Povzetek

V prispevku obravnavamo podro?je organizacijske kulture, natan?neje dveh njenih oblik: stati?no � formalne in dinami?no � neformalne. Zanimalo nas je, ali obstaja razlika med izra�anjem nagnjenosti do ene ali druge oblike organizacijske kulture med zaposlenimi v javnem in zasebnem sektorju. S pomo?jo statisti?nih testov smo ugotovili, da med skupinami obstajajo statisti?no pomembne razlike, pri ?emer so rezultati pokazali, da zaposlene v javnem sektorju bolje ozna?uje stati?no � formalna oblika, zaposlene v zasebnem sektorju pa dinami?no � neformalna oblika organizacijske kulture. Ne glede na potrjene razlike, pa opisne vrednosti odgovorov ka�ejo na to, da so razlike med njimi relativno majhne, zato bi kazalo v prihodnje izpeljati nadaljnje natan?nej�e analize znotraj sektorjev.

Klju?ne besede: organizacijska kultura, oblike organizacijske kulture, javni sektor, zasebni sektor

Abstract

The article deals with the field of organizational culture, more precisely two of its forms: static - formal and dynamic - informal. We were interested in whether there is a difference between expressing the tendency towards one or another form of organizational culture among public and private sector employees. With the help of statistical tests, we found that there are statistically significant differences between the groups, with the results showing that employees in the public sector better indicate the static - formal form, while the employees in the private sector are dynamic - informal forms of organizational culture. Regardless of the differences confirmed, the descriptive values of the responses indicate that the differences between them are relatively small, so in the future would be expected to carry out further detailed analyzes within the sectors.

Key words: organizational culture, organizational forms of culture, public sector, private sector

1. Uvod

Organizacijska kultura je bila vse od za?etkov prou?evanja organizacij pomembno raziskovalno podro?je znanstvenikov s podro?ja organizacijskih in vedenjskih teorij ter managementa. Za to obstaja ve? razlogov. Osrednji razlog je ta, da organizacijska kultura zajema vsa podro?ja delovanja organizacij. Rozman (2000, 133) navaja tri najpomembnej�e vzroke za podrobnej�e prou?evanje organizacijske kulture. Prvi je objava nekaterih del s podro?ja poslovne organiziranosti; Peters in Watermana sta leta 1982 objavila pomembnej�e delo z rezultati raziskave velikih in uspe�nih podjetij, v katerem sta njihovo uspe�nost povezala z obstojem lastnega sistema vrednot v podjetju. Drugi vzrok je bil �ok v zahodnih gospodarstvih ob koncu sedemdesetih let zaradi �japonskega gospodarskega ?ude�a�. Spro�il je veliko primerjalnih analiz na podro?ju organizacijskega raziskovanja. �tevilni znanstveniki so posku�ali odkriti vzroke za nezadr�en vzpon japonskega gospodarstva in veliko raziskovalcev se je usmerilo v prou?evanje in povezovanje zunanjega kulturnega okolja z notranjo organizacijsko kulturo podjetij in v tej povezavi posku�alo poiskati odgovor na vpra�anje o japonski gospodarski uspe�nosti. Tretji razlog gre iskati v intenzivnem prou?evanju spreminjanja vrednot posameznika v razvitem svetu. ?etudi organizacije pogosto oblikovanju in spreminjanju organizacijske kulture ne posve?ajo veliko pozornosti, na?in razmi�ljanja zaposlenih, njihovi ob?utki, vrednote, ki jih vodijo pri kreiranju idej, vseeno oblikujejo in soustvarjajo organizacijsko kulturo (Alvesson, 2013, 1).

2. Organizacijska kultura

2.1 Pojem in razvoj organizacijske kulture

Pojem organizacijska kultura je bil prvi? uporabljen kot sinonim za organizacijsko klimo v angle�kem jeziku leta 1960 (Darticl�ia, 2018). Pojem korporativna kultura se je pojavil leta 1970, popularizirala pa sta ga Terrence Deal in Allan Kennedy v ZDA leta 1982. Zatem so pojem korporacijska kultura �irom po svetu za?eli uporabljati tudi ostali raziskovalci, npr.  McKinsey, Peters in Altman (Harvard Business School) (Darticl�ia, 2018).

Pomembnost preu?evanja organizacijske kulture v managementu organizacij je bila izpostavljena �e v 80-ih letih prej�njega stoletja. Japonski pristop v managementu je v tistem ?asu dajal velik poudarek kakovosti in s kakovostjo povezanim pristopom (6 sigma, TQM, vitkost organizacije). Z japonskimi prevzemi podjetij po svetu so se ti povezani managerski pristopi za?eli uporabljati tudi drugod po svetu (ZDA, Evropa, Azija, Latinska Amerika). Pojavljalo se je vpra�anje, ali so lahko ta podjetja z uporabo razvitih japonskih praks enako uspe�na kot podjetja na Japonskem. Japonska kultura, v kateri so bile te managerske tehnike razvite, temelji na druga?nih vrednotah in kulturi kot jih poznajo drugje po svetu. Marsikateri na novo razviti na?in dela na Japonskem namre? ni enostavno prenesti v drugo kulturo. To je pritegnilo raziskovalce po svetu, da so za?eli raziskovati, kako uspe�no posnemati, prenesti, uporabiti in uvesti izbrane japonske na?ine dela v organizacije po svetu (Peterson in Fischer, 2004, 715-721). Organizacijsko kulturo danes povezujemo z inovativnostjo in uspe�nostjo podjetij (Bititci et al., 2015;  Zhu, 2015; Ibrahim, Mahmood in Bakar,  2018). Management v organizacijah danes posku�a svoja dejanja prilagajati glede na spremembe v okolju upo�tevajo? organizacijsko kulturo ter na ta na?in dose?i dolgoro?ni razvoj in uspe�nost  (Easterby-Smith, Thorpe in Jakson, 2012; Pietersen, 2017, 262). Razli?ne teorije so namre? pokazale raznolikost in interdisciplinarnost podro?ja organizacijske kulture, npr.: vedenjska teorija, kontingen?na teorija, teorija o mo?i in vplivu, transformacijska in transakcijska teorija, kulturna in simbolna teorija ter kognitivna teorija. Procesi raziskovanja tako organizacijske kulture kot z njo povezanih vrednot so prisotni �e dalj ?asa. Okrepili so se na prehodu v osemdeseta leta prej�njega stoletja, ko so managerji ugotovili, da svojih podrejenih ne morejo ve? motivirati s klasi?nimi pristopi. Iskali so odgovore, kako pritegniti zaposlene, da se bodo identificirali s cilji podjetja in tako dosegli bolj�e rezultate.

Pojem kultura opredeljuje SSKJ (2018) kot: ''Skupek dose�kov, vrednot ?love�ke dru�be kot rezultat ?lovekovega delovanja, ustvarjanja.''. Tav?ar (2000, 57) navaja, da je kultura priu?ena, ne dedovana, izhaja pa iz dru�benega okolja, ne iz genov ter se prena�a iz roda v rod. Kulturo obi?ajno povezujemo z normami in vrednotami. Norma dolo?a, ''kak�no sme, mora biti kako ravnanje, vedenje, mi�ljenje; pravilo, predpis: kr�iti, spo�tovati norme, itd..''(SSKJ 2018). Vrednota je nekaj, ''?emur priznavamo veliko na?elno vrednost, in mu zato daje prednost; do�ivljati, ohranjati, priznavati vrednote; dru�bene, osebne, estetske, moralne, itd...'' (SSKJ 2018).

Organizacijsko kulturo opredeljujemo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil stali�?, prepri?anj, skupnih lastnosti, na?inov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in na?inov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike integracij tako znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjem okoljem, ki v sedanjosti odra�ajo prakso skupne preteklosti in so obenem pod vplivom ob?utka predvidene skupne prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema. Preko vseh navedenih elementov se neka organizacijska kultura tudi razvija, krepi, ohranja in obenem spreminja ter prena�a na nove pripadnike sistema. Skupne vrednote, norme, stali�?a, pravila in drugi elementi organizacijske kulture v bistvu opredeljujejo tako imenovani kolektivni fenomen organizacije, ki ga zelo poenostavljeno lahko poimenujemo z izrazom �tako delamo mi� oziroma �tako je pri nas� (Mihali?, 2007, 5-6). Proces oblikovanja kulture je v bistvu identi?en procesu oblikovanja skupine, in sicer prav v pomenu oblikovanja ''skupnosti'' ali skupinske identitete. Skupinsko identiteto predstavljajo skupni obrazci mi�ljenja, prepri?anja, ?ustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnega izkustva in skupnega u?enja. Skupino tvori fizi?na bli�ina njenih ?lanov, skupna usoda, skupno delovno izkustvo, skupna eti?na osnova, skupna raven v hierarhiji itd. Razvoj in oblikovanje organizacijske kulture zahteva svoj ?as � ko skupina dobi zgodovino, dobi tudi kulturo (Mesner Andol�ek, 1995, 66�67).

Razli?ni raziskovalci pojem organizacijske kulture opredeljujejo razli?no:
- organizacijska kultura se nana�a na sistem vrednot, skladno s katerimi organizacija deluje. Vsebuje niz mi�ljenj, prepri?anj in navad, ki vplivajo na poslovne odlo?itve in obna�anje posameznikov in skupin ter daje posameznikom (zaposlenim) usmeritve za njihovo obna�anje. Organizacijska kultura je lastna vsaki posamezni organizaciji, tako kot ima vsak posameznik sebi lastno osebnost. (Schermerhorn, Hunt in Osborn, 2005, 436);
- organizacijska kultura je sistem razmi�ljanja posameznikov, ki organizacije lo?i med seboj in je povezan z vrednotami (Robbins, 2005, 485);
- organizacijska kultura je vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je odkrila ali razvila dolo?ena skupina takrat, ko se je nau?ila obvladovati probleme svoje eksterne adaptacije in interne integracije. Te predpostavke delujejo tako zadovoljivo, da se jih smatra za veljavne in se jih zato prena�a novim ?lanom kot edino pravilen na?in zaznavanja, razmi�ljanja in ?ustvovanja v zvezi z dolo?enimi problemi (Schein v ?erneti?, 2007, 279);
- organizacijska kultura je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oziroma opazljivimi dejavniki, za organizacijo je to, kar je osebnost za posameznika (Ivanko in Stare, 2007, 91);
- organizacijska kultura je tisto, kar najvi�je vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja sebe in zaposlenih (Ivanko in Stare, 2007, 91-92);
- organizacijska kultura je celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepri?anja in simbolov, ki dolo?a na?in obna�anja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja (Rozman, Kova? in Koletnik, 1993, 169);
- organizacijska kultura je socialna energija, ki ?rpa energijo iz dru�benega okolja, v katerem se je razvila, in iz posameznikov v organizaciji. Njena vloga se v notranjem okolju povezuje in spreminja z dejavniki uspeha, ki so posredno vsebovani v njeni energiji. Dejavniki, kot so tehnologija, dru�bena razmerja, znanje in sposobnost ljudi, niso ni? manj pomembni kot sama organizacijska kultura. Kot smo �e omenili, je kultura lepilo, ki dr�i te dejavnike skupaj in usmerja njihovo sodelovanje (Ovsenik in Ambro�, 2006, 68);
- organizacijska kultura pomeni celoto (spo)znanj, ki so ?loveku podlaga za smiselno interpretacijo izku�enj in oblikovanje bodo?ega delovanja (Lipi?nik, 1996, 206).

Ne glede na razli?ne opredelitve organizacijske kulture velja ugotovitev, da se organizacije med seboj razlikujejo po svoji kulturi, tj. po stali�?ih in vedenju ljudi. Kultura organizacije zajema torej tiste osnovne zna?ilnosti, ki vplivajo na delovanje in vedenje ljudi v organizaciji (Ivanko in Stare, 2007, 93), zato ima pri nastajanju kulture organizacije pogosto odlo?ilno vlogo mo?na osebnost, ki je drugim za zgled. Izmed �tevilnih vrednot, ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jim za obna�anje v organizaciji pomembne zlasti tiste, ki jim vodja daje prednost (Tav?ar, 2003, 185). Ve?ina strokovnjakov pripisuje vrhu podjetja najve?ji vpliv na nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture (Rozman, Kova? in Koletnik, 1993, 170).

2.2 Dejavniki oblikovanja organizacijske kulture in njene funkcije

Organizacijska kultura torej pomeni sistem skupnih vrednot, ki se oblikuje med ?lani iste organizacije zaradi razlikovanja svoje organizacije od drugih. Ob natan?nej�em razumevanju njenega pomena tako oblikovan sistem vrednot dejansko obsega niz klju?nih zna?ilnosti, ki jih vrednoti organizacija. Raziskave ka�ejo, da obstaja sedem klju?nih zna?ilnosti, ki tvorijo organizacijsko kulturo, in sicer (Robbins, 2005, 485):
- inovacije in sprejemanje tveganja, pomeni pravzaprav stopnjo, do katere se zaposlene v organizaciji spodbuja k inovativnosti ter sprejemanju tveganj;
- posve?anje podrobnostim, ki pomeni stopnjo, do katere se pri?akuje, da bodo zaposleni v organizaciji pokazali natan?nost in pozornost do podrobnosti;
- usmerjenost k rezultatom, ki pomeni stopnjo, do katere se management v organizaciji raje osredoto?a na rezultate in izide kot pa na tehnike in procese, ki so do rezultatov privedli;
- usmerjenost k ljudem, ki pomeni stopnjo, do katere odlo?itve managementa v organizaciji upo�tevajo u?inke poslovnih rezultatov na zaposlene znotraj organizaciji;
- timska usmerjenost, ki pomeni dajanje prednosti timskemu oziroma skupinskemu re�evanju delovnih nalog pred individualnim pristopom;
- tekmovalnost med posamezniki, ki pomeni stopnjo medsebojne tekmovalnosti med zaposlenimi pri re�evanju nalog;
 - stabilnost, ki ponazarja stopnjo nagnjenosti organizacije do ohranjanja obstoje?ega stanja v primerjavi z njeno rastjo.

Klju?ne zna?ilnosti, ki oblikujejo organizacijsko kulturo organizacije, se na splo�no nana�ajo na njeno krovno organizacijsko kulturo. Gre torej za skupno prepri?anje oziroma za sistem vrednot, ki so lastne vsem zaposlenim v organizaciji, vendar pa Robbins (2005) pojasnjuje, da to �e ne pomeni, da se v organizaciji ne bi razvili manj�i podsistemi vrednot oziroma subkulture. Robbins (2005) trdi, da imajo ve?je organizacije eno dominantno kulturo in niz ve? subkultur. Dominantna organizacijska kultura je tista, ki izra�a temeljne organizacijske vrednote in jih sprejema ve?ina zaposlenih, ter pomeni v resnici tisto kulturo, ki ozna?uje osebnost vsake organizacije in jo navzven lo?uje od drugih. Subkulture pa obi?ajno obstajajo znotraj ve?jih organizacij in obi?ajno nastanejo v njenih notranjih oddelkih, ki so med seboj geografsko ali vsebinsko lo?eni. Kot navaja Robbins (2005) nastanejo predvsem zato, da izrazijo skupne izku�nje, probleme in delovne situacije notranjih organizacijskih enot.

Ivanko in Stare (2007) trdita, da vsaka kultura opravlja v okviru organizacije ve? funkcij. Razumemo lahko, da je skupna lastnost vseh v zagotavljanju medsebojne sprejetosti med zaposlenimi ter ob?utka vklju?enosti v organizacijo. Kot opisujeta Ivanko in Stare (2007) je ena izmed funkcij organizacijske kulture v zmanj�evanju strahu in napetosti, ki ju zaposleni do�ivljajo ob soo?anju z negotovostjo in informacijsko preobremenjenostjo v organizaciji. Pri tem organizacijsko kulturo razumeta kot �sito�, ki zaposlenim pomaga pri zaznavanju in osredoto?enju na pomembne dele njihovega okolja v organizaciji in izven nje. Ob pomanjkanju tega �sita� bi zaposleni namre? ob?utili precej�njo negotovost in preobremenjenost, ob sprejetju kulturnega vzorca pa imajo mo�nost za to iskati re�itev. Naslednja funkcija organizacijske kulture je v njeni vlogi dolo?anja mej med eno in drugo organizacijo, saj se z oblikovanjem kulture oblikujejo tudi razlike, ki lo?ujejo organizacije med seboj. Tretja funkcije je funkcija oblikovanja identitete zaposlenih kot ?lanih iste organizacije, ki s tem pospe�uje sodelovanje med njimi pri uresni?evanju interesov, ki so v organizaciji �ir�i od njihovih osebnih. ?etrta funkcija je pove?evanje stabilnosti dru�benega sistema v organizaciji, zato se kulturo pogosto imenuje dru�beno lepilo, saj je njena naloga v povezovanju ?lanov iste organizacije s tem, da opredeli skupne standarde dopustnosti delovanja v njej. Kot zadnjo funkcijo Ivanko in Stare (2007) omenjata njeno kontrolno vlogo, saj naj bi kultura pomagala oblikovati in usmerjati vedenje zaposlenih znotraj organizacije.

3. Cilji in metode raziskave

Organizacijska kultura je rezultat �ir�ega kulturnega okolja, specifi?nega podro?ja dejavnosti oz. panoge, v kateri organizacija deluje, velikosti in starosti organizacije, organizacijske strukture, vodenja, zaposlenih, kriti?nih trenutkov in naklju?ij. Ti elementi dolo?ajo delovanje organizacije in njene specifi?ne lastnosti, po katerih se le-to razlikuje od drugih organizacij. Za organizacijo je pomembno, da pozna svojo prevladujo?o kulturo, saj le tako lahko razume obna�anje zaposlenih in njihovo odzivanje na vsakdanje probleme (?erneti?, 2007, 281). Organizacijska kultura pomembno vpliva na odnos do organizacijskih sprememb, saj lahko zavira ali pove?a mo�nosti organizacije hitremu prilagajanju sprememb na trgu (Darlington Mbeba, 2014). Za nekatere organizacijske kulture lahko re?emo, da imajo zna?aj statike, za druge pa da imajo zna?aj dinamike. V stati?ni organizacijski kulturi gre za stabilnost, uniformiranost in rutino, vse je vnaprej urejeno. Pri dinami?ni kulturi pa je vse (pravila, norme, vloge, delovna mesta) v stalnem spreminjanju. Ve?ina organizacijskih kultur je nekje vmes med obema skrajnostma (Ivanko 2000, 239).
Iz literature izhaja prepri?anje, da je stati?na � formalna organizacijska kultura prisotna v javnem sektorju (Bradley in Parker, b.l.;; Ro?ca in Moldoveanu, 2010; Stefanescu in Panzaru, 2009), za razliko od organizacijske kulture v zasebnem sektorju, ki je njeno popolno nasprotje (Rus in Rusu, 2015). Navedeno prepri?anje smo izbrali za izhodi�?e na�e raziskave. V njej nas je zanimalo, katera izmed obeh oblik, stati?na � formalna ali dinami?na � neformalna, najbolje ozna?uje posameznike v izbranih organizacijah. Za potrebe raziskave smo uporabili anketni vpra�alnik avtorjev, ki sta ga leta 2000 predstavila Robbins in Langton (2000). Anketni vpra�alnik poleg socio-demografskih vpra�anj sestavlja sedem trditev, ki se nana�ajo na razli?ne dimenzije stati?ne in dinami?ne organizacijske kulture. Vrednost vsake dimenzije je lahko ocenjena z oceno med -2 in +2, kar pomeni, da skrajna vrednost stati?ne dimenzije lahko zavzame vrednost +14, dinami?ne pa -14.
Empiri?na raziskava je bila s pomo?jo anketnega vpra�anja kot orodja za zbiranje podatkov izvedena v obdobju od junija do septembra 2018. K sodelovanju v raziskavi smo povabili zaposlene v javnem in v zasebnem sektorju, s pro�njo, da anketni vpra�alnik posredujejo drugim zaposlenim v javnem in zasebnem sektorju. Na na�e povabilo se je odzvalo 226 oseb, ki so izpolnile vpra�alnik. Po za?etni kontroli smo iz nadaljnje analize izlo?ili 12 anketnih vpra�alnikov zaradi prevelikega �tevila manjkajo?ih odgovorov na zastavljene trditve oziroma zaradi manjkajo?ih demografskih podatkov. V nadaljnjo analizo je bilo tako vklju?enih 214 veljavnih anketnih vpra�alnikov.

4. Analiza in interpretacija podatkov

Zbrane podatke smo obdelali in analizirali s pomo?jo statisti?nega paketa SPSS (verzija 22). V nadaljevanju predstavljamo vzorec, prikazujemo rezultate opisnih statistik ter rezultate analize variance in njihovo interpretacijo.

4.1 Predstavitev vzorca

Vzorec 214 oseb sestavlja 47% mo�kih in 53% �ensk. Najve? anketiranih oseb, zajetih v vzorcu,  je bilo v starostni skupini od 31 do 40 let, in sicer 49%, najmanj pa v skupini nad 51 let, in sicer 10%. Starostna skupina do 30 let in starostna skupina od 41 do 50 let sta v vzorcu enakovredno zastopani. Velika ve?ina anketiranih ima srednje�olsko strokovno izobrazbo. Anketirani zasedajo v ve?ini primerov (60 %) ni�ja delovna mesta (operativni izvajalci), 24 % jih zaseda delovna mesta na ravni operativnega managementa, 10 % na ravni srednjega managementa in 6 % na ravni vrhnjega managementa. Vzorec opredeljujeta �e naslednji dve zna?ilnosti: 87 % je zaposlenih za nedolo?en ?as in 13 % za dolo?en; 51 % anketirancev prihaja iz javnega sektorja, 49 % pa iz gospodarstva, pri ?emer je med njimi 11 % celotnega vzorca zaposlenih v proizvodni dejavnosti, 38 % pa v storitveni dejavnosti.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov o organizacijski kulturi

Analizo variance uporabljamo takrat, kadar analiziramo zna?ilnosti razlik med povpre?nimi vrednostmi za ve? kot dva vzorca, pri ?emer so vzorci med seboj neodvisni. Analizo variance je primerno uporabiti v razli?nih situacijah. V primerih, ko analiziramo le eno spremenljivko, imamo pa ve? kot dva vzorca, bomo uporabili t.i. enostavno analizo variance (Basti?, 2006, 19). To analizo imenujemo tudi enosmerna analiza variance (one-way analysis of variance � ANOVA). Tak�no ime ima ta metoda zato, ker celotno variiranje vrednosti razdelimo na variiranje vrednosti zaradi razlik znotraj vzorcev in na variiranje vrednosti zaradi razlik med vzorci. Obe sestavini variance nato primerjamo med seboj z F-testom (�uster Erjavec in Ju�nik Rotar, 2013, 129). Pri analizi variance nas zanima, ali se mnenja razli?nih anketiranih skupin razlikujejo med seboj. Pri analizi variance imamo obi?ajno opravka z dvema spremenljivkama: odvisno spremenljivko, ki jo prou?ujemo in neodvisno spremenljivko. Ta se v analizi variance imenuje faktor in nam populacijo oziroma vzorec razdeli v ve? skupin (Papler in Bojnec, 2015, 23). S testom analize variance ANOVA smo dolo?ali, katera izmed dveh oblik organizacijske kulture, stati?no � formalna ali dinami?no � neformalna, najbolje ozna?uje posameznike glede na podro?je njihove zaposlitve.

V tabeli 1 prikazujemo povpre?ne vrednosti za spremenljivko kultura po podro?jih zaposlitve anketiranih. Pozitivne povpre?ne vrednosti te spremenljivke pomenijo, da zaposlene bolj ozna?uje stati?na � formalna organizacijska kultura, medtem ko njene negativne povpre?ne vrednosti pomenijo prav nasprotno: zaposleni se bolje po?utijo v organizaciji z dinami?no � neformalno organizacijsko kulturo.

Tabela 1: Povpre?ne vrednosti za spremenljivko kultura po podro?jih zaposlitve

Na podlagi dobljenih podatkov lahko ugotovimo, da zaposleni v javnem sektorju v povpre?ju izra�ajo ve?jo preferenco do formalne organizacijske kulture, medtem ko se zaposleni v zasebnem v povpre?ju bolj nagibajo k neformalni organizacijski kulturi. Vrednosti posameznih dimenzij, ki lahko zavzamejo vrednosti na intervalu med -14 in +14, so pri anketiranih v javnem sektorju zavzele najmanj�o vrednost -6, najve?jo pa +9, pri zaposlenih v zasebnem sektorju v proizvodni dejavnosti najmanj�o -6 in najve?jo +1, v storitveni dejavnosti pa je najmanj�a ocenjena vrednost -8, najve?ja pa +4.

Da lahko nadaljujemo s testom ANOVA, je potrebno preveriti, ali je izpolnjena predpostavka o enakosti varianc, kar storimo z Levenovim testom homogenosti varianc (Leven Test of Homogeneity of Variances). Rezultate testiranja prikazujemo v tabeli 2.

Tabela 2: Test homogenosti varianc

Iz rezultatov v tabeli 2 lahko razberemo, da zna�a statisti?na pomembnost testa homogenosti varianc (Levenov test) 0.447, razlike med variancami pa niso statisti?no pomembne (p > 0.05). Zato lahko sprejmemo predpostavko o homogenosti varianc. Ker je pogoj o enakosti varianc izpolnjen, lahko uporabimo ANOVA statistiko, s katero bomo preverili, ali je izpolnjena predpostavka o enakosti povpre?nih ocen.

Tabela 3: Test ANOVA med skupinami

Iz podatkov v tabeli 3 lahko po opravljenem testu ANOVA vidimo, da je v na�em primeru izra?unana verjetnost (Sig.) manj�a od 0,05. To pomeni, da med skupinami obstajajo statisti?no pomembne razlike glede na organizacijsko kulturo, kar nam pove, da obstajajo razlike med izbranimi prou?evanimi skupinami glede na to, katera oblika organizacijske kulture jih bolje ozna?uje. Vendar nas zanima tudi, katere skupine podatkov se med seboj bistveno razlikujejo, zato smo opravili �e dodatno analizo, ki se imenuje post hoc analiza. Z njo primerjamo povpre?je vsake skupine s povpre?jema preostalih dveh skupin (Basti?, 2006, 20). Iz izpisa rezultatov te analize, ki smo jo naredili s Tukejevo metodo in jo prikazujemo v tabeli 4, je razvidno, da obstajajo statisti?no zna?ilne razlike v opredeljujo?i organizacijski kulturi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju s podro?ja proizvodnje ter tudi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju s storitvenega podro?ja. Znotraj obeh skupin zaposlenih v zasebnem sektorju, to je med zaposlenimi v proizvodni in storitveni dejavnosti, pa glede opredeljujo?e organizacijske kulture ne obstajajo statisti?no pomembne razlike.

Tabela 4: Post hoc analiza

5. Zaklju?ek

V prispevku smo raziskovali podro?je organizacijske kulture, ki predstavlja pomemben element v �ivljenju vsake organizacije in njenih zaposlenih. Opredeljena je kot amalgam, ki zaposlene znotraj neke organizacije zdru�uje med seboj in jih na nek na?in tudi razmejuje od ostalih. Organizacijska kultura deluje kot sredstvo prilagajanja spreminjajo?im se razmeram na trgu ter z njimi povezanih organizacijskih sprememb. S tem se povezuje tudi zna?aj, ki jo lahko ima organizacijska kultura, in sicer gre za stati?no � formalno ali za dinami?no � neformalno obliko organizacijske kulture. Nekatere organizacije oziroma njeni zaposleni izra�ajo ve?jo nagnjenost do ene, nekateri pa do njene druge oblike, kar pomeni, da posameznike v organizacijah najbolje ozna?uje ali ena ali druga oblika organizacijske kulture oziroma je ena izmed njih prevladujo?a.

V prispevku nas je zato zanimalo, ali obstaja razlika med izra�anjem nagnjenosti do stati?ne oziroma nagnjenosti do dinami?ne oblike organizacijske kulture med zaposlenimi v javnem in zasebnem sektorju. Za potrditev izhodi�?ne predpostavke smo uporabili vpra�alnik, ki sta ga oblikovala Robbins in Langton (2000), pri ?emer smo trditve testirali s pomo?jo ANOVA testa in post hoc analize.

Rezultati testa ANOVA so pokazali, da obstajajo statisti?no pomembne razlike med skupino zaposlenih v javnem sektorju in skupino zaposlenih v zasebnem sektorju glede na to, katera oblika organizacijske kulture jih bolj ozna?uje. Nadalje smo z post hoc analizo ugotovili, da obstajajo statisti?no zna?ilne razlike v opredeljujo?i organizacijski kulturi med zaposlenimi v javnem sektorju in zaposlenimi v zasebnem sektorju v obeh podskupinah, medtem ko znotraj obeh podskupin statisti?no zna?ilne razlike niso bile zaznane.

Klju?ne ugotovitve raziskave so, da zaposlene v javnem sektorju bolj ozna?uje stati?na � formalna oblika organizacijske kulture, zaposlene v zasebnem pa dinami?na � neformalna. ?eprav smo dokazali statisti?no pomembne razlike med skupinama, pa na podlagi opredeljenih minimalnih in najve?jih vrednosti posameznih trditev lahko sklepamo, da so vrednostne razlike med obema prou?evanima skupinama zaposlenih vendarle precej majhne. Na podlagi rezultatov na�e raziskave lahko zaklju?imo, da kljub zaznanim razlikam zaposlene v javnem in zasebnem sektorju opisujejo podobne zna?ilnosti organizacijske kulture. Zagotovo bi zato bilo v prihodnje zanimivo opraviti nadaljnje analize, s katerimi bi prou?evali razlike v organizacijskih kulturah med razli?nimi vrstami organizacij znotraj posameznega sektorja.

6. Literatura

Alvesson, M. 2013. Understanding organizational culture. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Basti?, M. 2006. Metode raziskovanja. Maribor: Eko�nomsko-poslovna fakulteta.

Bititci, U.S., K. Mendibil, S. Nudurupati, P. Garengo in T. Turner. 2015. Dynamics of performance measurement and organisational culture, International Journal of Operations & Production Management, 26 (12): 1325-1350.

Bradley, L. in  R. Parker. Organisational culture in the public sector. Dostopno na: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/apcity/unpan006307.pdf (25. 9. 2018).

?erneti?, M. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Zalo�ba Moderna organizacija.

Darlington Mbeba, R. 2014. Essence of a Flexible Organisational Culture to Influence Change in the 21st Century Organisation. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5 (7): 663 � 670.

Darticl�ia, Da Rocha Soares, E. C. Oliva, E.K. de Miranda Kubo, V. Parente in K.T. Tanaka. 2018. Organizational culture and sustainability in Brazilian electricity companies.  RAUSP Management Journal. Dostopno na: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/RAUSP-07-2018-0038 (27. 9. 2018).

Easterby-Smith, M., R. Thorpe in P.R. Jackson. 2012. Management Research, 4th ed.. London: Sage.

Ivanko, �. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna �ola.

Ivanko, �. in J. Stare. 2007. Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

Lipi?nik, B. 1996.  ?love�ki viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska  fakulteta.

Mihali?, R. 2007. Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo. �kofja Loka: Mihali? in Partner.

Mesner Andol�ek, D. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: GV zalo�ba.

Ibrahim, N. A., R. Mahmood in M.S. Bakar. 2018. Strategic improvisation and HEIs performance: the moderating role of organizational culture, PSU Research Review. Dostopno na: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/PRR-01-2017-0009 (1.10.2018).

Ovsenik, M. in M. Ambro�. 2006. Upravljanje sprememb poslovnih procesov. Portoro�:  Visoka �ola za turizem.

Papler, D. in �. Bojnec. 2015. Konkuren?nost in dejavniki dobave elektri?ne energije. Koper: Fakulteta za management.

Pietersen, C. 2017. Organizational culture: a foundational perspective. African Journal of Economic and Management Studies, 3 (8): 262-273.

Robbins, S. P. 2005. Organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

Robbins, S. P. in N. Langton. 2000. Organizational behaviour. Toronto: Prentice Hall.

Ro?ca, I. G. in Moldoveanu, G. 2010. The Tandem Culture � Organizational Bureaucracy in Public Sector.   Theoretical and Applied Economics, 17 (6): 7-16.
    
Rozman, R. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Rozman, R. J. Kova? in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Rus, M. in D. O. Rusu. 2015. The Organizational Culture in Public and Private Institutions. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 187:  565 � 569.

Schermerhorn, J.R., J.G. Hunt in R.N. Osborn. 2005. Organizational Behavior. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Slovar slovenskega knji�nega jezika (SSKJ). 2018. Dostopno na: https://fran.si/iskanje?FilteredDictionaryIds=130&View=1&Query=+kultura (20.9.2018).

Stefanescu, C. in S. Panzaru. 2009. Specific features of the organisational culture of the local government. Review of General Management, 10 (2): 89-96.

�uster Erjavec, H. in L. Ju�nik Rotar. 2013. Analiza podatkov s SPSS. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.

Tav?ar, M. 2000. Razse�nosti managementa. Koper: Fakulteta za management Koper.

Tav?ar, M. 2003. Kultura de�el in organizacij. V Management � nova znanja za uspeh, ur. S. Mo�ina. Radovljica: Didakta.