Povzetek

V prispevku se ukvarjamo s specifi?nim pogledom na vodenje, ki sta ga razvila avtorja Bolman in Deal. Avtorja sta ob upo�tevanju kompleksnih zna?ilnosti vodenja, ki so jih pogosto obravnavale prav vedenjske teorije, oblikovala teorijo vodstvenih okvirjev in pomenijo razli?ne stile vodenja, ki se med seboj razlikujejo glede na situacijo ali nalogo, ki jo je treba izvesti. Tako sta predvidevala, da je mogo?e razli?ne stile vodenja in razli?ne vodstvene situacije  uokviriti v �tiri vodstvene okvirje: politi?nega, simbolnega, strukturnega in okvir ?love�kih virov. V na�i raziskavi nas je zanimalo, kak�ne okvire vodenja oblikujejo posamezniki, ki sicer opravljajo delovne naloge na razli?nih delovnih mestih in polo�ajih, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta. Na vzorcu 160 oseb smo oblikovali klju?ne ugotovitve raziskave, ki smo jo opravili s pomo?jo analize skupin (Cluster analiza) z Wardovo metodo. Ugotovili smo, da se oblikujeta 2 skupini, ki se med seboj razlikujeta glede na stopnjo hierarhi?nosti delovnih mest in razli?nosti oblikovanja vodstvenih okvirjev. Raziskava je tako pokazala, da se ob vodenju projektne skupine glede na hierarhi?no razli?na delovna mesta oblikujejo razli?ni stili vodenja.

Klju?ne besede: stili vodenja, referen?ni okvirji, delovna mesta, Cluster analiza

Abstract

In the paper, we deal with a special view of leadership developed by Bolman in Deal. Considering the complex management characteristics, often dealt with by behavioral theories, the authors have shaped the framework of framework theories and mean different leadership styles, which differ from one another according to the situation or task to be performed. Thus, they assumed that the various management styles can be framed in four leadership frameworks: political, symbolic, structural, and human resources frameworks. In our study, we were interested in what kind of leadership frameworks are created by individuals who perform job assignments at various positions in positions when they are appointed as project managers. Based on a sample of 160 people, we formed the key findings of the research, which we performed with the help of group analysis (Cluster analysis) with the Ward method. We have established that there are 2 groups that differ in terms of the level of hierarchy of jobs and the diversity of the design of management frames. The research thus showed that when managing a project group with different hierarchically different jobs, different leadership styles are formed.

Key words: leadership styles, leadership frames, workplaces, Cluster analysis

?
1. Uvod

�tudije vodenja so bile vse od nastanka pa do danes pomembno raziskovalno podro?je znanstvenikov s podro?ja vedenjskih teorij. Tako so bile razvite razli?ne teorije, ki so pokazale raznolikost in interdisciplinarnost podro?ij �tudij vodenja po vsem svetu, kot so: vedenjska teorija, kontingen?na teorija, teorija o mo?i in vplivu, transformacijska in transakcijska teorija, kulturna in simbolna teorija ter kognitivna teorija. V okviru teh raziskovanj sta Bolman in Deal razvila edinstven model vodenja, imenovan 'vodstveni okvir' (angl. leadership frame). Ta model med �tevilnimi raziskovalci velja za edinstvenega zaradi svojega poskusa zdru�itve delno izpostavljenih vidikov dimenzije vodenja v zaklju?eno celoto (Shin in Choo, 2011, 57).   

V sociolo�ki literaturi je mogo?e najti �tevilne sinonime koncepta okvirov, kot so: shema oziroma shemata, referen?ne karte, podobe in okviri, reprezentacije, paradigme in slike (Shin in Choo, 2011, 57; Shirbagi, 2007, 19). Razli?nim poimenovanjem je skupna predpostavka, da posamezniki razli?no vidijo svet, saj so vpeti v razli?ne poglede na svet. Ker je svet ?lovekovih do�ivetij kompleksen in nejasen, vodstveni okviri dolo?ajo, kako naj bodo definirane situacije in katere ukrepe je treba sprejeti (Shin in Choo, 2011, 57).

2. Vodstveni okvirji po Bolmanu in Dealu

Teorija vodstvenih (referen?nih) okvirov po Bolmanu in Dealu (2003) predpostavlja, da so dnevni izzivi managementa redko jasni in precizni. Organizacije so kompleksne, polne presene?enj, zavajajo?e in nejasne, zaradi ?esar jih je te�ko voditi in razumeti. Vodstveni (referen?ni ) okviri upo�tevajo obstoje?e raziskave o vodenju, organizacijah in upravljanju, nato pa delijo tipe vodenja na �tiri razli?ne okvire oziroma stile. Stili vodenja so prijemi, ki jih uporabljajo �tevilni vodje za usmerjanje ljudi. Razlikujejo se glede na situacijo, vodjo ali nalogo, ki jo je treba izvesti (Tan, Hee in Piaw, 2015, 1). Teorija vodstvenih (referen?nih) okvirov (Bolman in Deal, 2003) predvideva �tiri vodstvene okvire: strukturnega, ?love�kega, politi?nega in simbolnega, ki dejansko oblikujejo temeljna izhodi�?a vodenja.

2.1 Strukturni referen?ni okvir

Strukturni referen?ni okvir ima dva glavna razumska temelja. Prvi je maksimalna u?inkovitost dela, ki jo je v najve?ji meri raziskal Frederick Taylor s pomo?jo znanstvenega managementa (Bolman in Deal, 2003, 45), in poudarja znanstveno preu?evanje dela ter uveljavljanje sprememb, ki pove?ujejo u?inkovitost dela (Mo�ina et al., 2002, 849). Taylor je svoje ugotovitve strnil v �tirih na?elih uspe�nega managementa, katerih upo�tevanje bo delavcu zagotovilo dobro pla?o, (managerjem in) lastnikom pa dobi?ek. Ta na?ela, po katerih naj bi se ravnali v podjetju, so naslednja (Rozman, Kova? in Kolektnik, 1993, 52): - manager mora razviti resni?no znanost za vsak element dela, ki naj nadomesti prej�njo �prakticisti?nost�, - manager mora izbrati, pou?iti in razvijati delavce, da bodo zahtevano nalogo ustrezno opravili, - managerji morajo odkrito in zaupno sodelovati z delavci in zagotavljati take razmere, da bo delo teklo v skladu z znanstveno dolo?enimi ugotovitvami, - med managerji in delavci velja delitev dela in odgovornosti. Drugi razumski temelj izvira iz dela Maxa Webra, in opisuje birokracijo (Bolman in Deal, 2003, 45), ki je na neosebni in racionalni podlagi temelje?a vladavina uradnikov, katerih mo? izvira iz njihovega polo�aja (Mo�ina et al., 2002, 821). Birokracija temelji na visoki stopnji specializacije, centralizacije, ozkem razponu nadzora, delo poteka po predpisanih pravilih in postopkih, odnosi v organizaciji pa so slu�beno brezosebni  (Robbins, 2005; Vlaj, 2006).

Strukturni referen?ni okvir izpostavlja dolo?anje ciljev in pojasnitev zahtev dela kot na?in zagotavljanja reda, u?inkovitosti in kontinuitete. Vodje, ki delujejo znotraj tega okvirja, poudarjajo jasne opise dela, specifi?ne politike in procese ter pogled na organizacijo kot na racionalni sistem. Vodje cenijo zanesljive podatke in analize, so pozorni na bistveno in izpostavljajo zavezanost sprejetim standardom, upo�tevajo pravila in cenijo oblikovanje administrativnih sistemov kot na?in za vna�anje reda in logike v organizacijo. Jasnost smeri vodenja in nadzor rezultatov sta pomembni karakteristiki tega okvira; zato je organizacija obi?ajno oblikovana na hierarhi?en na?in. V ekstremnem smislu strukturni referen?ni okvir vodi v rigidnost in celo tiranijo med vodji, ki bodo citirali pravila in vztrajali, da se jih upo�teva do potankosti.

�est temeljnih predpostavk zagotavlja temelje strukturnemu okvirju  (Bolman & Deal, 2003, 45), in sicer:
1. organizacije obstajajo za doseganje zastavljenih ciljev in predhodno za?rtanih smernic;  
2. organizacije pove?ajo u?inkovitost in izbolj�ajo svoje delovanje s pomo?jo specializacije ter jasno opredeljene delitve dela;
3. ustrezni vzvodi usklajevanja in nadzora zagotavljajo, da razli?na prizadevanja tako posameznikov kot enot ustrezno delujejo;  
4. organizacija najbolje deluje, ko je racionalnost postavljena pred osebne �elje in tuje pritiske;   
5. strukture morajo biti tako oblikovane, da ustrezajo organizacijskim okoli�?inam (vklju?no s cilji, tehnologijo, delovno silo in okoljem);
6. te�ave in vrzeli, ki se lahko pojavijo na poti uresni?evanja uspe�nosti organizacije, izhajajo iz strukturnih pomanjkljivosti, ki jih je mogo?e odpraviti z ustrezno izdelano analizo ter reorganizacijo.

2.2 Referen?ni okvir ?love�kih virov

Glede na referen?ni okvir ?love�kih virov so ljudje najdragocenej�i vir organizacije. Ljudje so tisti, po katerih se podjetja najbolj razlikujejo v konkuren?nem poslovnem okolju. Ljudje omogo?ajo s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da si podjetje pridobi ali ohrani ve?jo ali manj�o konkuren?no prednost na tr�i�?u (Bolman in Deal, 2003). Ker je u?inkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, ob?utka za pomembnost dela, zanosa do dela ter ob?utka za pravi?no ravnanje, si morajo vodje v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdr�evanje takega sistema ?love�kih virov, ki bi zadovoljil vse navedene potrebe delavcev (Treven, 1998, 11). Ta okvir definira probleme in te�ave v smislu med?love�kih odnosov in i�?e na?ine, kako organizacijo prilagoditi potrebam ljudi. Vodje, ki delujejo v tem okviru, cenijo odnose in ob?utke, vodijo skozi opolnomo?enje in podporo ter spodbujajo odprto komunikacijo, timsko delo in razvijanje drugih. Vendar pa Bolman in Deal (2003) opozarjata, da lahko ta referen?ni okvir vodi v neu?inkovitost. ?e so vodje neodlo?ni in se prilagajajo zahtevam delavcev, se v bistvu z izgovarjanjem na sodelovanje z njimi izogibajo odgovornosti vodenja.

Bolman in Deal (2003, 115) navajata naslednje temeljne predpostavke za referen?ni okvir, namenjen ?love�kim virom:
1. organizacije obstajajo, da bi slu�ile zadovoljevanju ?love�kih potreb in ne obratno;  
2. ljudje in organizacije potrebujejo drug drugega. Organizacija potrebuje zamisli, delovno vnemo in nadarjenost; ljudje potrebujejo kariero, pla?o in prilo�nosti;
3. ko je prilagoditev obstoje?ih potreb in pri?akovanj ter medsebojna usklajenost tako med posameznikom kot tudi med organizacijo slaba, je lahko prizadeta, ena ali pa obe strani. Lahko se tudi zgodi, da se izkori�?a posameznike, ali pa organizacijo, lahko pa pride tudi to tega, da obe strani postaneta �rtvi;
4. dobro usklajeno sodelovanje lahko koristi tako posameznikom kot organizaciji. V tem primeru gre za izkori�?anje sinergijskih u?inkov, ki jih prina�a medsebojna usklajenost. Zaposleni so zaradi pozitivnega vzdu�ja zadovoljni, kar se ka�e v njihovem ve?jem doprinosu pri izpolnjevanju delovnih nalog, organizacija pa s tem pridobi na uspe�nosti svojega delovanja.

2.3 Politi?ni referen?ni okvir

Politi?ni referen?ni okvir gleda na organizacije kot na arene trajajo?ega konflikta oziroma trenja zaradi pridobivanja omejenih virov. Politi?ni vodje porabljajo svoj ?as za mre�enje in gradnjo povezav in koalicij za spodbujanje odlo?itev. Ti vodje si prizadevajo za gradnjo baze mo?i, obenem pogosto uporabijo osebno in organizacijsko mo? za doseganje �elenih rezultatov (Bolman in Deal, 2003). Po Dimovski in ostali (2005, 233) danes izraz vodja ozna?uje posameznika, ki ima organizacijsko mo? in avtoriteto za vodenje. Vodenje je vpeto v socialni kontekst, kar pomeni, da morajo vizije in druge vrednote vodij temeljiti na standardih, ki koristijo dru�bi. Vodenje v pravem pomenu besede pa pripelje do spremembe, med drugim v posameznikovem �ivljenju. Dober vodja sprejema in razume druga?nost, ima vizijo ustreznega delovnega prostora, pripravljen je ustvariti novo zaposlitev, zna izbrati razli?ne delovne mo?i ter je sposoben ustvariti organizacijo, v kateri bodo zaposleni opravljali delo z vsemi svojimi potenciali, z veseljem in produktivno (Dimovski in ostali, 2005, 233), kar pomeni, da u?inkoviti politi?ni vodje na splo�no uporabljajo svoje sposobnosti za pogajanja in gradnjo koalicij, da bi slu�ili potrebam organizacije (Bolman in Deal, 2003). V ekstremnem smislu lahko politi?ni referen?ni okvir vodi do zavajanja, neiskrenosti in iger mo?i za doseganje osebnih ciljev.

Politi?ni referen?ni okvir deluje skladno s petimi osnovnimi predpostavkami (Bolman in Deal, 2003, 186), in sicer:
1. organizacije so koalicije, kjer se nahajajo razli?ne skupine posameznikov in interesne skupine;   
2. obstajajo trajne razlike med ?lani koalicije glede vrednot, koristi, informacij, interesov in vidikov dojemanja realnosti;
3. najpomembnej�e odlo?itve so tesno povezane z dodeljevanjem omejenih virov, oziroma kdo dobi kaj;
4. omejeni viri in trajne razlike povzro?ajo nastanek konfliktnih situacij, zaradi ?esar lahko spori postanejo klju?nega pomena za organizacijsko dinamiko, mo? pa predstavlja najpomembnej�o dobrino v podjetju;
5. cilji in odlo?itve izhajajo iz pogajanj, dogovarjanj in prizadevanj, usmerjenih v pridobivanje ustreznega polo�aja med interesnimi skupinami.

2.4 Simbolni okvir

Na organizacijo se gleda kot na sistem skupnih pomenov in vrednot. Ti vodje uporabljajo rituale, ceremonije, zgodbe in druge simbole za ustvarjanje in krepitev korporativne kulture (Bolman in Deal, 2003) , ki jo Schein (v ?erneti?, 2007, 279) definira kot vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je odkrila ali razvila dolo?ena skupina takrat, ko se je nau?ila obvladati probleme svoje eksterne adaptacije in interne integracije. Simbolni vodja se osredoto?a na skupno vizijo, kulturo in vrednote pri vodenju organizacije in pogosto navdihuje ljudi za doseganje vi�jih ravni storilnosti in k pripadnosti. Nevarnost tehtnega zana�anja na simbolni okvir je, da vodje lahko razvijejo kompleks odre�enika. Osredoto?enost se prenese na vodjo namesto na organizacijo in njene zaposlene. Simbole se lahko uporabi za neiskrene, neeti?ne in egoisti?ne namene. Simbolni vodje so u?inkoviti, ?e jasno izrazijo vizijo, ki je �ir�e podprta in razumljena, in ?e podpirajo najgloblje vrednote in skrbi svojih sledilcev. Vodja razmi�lja o organizaciji kot o gledali�?u, se ukvarja z duhom in pomenom ter uresni?evanjem sanj (Bolman in Deal, 2003).  

Obstaja nekaj klju?nih predpostavk, ki opredeljujejo simbolni referen?ni okvir (Bolman in Deal, 2003, 242 ):
1.    ni pomembno tisto, kar se zgodi, temve? tisto, kar je mi�ljeno;
2.    aktivnost in pomen sta slabo povezana; dogodki v organizaciji lahko imajo ve? pomenov, ker si ljudje vsak po svoje razlagajo izku�nje z njimi;  
3.    glede na to, da smo dandanes pri?a veliki meri negotovosti in nejasnosti, ve?ina ljudi oblikuje simbole, s pomo?jo katerih posku�ajo odpraviti zmedo, povi�ati raven predvidljivosti, najti pravo smer in gojiti upanje ter vero v bolj�o prihodnost;
4.    v organizaciji so �tevilni dogodki bolj pomembni zaradi pomena, ki ga izra�ajo, kot pa sami rezultati njihove produkcije. Na ta na?in se ustvarjajo junaki, zgodbe in rituali kot kulturne podobe, s katerimi si ljudje v organizaciji osmi�ljajo tako zasebno kot delovno okolje;
5.    kultura je lepilo, ki povezuje organizacijo in zdru�uje ljudi okoli skupnih vrednot in prepri?anj.

Pretekle raziskave Bolmana in Deala o referen?nih okvirih v povezavi z u?inkovitostjo vodenja ka�ejo, da vodje pogosto uporabijo enega ali dva okvira, u?inkoviti vodje pa tri ali ve? (multipli okviri) (Tan, Hee in Piaw, 2015, 1). Vodje, ki v sebi zdru�ujejo elemente ve? okvirov, so verjetno bolj prilagodljivi v odzivanju na razli?ne naloge, ker so sposobni sprejeti razli?ne vidike organizacije in na razli?ne na?ine interpretirati dogodke (Bolman in Deal, 2003; Hooijberg, 1996). Bolman in Deal (2003) v knjigi Reframing Organizations trdita, da �u?enje o multiplih perspektivah ali okvirih zagotavlja obrambo pred nevednostjo�.

3. Cilji in metode raziskave

Pri oblikovanju raziskave smo izhajali iz spoznanj o referen?nih okvirjih vodenja, in sicer trditev Bolmana in Deala (2003) o mo�nosti, da lahko posamezni vodje v sebi zdru�ujejo ve? okvirov. Zato smo si zastavili vpra�anje, kak�ne referen?ne okvirje oblikujejo posamezniki, ko se znajdejo v vlogi vodje projekta. Slednje smo si izbrali zato, ker se posamezniki pogosto znajdemo v skupini kot sodelavci ali ?lani teama, ki je za?asno oblikovan zaradi potreb dolo?enega projekta, ob tem pa posamezniki sicer opravljamo delo na razli?nih delovnih mestih.

Tako smo si za izhodi�?no predpostavko zastavili vpra�anje, kak�ne referen?ne okvirje uporabljajo, oz. katere zna?ilnosti vodenja so zna?ilne za posameznike, ko se znajdejo v vlogi vodje projekta, ?eprav sicer delo opravljajo na razli?nih delovnih mestih, ki niso nujno povezana z vodenjem.

V raziskavi nas je torej zanimalo, kako se zaposleni poleg svojega obi?ajnega dela na svojem delovnem mestu obna�ajo, ko se zaradi sodelovanja v projektu znajdejo v vlogi vodje, oziroma znotraj katerih referen?nih okvirjev po Bolmanu in Dealu (2003) se znajdejo, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta. V ta namen smo uporabili anketni vpra�alnik objavljen v knjigi Leadership � Theory and Practice (1999), avtorja je R.L. Dafta.

Anketni vpra�alnik je poleg splo�nih socio-demografskih vpra�anj vseboval trditve oziroma spremenljivke, ki ozna?ujejo zna?ilnosti vsakega izmed �tirih referen?nih okvirjev vodenja: strukturnega, politi?nega, simbolnega in okvir ?love�kih virov.

Empiri?na raziskava je bila s pomo?jo anketnega vpra�anja kot orodja za zbiranje podatkov izvedena na vzorcu 160 oseb. Vabilo za sodelovanje smo v elektronski obliki poslali v 149 podjetij, natan?neje na 3007 elektronskih naslovov. Vabilo je vsebovalo kratek opis raziskave in povezavo do spletne ankete. Za sodelovanje v raziskavi smo prosili strokovnjake za projektni management v podjetju: direktorje podjetij, vodje projektov, ?lane teama in poslovnih funkcij in drugi, ki so bili vsaj enkrat razporejeni na mesto vodje projekta. Raziskava je potekala v elektronski obliki s pomo?jo spletnega orodja 1KA � spletna anketa (https://www.1ka.si/) od 25.10.2017 do 31.1.2018. Na vabilo se je odzvalo 196 oseb, ki so izpolnile vpra�alnik. Po za?etni kontroli smo iz nadaljnje analize izlo?ili 36 anketnih vpra�alnikov zaradi prevelikega �tevila manjkajo?ih odgovorov na zastavljene trditve oziroma zaradi manjkajo?ih demografskih podatkov. V nadaljnjo analizo je bilo tako vklju?enih 160 veljavnih anketnih vpra�alnikov.

4. Analiza in interpretacija podatkov

Najprej predstavljamo opis vzorca, zatem nadaljujemo z rezultati analize podatkov. Opravili smo jo s pomo?jo analize skupin (Cluster analiza), ki nam omogo?a prepoznavanje istovrstnih zna?ilnosti skupin. Zbrane podatke smo obdelali in analizirali s pomo?jo statisti?nega paketa SPSS (verzija 22).

4.1 Predstavitev vzorca

Vzorec 160 oseb sestavlja 64% mo�kih in 36% �ensk. Velika ve?ina anketiranih (94%) je zaposlenih v zasebnem sektorju, manj�i del pa javnem (6%). Glede na velikost podjetja je nekaj manj kot polovica anketiranih (48%) zaposlenih v majhnih podjetjih (med 10 in 49 zaposlenih), ena tretjina (31%) jih je zaposlenih v srednje velikih podjetjih (med 50 in 249 zaposlenih), medtem ko je ena petina (21%) anketiranih zaposlenih v velikih podjetjih z ve? kot 250 zaposlenimi. Velika ve?ina anketiranih ima visoko�olsko strokovno oziroma univerzitetno izobrazbo.

Vzorec anketiranih sestavljajo osebe, ki so �e imele izku�njo z vodenjem projektne skupine, zasedajo pa razli?na delovna mesta. Anketirani tako zasedajo tako hierarhi?no vi�ja kot ni�ja delovna mesta. Med njimi je 6,3 % oseb, ki so zaposleni na delovnem mestu generalnega direktorja, 3,1 % oseb, ki so zaposleni na delovnem mestu tehni?ni direktor, skoraj ?etrtina (24,4%) je oseb, ki opravljajo funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, medtem ko je le nekaj manj oseb (23,8%), ki opravljajo delo vodje projektov. Na delovnem mestu skrbnik procesa je zaposlenih 4,4% anketiranih. Na hierarhi?no ni�jih delovnih mestih (ra?unovodje, tehnologi, ?lani projektnih skupin, administrativni, proizvodni in prodajni delavci�) je zaposlenih 38% anketiranih.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov o referen?nih okvirjih vodenja

Za prepoznavanje in dolo?anje relativno homogenih skupin se uporablja analiza skupin (Cluster Analysis). Gre za multivariatno metodo, s katero razvr�?amo v skupine spremenljivke (enote) s podobnimi lastnostmi. Po principu podobnosti enote razvr�?amo tako, da so znotraj posamezne skupine enote, ki so si med seboj ?im bolj podobne, med posameznimi skupinami pa ?im bolj razli?ne (Ko�melj in Breskvar �aucer, 2006; Siko�ek in Kodri?, 2011). Vsaka enota (spremenljivka) je uvr�?ena samo v eno skupino, torej se skupine ne prekrivajo (Ko�melj in Breskvar �aucer, 2006). Cluster analiza obenem poka�e tudi tipi?ne predstavnike teh skupin (Kopriv�ek, Oblak in Tratnik, 2001). Poznamo ve? metod razvr�?anja enot v skupine, med njimi je pogosto uporabljena Wardova metoda, ki oblikuje skupine tako, da se skupine med seboj ?im bolj lo?ijo, znotraj skupine pa so si enote ?im bolj podobne. Obenem je Wardova metoda priporo?ljiva takrat, ko imamo relativno malo �tevilo enot.

Rezultati razvr�?anja v skupine z Wardovo metodo so razvidni na sliki 1. Na podlagi dendrograma je razvidno, da se enote v vzorcu zdru�ijo v dve ve?ji skupini.

Slika 1: Dendrogram razvr�?anja enot v skupinah

Primerjava njihovih lastnosti je prikazana v tabeli 1.

Na podlagi pregleda podatkov iz tabele 1 je razvidno, da se je oblikovala 1 skupina, ki je �ibkej�a glede na �tevilo enot v njej (64 enot), druga skupina pa vsebuje ve?je �tevilo enot (96 enot). Na podlagi rezultatov povpre?nih ocen trditev in analize variance lahko ugotovimo, da se skupini med seboj razlikujeta glede na to, kateri referen?ni okvirji vodenja prevladujejo. Za prvo skupino v primerjavi z drugo skupino je zna?ilno, da sta analiti?ni referen?ni okvir in okvir ?love�kih virov bolj izra�ena, medtem ko je politi?ni referen?ni okvir bolj izra�en v drugi skupini. Za simbolni okvir pa ni mogo?e zaznati pomembne razlike med obema skupinama (sig. 0,264).

V sklepnem delu analize smo posku�ali ugotoviti, ali so identificirani referen?ni okvirji � stili vodenja zaposlenih povezani s tipom delovnega mesta, kar prikazujemo v tabeli 2.

Tabela 2: Udele�enci raziskave po tipu delovnega mesta in uvrstitvi po skupinah

Koeficient kontingence 0,593 (Sig. 0,000)

Na podlagi primerjave obeh skupin v Tabeli 2 lahko ugotovimo, da se v skupini 1 ve?inoma nahajajo osebe, ki zasedajo hierarhi?no vi�ja delovna mesta (delovna mesta od �tevilke 1 do 5), to so osebe na delovnem mestu generalni ali tehni?ni direktor, direktor ali vodja poslovne funkcije ter vodja projektov. V skupini 2 pa se ve?inoma nahajajo osebe, ki zasedajo hierarhi?no ni�ja delovna mesta (delovna mesta pod �tevilkama 6 in 7). Pri tem velja omeniti �e to, da skupini, ki izkazujeta razli?ne tipe vodenja glede na tip delovnega mesta vendarle ne izkazujeta ?iste homogenosti po tipi delovnih mest. V skupini 1 se namre? poleg oseb na hierarhi?no ni�jih delovnih mestih nahaja tudi nekaj oseb (12), ki zasedajo hirerahi?no vi�ja delovna mesta, v skupini 2, za katero so zna?ilna ve?inoma hierarhi?no vi�ja delovna mesta, pa najdemo tudi nekaj oseb (9), ki opravljajo dela na hierarhi?no ni�jih mestih.

Na podlagi ugotovitev raziskave lahko sklepamo, da osebe, ki so zaposlene na hierarhi?no ni�jih delovnih mestih, ob vodenju projekta v ospredje postavljajo jasno dolo?eno strukturo delovnih nalog in procese za njihovo izpolnjevanje, ob upo�tevanju potreb posameznikov v projektni skupini, saj oblikujejo analiti?ni referen?ni okvir in okvir ?love�kih virov. Na drugi strani pa osebe, ki so zaposlene na hierarhi?no vi�jih delovnih mestih, ob vodenju projekta dajejo prednost politi?ni dimenziji vodenja.

5. Zaklju?ek

Vodje pri opravljanju nalog vodenja uporabljajo razli?ne stile, ki so pogosto v ospredju zanimanja znanstvenikov. Bolman in Deal (2003) sta razvila sistem referen?nih okvirjev vodenja, ki ponazarja razli?ne stile vodenja, kot so politi?ni, strukturni, simbolni in okvir ?love�kih virov. V raziskavi nas je zanimalo, katere stile vodenja prevzamejo posamezniki, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta, ?eprav zasedajo razli?na delovna mesta.

Glede na rezultate raziskave lahko ugotovimo, da sta se glede na zna?ilnosti posameznih enot, oblikovali 2 skupini: eno sestavljajo osebe, ki prete�no zasedajo hierarhi?no ni�ja delovna mesta, drugo pa osebe, ki prete�no zasedajo hierarhi?no vi�ja delovna mesta. Ker pa nas je zanimalo, katere referen?ne okvirje vodenja uporabljajo posamezniki, ko so v vlogi vodje projekta, smo s pomo?jo analize razvr�?anja (Cluster analiza) z Wardovo metodo ugotovili, da je za osebe na hierarhi?no vi�jih delovnih mestih zna?ilen politi?ni referen?ni okvir vodenja v primerjavi z drugo skupino, kjer sta za osebe na ni�jih delovnih mestih zna?ilna dva okvirja: strukturnega in okvir ?love�kih virov. Raziskava je tako pokazala, da se ob vodenju projektne skupine glede na hierarhi?no razli?na delovna mesta oblikujejo razli?ni stili vodenja.

6. Literatura

Bolman, L. G. in T. E. Deal. 2003. Reframing organizations (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

?erneti?, M. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

Daft, R. L. 1999. Leadership � Theory and Practice. Fort Worth: The Dryden Press.

Dimovski, V., S. Penger, M. �kerlavaj in J. �nidar�i?. 2005. U?e?a se organizacija � Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Zalo�ba.

Hooijberg, R. 1996. A multidirectional approach toward leadership: An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations, 49 (7), 917-947.

Ko�melj, K. in L. Breskvar �aucer. 2006. Metode za razvr�?anje enot v skupine; osnove in primer. Acta agriculturae Slovenica, 87 (2), 299-310.

Kropiv�ek, J., L. Oblak in  M. Tratnik. 2001. Oblikovanje kriterjev za grupiranje z vidika informatike primerljivih lesnoindustriskih podjetij s cluster analizo. Dostopno na: https://www.drustvo-informatika.si/dogodki/dsi-2001/ (12. 1. 2018).

Mo�ina, S. et al.. 2002. Management � nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Robbins, S. P. 2005. Organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

Rozman, R., J. Kova? in F. Kolektnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Shin, T. H. in J. S. Choo. 2011. A Study On Leadership and Management Effectiveness Based on a Multi-Frame Model: A Case Study for Railway Public Enterprises. IJR International Journal of Railway 4 (3): 57-63.

Shirbagi, N. 2007. Exploring Organizational Commitment and Leadership Frames within Indian and Iranian Higher Education Institutions. Bulletin of Education & Research 29 (1): 17-32.

Siko�ek, M. in B. Kodri?. 2011. Pri?akovanja �tudentov glede na razlike v kakovosti storitev visoko�olskih zavodov. Management, 6 (3), 283-305.

Tan, M., T. F. Hee in C. Y. Piaw. 2015. A Qualitative Analysis of the Leadership Style of a Vice-Chancellor in a Private University in Malaysia. Sage Open January-March 2015: 1�11.

Treven, S. 1998. Management ?love�kih virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Vlaj, S. 2006. Teorija javne uprave. Ljubljana: Fakulteta za upravo.