okolje, zaposlovanje delovne sile, razvoj šolstva, javni red in varnost); prizadevanje za dosego cilja v bistvu le ustvarja ugodne razmere za poslovanje podjetja na daljši rok.

Neračunovodski kazalci kot nedenarni način izražanja poslovnih kategorij in pojavov niso novost in so prikazani ali izračunani na osnovi nedenarnih kategorij ter zato izraženi v nedenarni merski enoti. Številna podjetja že imajo sisteme merjenja uspešnosti, ki vključujejo finančne in nefinančne kazalnike, ter slednje uporabljajo za izboljšave pri sprejemanju odločitev in v poslovanju s strankami (Retelj, 2008, str. 16).

2. Uravnoteženi sistem kazalnikov

Uravnoteženi sistem kazalnikov je več kot taktični ali operativni sistem merjenja. Inovativna podjetja ga uporabljajo kot strateški menedžerski sistem za dolgoročno izvajanje svoje strategije. Področja, ki so merjena v sistemu se uporablja za izvajanje ključnih menedžerskih procesov:
-    pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije;
-    posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalnikov;
-    načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud;
-    učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja (Kaplan, Norton, 2000, str. 20-22).

Uravnoteženi sistem kazalnikov poudarja, da morajo biti računovodski in neračunovodski kazalniki del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Odgovorni za sprejemanje odločitev se morajo zavedati finančnih posledic svojih odločitev in ukrepov. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov so več kot le naključna zbirka finančnih in nefinančnih kazalnikov uspešnosti ter izhajajo iz procesa ''od zgoraj navzdol'', ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov bi moral poslanstvo in strategijo poslovne enote pretvoriti v oprijemljive cilje in kazalnike. Kazalniki kažejo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delničarje in stranke ter notranjimi kazalniki ključnih poslovnih procesov in inovacij ter učenja in rasti. Uravnoteženi kazalniki so med kazalniki rezultatov (posledic preteklega dela) in kazalniki, ki spodbujajo prihodnje poslovanje. Sistem pa je uravnotežen med objektivnimi, lahko določljivimi kazalniki rezultatov in subjektivnimi gibali njihove uspešnosti (Fijavž, 2006, str. 27).

Menedžerji podjetij morajo povezati kratkoročne poslovne cilje z dolgoročno vizijo in strategijo poslovanja. Tako se bodo osredotočili na dejavnike, ki ne bodo vplivali samo na sedanje poslovanje, ampak tudi na bodoče ter posledično tudi na njihove rezultate. Pri svojem ravnanju se bodo usmerili na nekaj kritičnih kazalnikov in na pomembna ciljna področja.

Uravnoteženi sistem kazalnikov pridobi na svoji vrednosti, ko postane del sistema podjetja. Menedžerjem ponuja novo orodje za usmerjanje družbe skladno s strategijo in vpliva na dolgoročen uspeh podjetja, srednji menedžment se ukvarja s problematiko na svojih področjih, stroškovno računovodstvo v podjetju pa skupaj z ostalimi službami meri in spremlja uresničevanje strategij menedžerjev ter ocenjuje stroškovno učinkovitost podjetja.

Cilj vsakega podjetja je ustvarjanje vrednosti za njegove lastnike. Ustvarjanje vrednosti mora biti v skladu s poslanstvom podjetja. Pripomoček pri izvajanju ciljev in načinu vplivanja na obnašanje zaposlenih predstavlja sistem merjenja uspešnosti, ki z merljivimi kazalniki opisuje strategijo. Če vodstva podjetij ne sprejemajo samo sistema merjenja, ampak tudi filozofijo uravnoteženega sistema kazalnikov, lahko govorimo o strateško usmerjenih podjetjih (angl. Strategy Focused Organizations). Tako lahko ob smiselni uporabi uravnoteženega sistema kazalnikov le-ta prodira v vse sfere poslovanja ter pozitivno spreminja celotno organizacijo in kulturo podjetja. Kazalniki, ki jih oblikujemo znotraj vsakega od teh štirih vidikov, naj bi zagotavljali odgovore na štiri različna vprašanja (Articles Balanced Scorecard, 2006):
-    finančni vidik: kako nas vidijo naši delničarji;
-    vidik poslovanja s strankami: kako nas vidijo naše stranke;
-    vidik notranjih poslovnih procesov: v katerih poslovnih procesih, tako kratkoročnih kot dolgoročnih, moramo izkazati svojo odličnost;
-    vidik učenja in rasti: kako naj okrepimo svojo sposobnost za spremembe in izboljšave.

Tako lahko ugotovimo, da je uravnoteženi sistem kazalnikov odlično orodje stroškovnega računovodstva, ki povezuje celotno podjetje in njegove službe ter zmanjšuje razkorak med strateškim in operativnim menedžmentom.

3. Različni vidiki

3.1. Finančni vidik

Finančnik vidik je torej vidik lastnikov družbe, ki zajema kazalnike, ki vključujejo temeljno mero uspešnosti poslovanja in druge finančne kazalnike (Keržan, 2005, str. 28). Sestavljajo ga finančni kazalci, ki izražajo pomembne informacije za lastnike ter dolgoročne poslovne rezultate.

Uravnoteženi sistem kazalnikov ima finančni vidik, saj so finančni kazalci koristni pri povzemanju izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukrepov. Kazalniki finančne uspešnosti kažejo, ali strategija ter njeno uveljavljanje in izvajanje v podjetju prispevajo h končnemu izboljšanju. Finančni cilji so v veliki večini primerov povezani z donosnostjo prihodkov iz poslovanja in dobičkonosnostjo poslovnih sredstev.

3.2. Vidik poslovanja s strankami

Podjetja se morajo zavedati, da morajo v današnjem okolju najprej zagotavljati kakovostne izdelke oziroma storitve, vendar pa ne smejo pozabiti na ceno in na zadovoljstvo stranke. Vidik poslovanja s strankami omogoča managerjem določiti cilje in merila za doseganje uspešnosti poslovanja s posameznimi odseki oziroma segmenti kupcev na posameznih trgih (Hočevar et al., 2003, str. 226). Omogoča podjetjem tudi uskladitev njihovih osnovnih kazalnikov na področju poslovanja s strankami kot so:
-    zadovoljstvo;
-    zvestoba;
-    ohranjanje in pridobivanje strank;
-    dobičkonosnost s ciljnimi segmenti strank in trga.
V preteklosti so se podjetja lahko osredotočala na svoje notranje zmogljivosti s poudarjanjem uspešnosti izdelkov in tehnoloških inovacij. Toda tista podjetja, ki niso zaznala potreb svojih strank, so pozneje ugotovila, da jih tekmeci lahko prehitijo z izdelki in storitvami, ki so bolj prilagojeni željam strank. Tako podjetja svojo pozornost usmerjajo navzven proti strankam. Če želijo podjetja dosegati dolgoročno finančno uspešnost, morajo izdelovati in prodajati izdelke in storitve, ki jih kupci cenijo.

3.3. Vidik notranjih poslovnih procesov

Notranji poslovni procesi so vsi procesi, ki potekajo v sklopu podjetja in so namenjeni ustvarjanju vrednosti za podjetje (Hočevar et al., 2003, str. 227). V večini podjetij so obstoječi sistemi za merjenje uspešnosti poslovanja osredotočeni na izboljševanje obstoječih poslovnih procesov.

Vidik notranjih poslovnih procesov daje odgovor na vprašanje, kateri so tisti procesi v poslovanju, ki jih podjetje mora obvladovati, da bo lahko ciljnim strankam posredovalo vrednost in izpolnilo pričakovanja ter cilje lastnikov.

Verigo vrednosti oblikujejo medsebojno povezane dejavnosti, funkcije, ki zagotavljajo vrednost v proizvodu oziroma storitvi (Hočevar et al., 2003, str. 227). Veriga vrednosti notranjih poslovnih procesov se začne s procesom inovacij, s katerim v podjetju ugotavljajo obstoječe potrebe strank in razvijajo nove rešitve za zadovoljevanje teh potreb. Procesu inovacij sledi operativni proces, v katerem podjetje dostavi izdelke in storitve strankam. Veriga vrednosti notranjih poslovnih procesov se konča s poprodajno storitvijo, ko po opravljenem nakupu podjetje ponudi strankam storitve, ki povečujejo vrednost, ki so jo stranke prejele s ponudbo izdelkov in storitev podjetja.
 
3.4. Vidik učenja in rasti

Podjetja, ki želijo dosegati dolgoročne ambiciozne cilje finančne rasti, morajo investirati v svojo infrastrukturo:
-    sposobnost zaposlenih;
-    informacijske sisteme;
-    organizacijske postopke.
Izzivi dinamičnega okolja zahtevajo od podjetij, da usmerijo svojo pozornost v ustvarjanje te infrastrukture, ki postaja glavna konkurenčna prednost v dobi znanja. Vidik učenja in rasti kaže katera neotipljiva sredstva mora podjetje razviti za podporo svojih notranjih procesov in za potrebe svojih strank.

Cilji, postavljeni v finančnem vidiku, vidiku poslovanja s strankami in vidiku notranjih poslovnih procesov, torej opredeljujejo procese, ki jih mora podjetje kakovostno izvajati, če želi doseči uspešnost poslovanja. Cilji vidika učenja in rasti so gibalo za doseganje odličnih rezultatov v teh prvih treh vidikih. Podjetju pa zagotavljajo infrastrukturo za dosego ambicioznih ciljev (Fajt, 2005, str. 19).

4. Stroškovno računovodstvo

Klasično stroškovno računovodstvo proučuje stroške in primerja njihove odmike (med načrtovanimi in uresničenimi). Velikokrat se v podjetju zgodi, da finančno-računovodska funkcija preveč vpliva na to, da se v podjetju kakšna aktivnost ne izpelje, kot da bi merili potencialne učinke načrtovanih aktivnosti.

Uravnoteženi sistem kazalnikov ponuja enostavno rešitev za spremljanje dogajanja v podjetju in hitro reagiranje na nezaželene dogodke ter ponuja povezovanje z ostalimi tremi vidiki poslovanja podjetja.

Stroškovno računovodstvo lahko tudi drugače interpretira zbrane podatke, ki so dopolnjeni in interpretiranimi z ostalimi vidiki poslovanja podjetja. Posledica tega je, da se finančno-računovodska funkcija ne dojema več kot najpomembnejša funkcija v podjetju, ampak  je enakopravna z ostalimi funkcijami. Naloga stroškovnega računovodstva je, da ugotavlja stroške in jih poveže s prihodki, predvsem pa mora ugotoviti, kateri stroški bodo v prihodnosti povzročili povečanje prihodkov oziroma kateri stroški bodo povzročili dolgoročne prihodke.

Zelo pomembna naloga finančnega vidika, v katerem je tudi stroškovno računovodstvo, pa je, da preverja točnost in verodostojnost podatkov. S pravimi podatki lahko vodstvo podjetja sprejema prave odločitve, z napačnimi podatki pa lahko vodstvo spravi podjetje v bankrot. Funkcija stroškovnega računovodstva se zato ne zmanjša, ampak le preusmeri v boljšo interpretacijo stroškovnega dogajanja in nadziranja pravilnega zajemanja podatkov, kar posledično pomeni, da ima celotno podjetje boljši pregled nad svojim poslovanjem.

5. Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov

Prednost modela uravnoteženega sistema kazalnikov je v tem, da ga lahko uporabljajo podjetja v katerikoli gospodarski panogi. Samo sklop kazalnikov je lahko različen glede na različna konkurenčna okolja, ki morajo biti prilagojeni viziji oziroma poslanstvu podjetja.

Največja prednost je vsekakor tudi v tem, da meri dolgoročno uspešnost podjetja na osnovi sprejete strategije podjetja (Borjančič, 2005, str. 60). Rejc (1999, str. 100) vidi prednosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov v:
-    povezanosti: podjetje povezuje in usklajuje številna navidezno ločena, v resnici pa odvisna področja konkurenčnega poslovanja. S tem ko so menedžerji prisiljeni obravnavati vse pomembne kazalnike hkrati, lahko preprečijo dosego izboljšav na enem področju na račun drugih področij.
-    Nefinančnih kazalnikih: metoda zahteva, da menedžerji izberejo omejeno število kazalnikov za vsakega od štirih vidikov in se osredotočijo na ključne dejavnike strategije podjetja. Uravnoteženi sistem kazalnikov odpravlja prepad med kratkoročnim merjenjem uspešnosti, kot so finančni kazalniki, in merjenjem dolgoročne uspešnosti podjetja.
-    Uresničevanju strategije: bistvo uravnoteženega sistema kazalnikov je strategija in ne nadzor, kar je značilno za klasične načine merjenja. V sodobnih okoliščinah ni mogoče natančno predpisati, kako naj zaposleni dosegajo cilje. Uravnoteženi sistem kazalnikov vključuje zaposlene v izbiro takšnih dejanj, ki bodo vodila do skupnega cilja. Zato je pomembno, da so z modelom uravnoteženega sistema kazalnikov seznanjeni vsi zaposleni.
-    Uporabnosti: uporabniki informacij, ki jih daje uravnoteženi sistem kazalnikov, so tako notranji kot zunanji. Finančni vidik in vidik poslovanja s kupci sta zunanja vidika, ker opisujeta poglede zunanjih oseb (delničarjev, kupcev) na podjetje. Druga dva vidika pa prikazujeta notranje poslovanje podjetja.

Uravnoteženi sistem kazalnikov prinaša tudi slabosti. Na prvi pogled je sistem zelo prepričljiv, enostaven in lahko razumljiv. V njegovem ozadju pa so zapleteni procesi, ki za temeljito in uspešno uvedbo zahtevajo udejstvovanje celotnega podjetja in največjo možno podporo vodstva. Druga slabost je v pomanjkanju sodelovanja vseh zaposlenih. To lahko privede do tega, da so, kljub dobro oblikovanemu uravnoteženemu sistemu kazalnikov, informacije, ki jih ta sistem zagotavlja, neuporabne (Disadvantages of Balanced Scorecard, 2006).

Po Hočevarju (2002, str. 95) uravnoteženi sistem kazalnikov odpravlja slabosti, kljub temu pa bi se morali v podjetjih zavedati vsaj treh omejitev:
-    uravnoteženi sistem kazalnikov ni revolucionaren in nov način merjenja uspešnosti poslovanja. Tako v teoriji kot v praksi so že uvajali nefinančne kazalnike za merjenje uspešnosti poslovanja. Podjetja morajo le dopolniti obstoječe merjenje.
-    Uravnoteženi sistem kazalnikov je nepopoln, čeprav zajema številna pomembna področja poslovanja, vendar ti vidiki v predlaganem modelu niso popolni.
-    Uravnoteženi sistem kazalnikov je obsežen sistem kazalnikov in informacij, kar lahko povzroči težave pri ocenjevanju uspešnosti poslovanja podjetja kot celote oziroma pri primerjanju poslovanja podjetja z drugimi.

Obstaja še nekaj slabosti uvajanja uravnoteženega sistema kazalnikov, katerih vzroki so v neustreznih organizacijskih procesih:
-    najem neizkušenih svetovalcev;
-    uvajanje sistema kazalnikov zgolj za nagrajevanje;
-    premalo vključenih posameznikov;
-    predolg proces razvoja;
-    pomanjkanje predanosti vodstvenih delavcev.

Vpeljava uravnoteženega sistema kazalnikov tako ni primerna le za velika podjetja, temveč tudi za srednja in mala. Pri tem je treba upoštevati razliko med organizacijsko strukturo in vodstvenim procesom malih, srednjih in velikih podjetij. Vpeljava obsega enake procese in korake kot pri velikih podjetjih. Glavna razlika med njimi je v trajanju procesa vpeljave. Pri manjših podjetjih je le-ta hitrejši. Uspeh vpeljave uravnoteženega sistema kazalnikov tako v mala, srednja kot tudi velika podjetja pa je odvisen od tega, ali zaposleni delujejo v skladu s strateškimi cilji podjetja (Andersen et al., 2001, str. 1–4).

6. ZAKLJUČEK

Tradicionalno merjenje uspešnosti poslovanja se v veliki meri nanaša na preteklo poslovanje, zajema pa podatke, ki v veliki meri izhajajo le iz računovodske službe. V hitro menjajočih se razmerah poslovanja takšno ocenjevanje uspešnosti ne more biti dolgoročno uspešno, saj ne upošteva vseh dejavnikov, ki dejansko vplivajo na uspešnost poslovanja.

Ena izmed največjih pomanjkljivosti tradicionalnega sistema je v tem, da ne upošteva  zaposlenih, kupcev in notranje organizacije podjetja. Vse našteto lahko odločilno vpliva na novo dodano vrednost in dolgoročni obstoj podjetja.

Dolgoročen uspeh podjetja je največkrat drugačen od kratkoročnega, saj na dolgoročnega vplivajo še drugi dejavniki poslovanja, zato moramo na poslovanje podjetja gledati iz več različnih vidikov, kot nam ga lahko ponuja uravnoteženi sistem kazalnikov.

Klasična naloga stroškovnega računovodstva je, da ugotavlja stroške z namenom, da jih zmanjša. Uravnoteženi sistem kazalnikov pa ne teži k zmanjševanju stroškov, ampak tudi k ugotavljanju stroškov, da najde tiste, ki zagotavljajo povečanje ali dolgoročnost prihodkov. Na usposabljanje zaposlenih bo tradicionalno računovodstvo gledalo kot strošek, pri modernem računovodstvu pa možnost za dvig produktivnosti zaposlenih in s tem povečanje konkurenčnosti na trgu.

Ugotavljam, da je uravnoteženi sistem kazalnikov orodje stroškovnega računovodstva, ki zagotavlja sodobno merjenje uspešnosti podjetja. Vpeljava le-tega pa ne sme biti samo projekt stroškovnega računovodstva, ampak celotnega podjetja na vseh ravneh poslovanja.

7. LITERATURA IN VIRI

1.  Articles Balanced Scorecard, (URL:http://www.balancedscorecardsurvival.com/articlebalancedscorecard.html), 16.2.2016
   2.    Andersen, H. et al. (2001) Balanced Scorecard Implementation in SMEs: reflection in literature and practice, 2GC Conference paper, Kopenhagen.
   3.    Borjančič, J. (2005) Sistem kazalnikov za merjenje uspešnosti poslovanja podjetja Solkanska industrija apna, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   4.    Disadvantages of Balanced Scorecard, (URL: http://www.balancedscorecardsurivival.com/DisadvantagesOfBalancedScorecard.html) 16.2.2006
   5.    Fajt, O. (2005) Uravnoteženi sistem kazalnikov v podjetjih in v državni upravi. Specialistično delo, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   6.    Fijavž, P. (2006) Oblikovanje neračunovodskih informacij za ugotavljanje dolgoročne uspešnosti podjetja X, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   7.    Hočevar, M. (2002) Planiranje in kontrola poslovanja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   8.    Hočevar, M. Prednosti in omejitve metode BSC, (URL: http://www.zls-zveza.si/RL/Arhiv/RL_3_2003_Hocevar.pdf), 1.2.2003.
   9.    Hočevar, M., Jaklič, M. (2003) Ustvarjanje uspešnega podjetja: akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju, Ljubljana, GV založba.
   10.    Kaplan, S. R,, Norton, P. D. (2000) Uravnotežen sistem kazalnikov: The Balanced Scorecard, Ljubljana, Gospodarski vestnik, 2000.
   11.    Keržan, J. (2005) Nadgradnja informacijskega sistema za vodenje in spremljanje uresničevanja strategije HSE z uravnoteženim sistemom kazalnikov, Ljubljana, Ekonomska fakulteta, 2005.
   12.    Lipičnik, B. (1992) Organizacija podjetja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   13.    Rejc, A. (1996) Vloga nefinančnih kazalnikov za presojanje uspešnosti poslovanja v novem poslovnem okolju, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   14.    Rejc, A. (1999) Sodobni pogledi na merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.
   15.    Retelj, B. (2008) Sodobno ugotavljanje uspešnosti dobičkovnih mest odgovornosti v izbranem podjetju, Ljubljana, Ekonomska fakulteta.