DR. DUŠAN GOŠNIK, DR. MASSIMO MANZIN: USPEŠNOST PROJEKTOV V MAJHNIH IN SREDNJIH STORITVENIH PODJETJIH

Povzetek
V članku obravnavamo prakso izvajanja projektov v storitvenih majhnih in srednjih podjetjih (MSP) v Sloveniji. Na vzorcu 79 storitvenih MSP smo raziskali kakšno vrsto projektov najpogosteje izvajajo, kakšno vrsto organizacijskih struktur za delo na projektih uporabljajo, najvplivnejše odločevalce, vplivne dejavniki na uspešnost projektov ter kriterije ocenjevanja uspešnosti projektov. Rezultati kažejo, da storitvena MSP najpogosteje na projektih uporabljajo čisto projektno strukturo za izvedbo projektov, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odločevalci vodje projektov, da najpomembneje na imajo na uspeh projektov največji vpliv jasno določeni cilji  projekta ter, da se na projektih največ osredotočajo na zadovoljstvo naročnikov. Rezultate predstavljamo grafično s pomočjo deskriptivne statistike.
Ključne besede: projekt, management, storitve, majhno, srednje, podjetje, MSP, uspešnost, Slovenija,
Project performance in small and medium service enterprises

Abstract
In this article, we discuss project performance in small and medium service enterprises (SMEs) in Slovenia. We have included a sample of 79 service SMEs. We researched what type of projects service SMEs most often perform, what type of project organizational structures they use, who are the most influential decision makers on projects, which are key influencing factors for project performance and what criteria do service SMEs use for evaluating project performance. The results show that service SMEs most often use a pure project structure, that project managers are the most influential decision makers, that project performance is most significantly influenced by clearly defined project objectives and that projects place the greatest emphasis on customer satisfaction. Results are presented graphically with the use of descriptive statistics.
Key words: project, management, services, small, medium, company, SME, performance, Slovenia

1. Uvod

Projektni management zaradi svoje učinkovitosti omogoča podjetjem, da hitreje reagirajo na spremembe iz okolja. Na uspešnost projektov vplivajo mnogi dejavniki: kakovostna priprava in zagon projekta, izkušenost vodje projekta ter učinkovita projektna organizacija s primerno projektno strukturo. Projektni management obsega dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja projektov. Področje managementa projektov je dobro raziskano, čemu pričajo razikave različni avtorjev s tega področja (Heerkens 2002; Thomsett 2002; White in Fortune 2002; Bryde 2003; Rozman in Stare 2008; Murphy in Ledwith 2007; Kerzner 2009; Stare 2011;  Stare 2020). Manj od teh raziskav preučuje uspešnost projektov specifično  malih in srednjih (MSP) storitvenih podjetjih. Procesi katerem se storitve izvajajo in posredujejo potrošniku so lahko posebne vrste procesov, ki jim pravimo projekti, njihovo planiranje, organiziranje, vodenje ter nadziranje imenujemo projektni management.

Ta članek obravnava področje projektnega managementa na primeru storitvenih MSP v Sloveniji. V nadaljevanju predstavljamo področje projektov v stortvenih podjetjih, opisujemo opredelitve uspešnosti projektov s strani različnih avtorev ter izvedbo ter rezultate raziskave  z  diskusijo, omejitvami ter zaključkom.

1.1 Projekti, storitve in majhna ter srednje velika podjetja (MSP)

Značilnosti storitev vplivajo na zasnovo in izvedbo projektov v storitvenih podjetjih. Kotler (1998, 464) opredeljuje temeljno značilnost storitve to, da po svoji naravi neotipljive. Lovelock (1998, 5) poudarja minljivost storitev in pravi, da storitve ustvarjajo korist za odjemalca v času. Gronroos (1990, 27) izpostavlja temeljno lastnost storitev, ki je, da rešujejo nek specifičen problem za odjemalce.
Storitve lahko razvrščamo po različnih kriterijih, npr. komu so namenjene, vrste storitev, storitve, ki jih izvajalec oblikuje po željah odjamalca in podobno. Npr. Izdelki so fizično blago, vendar je proces njihovega nastanka, oblikovanja, razvoja, prav lahko opredelimo kot storitev (Vodopivec in Godnič 2015, 131). Običajno pri opredelitvah storitev lahko upoštevamo lahko z vidika področja dejavnosti ali kot proces (procesni vidik). Storitve so v tem pogledu procesi, ki ustvarjajo vrednost za odjemalca (Vodopivec in Godnič 2015, 131). Izvajanje projektov v MSP ima več posebnosti v primerjavi z mikro ali z velikimi podjetji. MSP so velikokrat prilagodljivejša, sodelovanje z naročniki je tesnejše, so bolj inovativna, hitreje se odzivajo na spremembe na trgu ter imajo manj kompleksne organizacijske strukture ter posledično učinkovitejše notranje komunikacijske poti v primerjavi z velikimi podjetji. Na drugi strani imajo MSP tudi slabost, npr. manjšo ekonomijo obsega ter ožja področja poslovanja kot velika podjetja (Audretsch et al. 1998; Murphy in Ledwith 2007).

1.2  Dejavniki uspešnosti projektov

Kerzner (2009) opredeljuje uspešnost projektov po merilih časa, kakovosti in stroškov in jih imenuje primarni dejavniki uspeha projektov (Kerzner 2009; Stare 2011, 29). Prav tako Kerzner (2009) opredeljuje sekundarne dejavnike uspeha, ki so: zadovoljstvo naročnika, poznejši posli, finančni uspeh, tehnična dovršenost, etični, varni rezultati projekta, zdravju nenevarni ter okolju prijazni  (izdelki, storitve) ter zadovoljstvo zaposlenih.

Heerkens (2002) kot pomemben dejavnik uspešnosti projektov poudarja koristi  ustvarjenih izdelkov in storitev ter s tem koristi projekta za uporabnika. Thomsett (2002) kot pomemben dejavnik uspešnosti projekta prav tako navaja uresničitev pričakovanj naročnika, ki so bila izražena in opredeljena v zahtevah projekta ob začetku. Sem spadajo dogovorjeni načini sodelovanja med naročnikom in izvajalcem ter skrite želje in zahteve naročnika, ki jih izkušen vodja projekta pravočasno zazna in upošteva v izvedbi projekta.

Uspeh projekta lahko razumemo kot doseganje njegovih ciljev znotraj opredeljenega časa, stroškov in doseganje zahtevane kakovosti (Verzuh 1999, 17). Prav tako uspešen projekt pomeni visoko zadovoljstvo naročnika, projekt izveden z malo spremembami ter brez oviranja glavnega delovnega toka nadrejene organizacije (Bogdanović et al. 2008, 13). Po predlogu Murphyja in Ledwitha (2007) lahko pri ocenjevanju uspešnosti zaključenih projektov vključimo: kako jasno smo določili cilje projekta, (2) kakšna je podpora vodstva podjetja na projektu, (3) kako smo zagotovili primerne vire, (4) kako smo planirali in nadzorovali projekt, (5) kako smo upoštevali zahteve naročnika ter (6) kako smo obvladovali tveganja projekta. V zvezi s projekti Stare (2011, 29) in Rozman in Stare (2008) navajajo, da so merila uspeha projektov dobičkovnost, usklajenost s strategijo, ustreznost rezultata projekta poslovnemu namenu, zadovoljstvo naročnika in drugih udeležencev, povečanje ugleda in pridobitev novih poslov.

Vse te vidike uspoešnosti projektov vključujejo tudi merila za doseganje odličnosti projektov po Westerveld-u (2003) in prav tako IPMA model uprojektne odličnosti (Bogdanović et al. 2008, 188). V zvezi z merili uspešnosti projektov Thomsett (2002) opozarja, da pretirana osredotočenost vodje projekta na merila lahko povzroči pretirano osredotočenost vodje na npr. izvedbene roke in stroške na račun slabše kakovosti (Stare 2011, 31).

Glede na podobne predhodne raziskave na tem področju (Murphy in Ledwith 2007; Gošnik in Manzin 2018) smo na podoben način zasnovali in izvedli tudi to raziskavo. V nadaljevanju predstavljamo rezultate.

2. Metodologija raziskovanja

V tej raziskavi predstavljamo rezultate obsežnejše raziskave na tem področju iz leta 2018 (Gošnik in Manzin 2018). Takrat sta vključila tako proizvodna kot storitvena MSP. Ker imajo storitvena podjetja mnoge posebnosti, kar smo predstavili v uvodu, v tej raziskavi omejujemo le na storitvena MSP. Tako predstavljamo rezultate iz raziskave v letu 2018 samo na vzorcu storitvenih MSP v Sloveniji. Zajeli smo vzorec 79 storitvenih MSP. Za zbiranje podatkov smo uporabili podobni anketni vprašalnik, ki sta ga uporabila Murphy in Ledwith (2007). V tej raziskavi predstavljamo odgovore na sledeča raziskovalna vprašanja (RV):
RV1: S kakšno vrsto projektov se storitvena MSP v Sloveniji najpogosteje srečujejo?
RV2: Kakšno vrsto projektnih organizacijskih struktur storitvena MSP v Sloveniji pri izvajanju projektov najpogosteje uporabljajo?
RV3: Kateri so najvplivnejši odločevalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP?
RV4: Kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov v storitvenih MSP?
RV5: Kateri so kriteriji ocenjevanja uspešnosti projektov v storitvenih MSP?
Rezultate predstavljamo grafično v obliki tabel in s pomočjo osnovne deskriptivne statistike.

3. Raziskava in analiza rezultatov

V nadaljevanju v obliki grafov in preglednic predstavljamo ugotovitve te raziskave: podajamo komentarje ter zaključimo z omejitvami in možnimi smermi bodočih raziskav na tem področju.

3.1 Vrsta projektov, ki se izvajajo v storitvenih MSP
Raziskovalno vprašanje 1 se je nanašalo na vrsto projektov, ki se najpogosteje izvajajo v storitvenih MSP. Rezultati (Slika 1) kažejo, da smo v vzorec zajeli v storitvena MSP v Sloveniji, v katerih v večini izvajajo projekte povezane z informacijsko tehnologijo (51%), projekte vezane na storitve v gradbeništvu (14%), projekte izvajanja ostalih storitev (8%) ter projekte storitev vezane na tehnično tehnološki razvoj (6%).
 

Slika 1: Najpogostejša vrsta projektov v storitvenih MSP v Sloveniji

3.2 Najpogostejša projektna organizacijska struktura v izvedbi projektov  v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 2 se je nanašalo na vrsto projektnih organizacijskih struktur v izvedbi projektov storitvenih MSP. Rezultati na Sliki 2 kažejo, kolikšen odstotek podjetih uporablja kakšno organizacijsko strukturo za podporo projektnemu načinu dela. Slika 2 kaže, da storitvena MSP najpogosteje na projektih uporabljajo čisto projektno strukturo za izvedbo projektov, kar je odgovorilo kar 34,2 % vseh podjetij, sledi matrična projektna struktura (31,6%), projektna pisarna (21,5%) ter funkcijska struktura (12,7%). Ocenjevali smo, da storitvena MSP zaradi manj razpoložljivih kadrov uporabljajo največ funkcijsko organiziranost s podporo projektne pisarne. Pokazalo se je drugače. Rezultat, ki ga kaže Slika 2, je lahko tudi posledica tega, da je najpogostejša opredeljena oblika projektov bila zaznana kot informacijski projekti (Slika 1).
 

Slika 2: Najpogostejša organizacijska struktura na projektih v storitvenih MSP

Ponavadi uporabimo čisto projektno organizacijsko strukturo v primeru, ko imamo v podjetju manj projektov, izvajajo pa se na področju ene stroke. Člani projektnega teama delajo na projektu v tem primeru polni delovni čas. Glede na prikaz na sliki 1 lahko ugotovitve smiselno povežemo z rezultati na sliki 2.

3.3 Odločevalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 3 se je nanašalo na to, ateri so najvplivnejši odločevalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP. Na Likertovi lestvici od 1 do 4 so se anketiranci opredelili, kateri odločevalec je v izvedbi projektov najvplivnejši. Na sliki 3 so prikazane povprečne vrednosti odgovorov in standardni odkloni posameznih odgovorov. Kot je prikazano, anketiranci menijo, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odločevalci prav vodje projektov (3,35 na lestvici 1 do 4), sledijo direktorji podjetij (3,15 na lestvici 1 do 4), funkcijski vodje (2,73 na lestvici 1 do 4), projektni svet (2,48 na lestvici 1 do 4) ter odbor direktorjev (2,29 na lestvici 1 do 4). Slika 3.
 

Slika 3: Najvplivnejši odločevalci na projektih v storitvenih MSP
(1 – manj vpliven; 2 – vpliven; 3 – srednje vpliven; 4 – zelo vpliven)

 
Te rezultate je potrebno gledati glede na zaznano vrsto projektov, ki se izvajajo v storitvenih MSP (Slika1) ter  organizacijsko strukturo (Slika 2). Glede na lastnosti čiste projektne strukture, v kateri ima vodja projekta veliko moč in samostojnost pri delu in praviloma projektni team za polni delovni čas na enem projektu, lahko v tem pogledu tudi utemeljimo rezultat prikazan na sliki 3.
Menimo, da na rezultat na sliki 3 vpliva tudi kakšna je kultura projektnega načina dela v storitvenih MSP, tradicija uporabe projektnega dela, vrsta in zahtevnost projektov ter vloga in mesto projektnega sveta ali odbora direktorjev na projektih v storitvenih MSP.

3.4 Dejavniki uspeha projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 4 se je nanašalo na to, kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov v storitvenih MSP. Rezultate kaže slika 4.

 Slika 4: Vplivni dejavniki na uspeh projektov v storitvenih MSP
(1 – ni pomembno; 2 – pomembno; 3 – bolj pomembno; 4 – zelo pomembno)

Rezultati na Sliki 4 kažejo, da je v storitvenih MSP po mnenju anketirancev za uspešnost projektov najbolj pomembno: (1) jasno določeni cilji  projekta z oceno 3,92 od 4, sledi (2) ustrezno planiranje in nadzor projekta v izvedbi z  oceno 3,68 od 4, (3) podpora vodstva z oceno  3,7 od 4, (4) dovolj virov za delo na projektu (3,41 od 4), (5) posvetovanje z naročnikom (3,38 od 4) ter na zadnjem mestu (6) ustrezno obvladovanje tveganj projekta v izvedbi (ocena 3,34 od 4). Glede na vrsto projektov, ki se najpogosteje izvajajo (informacijski projekti, Slika 1) bi pričakovali, da bo posvetovanje z naročnikom višje na letvici pomembnosti. Ocenjujemo, da je prvi dejavnik na lestvici, jasno označeni cilji projekta (slika 4) – prav tako možno povezati z interesi naročnika in da ta dejavnik prav tako posredno vključuje vidik pomembnosti posvetovanja z naročnikom (npr. informacijskih) projektov.

3.5 Kriteriji cenjevanja uspešnosti projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 5 se je nanašalo na to, katere kriterije ocenjevanja uspešnosti projektov ob zaključku projektov uporabljajo storitvena MSP. Slika 5.
Na Likertovi lestvici so anketiranci ocenili vsako od postavk z oceno od 1 do 4. Slika 5.

Slika 5: Kriterij uspešnosti ob zaključku projektov v storitvenih MSP
(1 – nikoli ne uporabimo; 2 – redko; 3 – pogosto; 4 – zelo pogosto uporabimo)

Rezultati kažejo, da storitvena MSP dajejo največji poudarek pri kriterijih uspešnosti na (1) zadovoljstvo naročnikov (3,71 od 4), sledi  (2) doseganje standardov kakovosti (ocena 3,38 od 4), (3) dokončanje projekta znotraj finančnih omejitev (3,37 od 4), (4) končanje projekta znotraj dodeljenega časa (3,32 od 4), (5) izpolnjevanje specifikacije projekta (ocena 3,25 od 4) ter na koncu (6) zadovoljstvo članov projektnega tima (3,16 od 4). Ta rezultat prav tako lahko interpretiramo v luči vrste projektov, ki se najpogosteje izvajajo – informacijski projekti (Slika 1).

6. Sklep in diskusija

Na omejenem vzorcu storitvenih MSP v Sloveniji rezultati kažejo, da so najpogostejša vrsta projektov v storitvenih MSP v Sloveniji projekti povezani z informacijsko tehnologijo.  Z vidika organiziranosti dela na projektih storitvena MSP najpogosteje uporabljajo čisto projektno strukturo za izvedbo projektov, sledi matrična projektna struktura in projektna pisarna.

Anketiranci pravijo, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odločevalci  vodje projektov, sledijo direktorji podjetij ter funkcijski vodje.

Zaznali smo, da na uspešnost projektov v storitvenih MSP najpomembneje vplivajo: jasno določeni cilji  projekta, sledi ustrezno planiranje in nadzor projekta v izvedbi, podpora vodstva ter dovolj virov za delo na projektu.

Rezultati kažejo, da storitvena MSP dajejo na projektih največji poudarek na zadovoljstvo naročnikov, doseganje standardov kakovosti, dokončanje projekta znotraj finančnih omejitev, končanje projekta znotraj dodeljenega časa ter izpolnjevanje specifikacije.

Omejitev  raziskave predstavlja vzorec ter metoda zbiranja primarnih podatkov s pomočjo metode anketiranja. V raziskavo smo zajeli vzorec le 79 storitvenih MSP. Zaradi različnosti projektov, s katerimi se ukvarjajo storitvena MSP, rezultatov te raziskave ne moremo posploševati na celotno populacijo storitvenih MSP.

Priložnost za nadaljnje raziskave vidimo v smeri enake raziskave na večjem vzorcu ter ponovitev raziskave čez čas in izvedbo primerjalnih študij.

Literatura in viri:

Audretsch, D.B. in Prince, Y.M. (1998). Do small firms compete with large firms? Tinbergen Institute of Rotterdam, Centre for Economic Policy Research (CEPR) and Georgia State University.
Bogdanović, N., Gošnik, D., Gruden, N., Kerin, A., Kovač, J., Križnič, A., Nemec Pečjak, M., Semolič, B., Stare, A., in Škarabot, A. (2008). Projektni management po ICB 3.0. Ljubljana: Slovensko Združenje za projektni management.
Bryde, J. D. (2003). Project management concepts, methods and application. International Journal of Operations & Production Management. 23 (7): 775-793.
Gronroos, C. (1990). Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Servuce Competition. Lexington: Lexington Books.
Gošnik, D. in Manzin, M. (2018). Analysis of the selected aspects of decision-making and project success in small and medium size companies in Slovenia. Projektna mreža Slovenije. IV (I): 1-9.
Heerkens, G.R. (2002). Project management. New York: McGraw Hill.
Kerzner, H. (2009). Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 10. izd. Haboken. New Jersey: Wiley.
Kotler, P. (1998). Marketing management -Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga.
Lovelock, C. H. (1998). Principles of Service Marketing and Management. London: Prentice Hall Inc.
Ledwith, A. (2004). Management of new product development in small Irish electronics firms. Brighton: University of Brighton.
Murphy, A. in Ledwith, A. (2007). Project management tools and techniques in high-technology SMEs. Management Research News. 30 (2): 153-166.
Rozman R. in Stare, A. (2008). Projektni management in ravnateljevanje projekta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti.
Stare, A. (2020). Agilno!? Projekti, zaposleni, podjetja. Ljubljana: Agencija Poti.
Thomsett, R. (2002). Radical project management. NJ. Upper Saddle River: Prentice Hall PTR.
Vodopivec, R. in Godnič, B. (2015). Kakovost storitev in vloga ljudi. Revija za univerzalno odličnost. September 2015. 4 (3): 130–142.
Verzuh, E. (2003). The portable MBA in project management. Hoboken: John Willey&Sons.
Westerveld, E. (2003). The project excellence model: linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management. 21: 411-418.
White, D. in  Fortune, J. (2002). Current practice in project management – an empirical study. International Journal of Project Management. 20: 1-11.