Povzetek:
V prispevku obravnavamo podro?je motivacije zaposlenih, pri ?emer izhajamo iz McClellandove teorije potreb. Za potrebe prou?evanja strukture potreb kot dejavnikov motivacije zaposlenih smo priredili anketni vpra�alnik avtorjev Kuran in Joshi (2017), ki smo ga tudi pilotsko preizkusili med zaposlenimi v javnem sektorju. Z na?inom vzor?enja po principu sne�ene kepe smo oblikovali vzorec 185 zaposlenih. Analizo podatkov smo opravili s pomo?jo eksploratorne faktorske analize po metodi najve?jega verjetja s po�evno rotacijo Oblimin. Rezultati ka�ejo, da je med 3 potrebami, ki jih McClelland opredeljuje, najbolj jasno izra�ena potreba po dose�kih.

Klju?ne besede: motivacija, MCCleland teorija potrebe, zaposleni, javni sektor,

Abstract
The paper deals with the area of employee motivation and on this basis the McClelland theory of needs was employed. For the purpose of studying the structure of needs as factors of employee motivation, the survey questionnaire was prepared on the basis of questionnaire made by the authors Kuran and Joshi (2017), which was also piloted among employees in the public sector. Using the snowball sampling method, we formed a sample of 185 employees. Data analysis was performed using exploratory factor analysis according to the maximum probability method with oblique rotation of Oblimin. The results show that among the 3 needs identified by McClelland, the need for achievement is most clearly expressed.

Key words: motivation, MCCleland theory of needs, employees, private, sector,

1. UVOD

Stalne zahteve zunanjega in tudi notranjega okolja organizacije ter obilica predvidljivih in nepredvidljivih vplivov vodijo managerje k vedno ve?jim prizadevanjem za uporabo razli?nih ukrepov in njihovo strate�ko krepitev, s ?imer se pove?ujejo njihove zahteve do zaposlenih po ?im bolj�em delovanju, ve?jih prihrankih, pove?evanju kreativnosti, idej, ve?jem udejstvovanju in lojalnosti ter identifikaciji s cilji organizacije (Bla�kov�, 2010, 40). ?love�ki viri predstavljajo namre? klju?no konkuren?no prednost vsake organizacije, ki jih ni mogo?e enostavno zamenjati oziroma nadomestiti.
V tem pogledu gre zato motiviranje zaposlenih razumeti kot najbolj�e orodje za delovanje, rast in obstoj organizacij (Zameer in drugi, 2014) ali kot trdijo Steers, Mowday in Shapiro (2004, 379) je za managerje motiviranje sodelavcev sestavni del ena?be uspe�nosti organizacije. Motivacija zaposlenih je zato kot eno pomembnej�ih podro?ij vsake organizacije v javnem ali zasebnem sektorju pojav, ki ji ne samo vrsta strokovnjakov iz prakse temve? tudi vse ve? akademikov posve?a vse ve?jo pozornost.

V okviru pri?ujo?e raziskave smo se osredoto?ili na zaposlene v javnem sektorju na obmo?ju Republike Slovenije, pri ?emer smo kot izhodi�?e vzeli MCClellandovo teorijo pridobljenih potreb. Pri?ujo?a anketna raziskava predstavlja sicer del obse�nej�ega raziskovalnega projekta v katerega bodo v ve? zaporednih fazah vklju?eni �tevilni zaposleni iz razli?nih podro?ij javnega sektorja. Glede na to, da gre v danem primeru za prvi poskus raziskovanja motivacije zaposlenih na slovenskem obmo?ju skladno z MCClellandovo teorijo pridobljenih potreb je bil na� namen predvsem preveriti ustreznost merskega in�trumenta za tovrstno raziskovanje. Temu primerno je bila raziskava izvedena v okviru manj�ega pilotskega neslu?ajnega vzorca, ki je �tel 185 zaposlenih.

2. SPLO�NO O MOTIVACIJI

Motivacija je opredeljena kot skupek procesov, ki ?love�ko vedenje vzbujajo, usmerjajo in vzdr�ujejo pri doseganju nekaterih ciljev. V strokovni literaturi obstaja veliko razli?nih opredelitev motivacije.
Po Greenbergu in Baronu (2003, 190) motivacija zajema tri vidike: prvi obravnava vzburjenje, ki se ukvarja s pogonom ali energijo, ki stoji za posameznim (-i) dejanjem. Ljudje se usmerjajo v zanimanje, kako narediti dober vtis na druge, delati zanimivo delo in biti uspe�ni v tem, kar po?nejo. Drugi vidik se nana�a na izbiro ljudi in smer njihovega vedenja. Tretji vidik govori o ohranjanju vedenja, ki jasno dolo?a, kako dolgo morajo ljudje vztrajati, da bi dosegli svoje cilje.

Motivacija je po Mayerju (1994, 18) nenehen spodbujevalen proces osmi�ljanja osebnega in delovnega �ivljenja ter do�ivljanja zadovoljstva, ki ga omogo?a ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspe�nosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odli?nosti.

Ferjan (1999, 112) pravi, da je motivacija stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego dolo?enega cilja, ob zadovoljitvi individualnih potreb.

Po Uhanu (2000, 11) je motivacija usmerjanje ?lovekove aktivnosti k �elenim ciljem s pomo?jo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v ?lovekovi notranjosti ali njegovem okolju, na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem mo�nosti v resni?nost. Prav tako predstavlja pripravljenost vlo�iti trud za dosego cilja, ?e vlo�eni napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov.

Ne glede na to, da je definicij motivacije veliko in se od avtorja do avtorja razlikujejo, pa vendar kot pravita Kobal Grum in Musek (2009, 15), se vsi skladajo v opredelitvi, da je motivacija:
- ob?utna oziroma do�ivljena napetost, ki je usmerjena k ali proti nekemu ciljnemu objektu;
- notranji proces, ki vpliva na smer, vztrajnost in intenzivnost k cilju usmerjenega vedenja;
- specifi?na potreba, �elja ali hotenje, kot npr. lakota, �eja ali dose�ek, ki spodbudi k cilju usmerjeno vedenje.

Sodobne motivacijske �tudije posku�ajo odgovoriti na dve vpra�anji: kaj povzro?a posameznikovo vedenje ter zakaj se vedenje razlikuje po svoji intenzivnosti. Teorija motivacije razlo�i, zakaj ljudje po?nejo to, kar po?nejo; razlaga proces, ki daje vedenju njegovo energijo (jakost vedenja) in smer (namen vedenja). Mo?na energija pomeni, da je vedenje mo?no, intenzivno in vztrajno. Smer vedenja pomeni, da ima vedenje namen, da je usmerjeno k doseganju nekega dolo?enega cilja ali izogibanju dolo?eni situaciji (Zhang 2008, 49). Motivacija ?loveka izvira iz njegovih potreb in vrednot, zato mora dober manager podpirati posameznika pri preobrazbi njegovih potreb v ambicije po individualnih rezultatih pri delu, s smislom, da pripomorejo h kolektivnemu doseganju zadanih ciljev. ?e posameznik nima volje do dela, je nemogo?e u?inkovito izpolniti katero koli dejavnost in zadostiti lastnim potrebam, zato je spodbuda bistvena za delo, saj morajo zaposleni ob?utiti, da jim je le-to preizkus, ki od njih terja maksimalen in vrhunski vlo�ek glede na njihove sposobnosti (Merka? Skok 2005, 195).

3. McCLELLANDOVA TEORIJA PRIDOBLJENIH POTREB

Od petdesetih let prej�njega stoletja je na podro?ju organizacijskega vedenja in upravljanja napredovalo veliko teorij motivacije, ki jih lahko razvrstimo v dve skupini teorij: procesne in vsebinske.
Procesne teorije razlagajo, kako zaposleni izbirajo svoje vrste obna�anja, da bi zadovoljili potrebe in dolo?ili, katere izbire so bile uspe�ne. �tiri temeljne procesne teorije so: teorija postavljanja ciljev, Adamsova teorija enakosti, Vroomova teorija pri?akovanj in Skinnerjeva teorija okrepitve (Dimovski in Penger, 2008, 135).

Vsebinske teorije motivacije obravnavajo naravo ?lovekovih potreb in posku�ajo dolo?iti specifi?ne potrebe, ki motivirajo posameznika ter pojasnjujejo, zakaj posameznik ravna na dolo?en na?in (Brejc, 2002, 57). Sem spadajo Maslowa terija hierarhije potreb, Alderferjeva ERG teorija, Herzbergova dvofaktorska teorija in McClellandova teorija pridobljenih potreb. Na slednjo se v nadaljevanju tega prispevka posebej osredoto?amo.

McClellandova teorija pridobljenih potreb trdi, da so dolo?ene vrste potreb tekom �ivljenja pridobljene. Z drugimi besedami, ljudje se ne rodimo z njimi, ampak se jih nau?imo z �ivljenjskimi izku�njami. Najpogosteje obravnavane potrebe, ki naj bi jih tako pridobili, so (Dimovski in drugi, 2014, 102):
1) Potreba po dose�kih: �elja dose?i nekaj te�kega, dose?i visoke standarde uspe�nosti, obvladati kompleksne naloge ali prehiteti druge;
2) Potreba po vklju?itvi: �elja oblikovati tesne osebne odnose, izogibati se konfliktom in vzpostaviti tople prijateljske odnose;
3) Potreba po mo?i: �elja vplivati na druge ali jih kontrolirati, biti odgovoren za druge in imeti avtoriteto nad njimi.

Po mnenju MCClellanda imajo ljudje razli?ne kombinacije teh treh potreb, kar se ka�e v na�ih lastnostih. Pri nekaterih je bolj izrazita ena potreba in manj druge. V ljudeh posamezna potreba prevladuje (Rozman, Kova? in Koletnik, 1993, 242). Ljudje z vi�jimi potrebami po dose�kih so obi?ajno podjetnej�i, ljudje z izrazitej�imi potrebami po vklju?itvi so odli?ni poznavalci dela ali oddelkov znotraj organizacije, ljudje s prevladujo?imi potrebami po mo?i pa dosegajo vrhunske rezultate na najvi�jih ravneh v organizacijski hierarhiji (Dimovski, in drugi, 2014, 102). Poznavanje izra�enosti teh potreb pri ljudeh pa lahko pomembno vpliva oziroma pomaga managementu pri ravnanju z zaposlenimi (Toman, 2014, 236).

4. CILJI IN METODE RAZISKAVE

Merjenje motivacije zaposlenih predstavlja zaradi latentne narave samega pojava svojevrsten izziv, pri ?emer je v praksi mogo?e zaslediti predvsem naslednje pristope:
- merjenje uspe�nosti oziroma u?inkovitosti zaposlenih kot odraza njihove motiviranosti,
- merjenje zadovoljstva strank (odjemalcev), ki naj bi bilo povezano s kakovostjo opravljene storitve in kot tako lahko tudi odraz motiviranosti zaposlenih ter
- merjenje motivacije zaposlenih s pomo?jo njihovega anketiranja.

Ob izbiri ustreznega raziskovalnega pristopa je potrebno kot pomemben dejavnik upo�tevati kontekst konkretnega delovnega okolja (narava delovnih procesov, organizacijska struktura, medosebni odnosi�) v katerem raziskovanje motivacije poteka. Merjenje uspe�nosti oziroma u?inkovitosti zaposlenih je namre? smiselno le v primeru proizvodnih procesov, kjer je rezultate dela mogo?e brez ve?jih te�av povezati s prispevkom posameznega zaposlenega (proizvodnja, trgovina na drobno). Ob tem je seveda potrebno tudi upo�tevati dejstvo, da rezultati dela niso vselej odraz motiviranosti posameznega zaposlenega.

Merjenje zadovoljstva strank, ki je primerno predvsem v primerih storitvenih dejavnosti, je osnovano na predpostavki, da bo visoko motiviran delavec s svojo predanostjo la�je zadovoljil (visoka) pri?akovanja strank in s tem prispeval k vi�ji ravni njihovega zadovoljstva. A ravno dejstvo, da je zadovoljstvo strank pogojeno tudi z ravnijo njihovih pri?akovanj in ne zgolj s kakovostjo opravljene storitve (zadovoljstvo strank kot mera razkoraka med pri?akovano in zaznano kakovostjo proizvoda/storitve) utegne sklepanje o motiviranosti zaposlenih na podlagi zaznanega zadovoljstva strank postaviti pod vpra�aj.

Raziskovanje motivacije zaposlenih s pomo?jo njihovega anketiranja utegne biti prav tako ob?utljivo zaradi narave anketnih vpra�anj oziroma morebitne bojazni zaposlenih po razkritju identitete kar lahko na koncu vodi do dru�beno za�elenih odgovorov in s tem pristranske slike dejanskega stanja. Zato organizacije tovrstne raziskave ?esto zaupajo zunanjim strokovnjakom, ki z vse pogostej�o izvedbo ankete v elektronski obliki la�je prepri?ajo zaposlene o anonimnosti rezultatov.

Upo�tevaje naravo procesov dela v prete�nem delu javnega sektorja ter na�o izhodi�?no opredelitev  motivacije skladno z McClellandova teorijo smo kot najprimernej�i pristop za pri?ujo?o raziskavo izbrali anketiranje zaposlenih, ki smo ga izvedli v elektronski obliki. V ta namen smo prilagodili anketni vpra�alnik avtorjev Khurana in Joshi (2017). Za potrebe anketnega raziskovanja motivacije zaposlenih je bila sicer razvita �e vrsta drugih vpra�alnikov (James, 1998; Hansemark, 2000; Chan in Drasgow, 2001), ki smo jih pa v danem primeru ocenili kot manj primerne glede na dejstvo, da njihovi avtorji niso eksplicitno izhajali iz McClellandove teorije pridobljenih potreb.

Uvodni del vpra�alnika je bil namenjen pridobitvi osnovnih podatkov o zaposlenih, vklju?enih v raziskavo. Osrednji del vpra�alnika je sestavljalo 15 trditev, ki so se nana�ale na potrebo po dose�kih, potrebo po pripadnosti in potrebo po mo?i, pri ?emer je odgovor na posamezno trditev bil predviden v obliki petstopenjske Likertove lestvice.

Upo�tevaje latentnost ter ve?dimenzionalnost obravnavanega konstrukta na eni strani ter zadani cilj preveriti primernost anketnega vpra�alnika za njegovo �ir�o uporabnost na drugi strani je osrednji del analize predstavljala faktorska analiza. S pomo?jo le-te smo sku�ali identificirati najbolj jasno izra�eno vrsto potreb med zaposlenimi v javnem sektorju ter preveriti konstruktno veljavnost prilagojenega anketnega vpra�alnika.

4.1 Predstavitev vzorca

Spletno anketiranje je potekalo v obdobju od oktobra do decembra 2019. K sodelovanju v raziskavi smo povabili poznane zaposlene v javnem sektorju, s pro�njo, da anketni vpra�alnik posredujejo svojim kolegom, prav tako zaposlenim v javnem sektorju.

S predstavljenim na?inom vzor?enja (princip sne�ne kepe) smo v vzorec pritegnili 185 oseb, pri ?emer smo bili primorani 15 anketnih vpra�alnikov izlo?iti iz nadaljnje analize zaradi prevelikega �tevila manjkajo?ih odgovorov. Med 170 anketiranimi je bilo 52% �ensk in 48% mo�kih. Najve? anketiranih je bilo iz starostne skupine od 41 do 50 let, in sicer 34%, 95% vseh anketiranih pa je zaposlenih za nedolo?en ?as.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov raziskave o potrebi po dose�kih, po mo?i in po pripadnosti med zaposlenimi v javnem sektorju

Faktorska analiza je niz matemati?no-statisti?nih postopkov, ki omogo?a analizo povezanosti med ve?jim �tevilom spremenljivk, s pomo?jo njenih rezultatov pa je mogo?e mno�ico povezav opisati s pomo?jo manj�ega �tevila temeljnih spremenljivk, ki jih imenujemo faktorji (Fulgosi v Rebernik, 1996). S faktorsko analizo posku�amo torej poenostaviti kompleksnost povezav med opazovanimi spremenljivkami z razkritjem skupnih razse�nosti ali faktorjev, ki omogo?ajo vpogled v osnovno strukturo podatkov. Faktorska analiza ima dva osnovna cilja:
� dolo?itev manj�ega �tevila novih skupnih faktorjev na podlagi ve?jega �tevila opazovanih spremenljivk in odvisnosti med njimi tako, da skupni faktorji pojasnijo kar najve?ji del celotne variance;
� dolo?itev povezanosti med posameznimi opazovanimi spremenljivkami in skupnimi faktorji.

Z namenom, da bi bolje spoznali strukturo dejavnikov motivacije, smo uporabili eksplorativno faktorsko analizo, pri tem pa smo uporabili metodo najve?jega verjetja s po�evno rotacijo Oblimin. Na podlagi kazalnika primernosti vklju?itve posamezne spremenljivke ter na podlagi relativno majhnega �tevila zna?ilnih medsebojnih korelacij je bilo po prvem poskusu iz modela izlo?enih 5 trditev. V tabeli 1 so prikazane faktorske ute�i, ki izra�ajo jakost vpliva posameznega faktorja na izbrano spremenljivko. Zaradi bolj�e preglednosti so prikazane zgolj tiste faktorske ute�i, ki izra�ajo pomemben vpliv faktorjev na izbrane spremenljivke (< -0,4 oziroma > 0,4). Vrednost kazalnika KMO zna�a 0,769, kar pomeni, da so podatki primerni za analizo. Za trditve v sklopu posameznega faktorja so bili izra?unani tudi kazalci zanesljivosti (Cronbachov koeficient alfa), katerih vrednosti zna�ajo od 0,71 do 0,78. Navedene vrednosti presegajo vrednost 0,70, ki jo Nunnally in Bernstein (1994) navajata kot priporo?eno vrednost zanesljivosti vpra�alnika.
?

Tabela 1: Struktura faktorskih ute�i

Na podlagi rezultatov faktorske analize je razvidno, da je mogo?e motivacijo zaposlenih pojasniti s pomo?jo 3 skupnih dejavnikov (faktorjev), pri ?emer podrobnej�i pogled na strukturo faktorskih ute�i razkriva visoko stopnjo skladnosti ocenjenih 3 skupnih dejavnikov z McClellandovo opredelitvijo pridobljenih potreb. Prvi skupni dejavnik, ki je obenem najbolj jasno izra�en (pojasnjuje 30,6 % celotne variance), odra�a potrebo po dose�kih, drugi potrebo po mo?i medtem ko tretji skupni faktor odra�a potrebo po pripadnosti. Ocenjena faktorska struktura, ki pojasnjuje nekaj ve? kot polovico vseh razlik med odgovori anketirancev predstavlja dobro izhodi�?e za potrditev konstruktne veljavnosti vpra�alnika, ki ga nameravamo uporabiti v naslednji fazah raziskovalnega projekta na bistveno �tevil?nej�em vzorcu. Podoben sklep je mogo?e sprejeti na podlagi ocenjenih korelacij med faktorji, ki so prikazane v Tabeli 2. Glede na relativno nizke stopnje povezanosti ocenjenih 3 faktorjev je mogo?e namre? skleniti, da je obravnavani konstrukt (motivacija zaposlenih) dejansko ve?dimenzionalen.

Tabela 2: Korelacije med faktorji

Uporabljena metoda: metoda najve?jega verjetja s po�evno rotacijo Oblimin

5. ZAKLJU?EK

V raziskavi smo se oprli na MCClellandovo teorijo o motivaciji zaposlenih na delovnem mestu, ki pravi, da zaposleni pri svojem delu izra�ajo razli?ne kombinacije treh potreb: potrebo po dose�kih, po vklju?itvi in mo?i. Posebnosti na�tetih skupin potreb smo zajeli v pripravo raziskovalnega orodja, ki smo ga pilotsko preizkusili na vzorcu zaposlenih v javnem sektorju na obmo?ju Republike Slovenije. Kot osnovno raziskovalno vpra�anje smo si zastavili vpra�anje, kak�na je struktura potreb zaposlenih kot dejavnikov motivacije. Glede na prvo uporabo prilagojenega anketnega vpra�alnika v slovenskem prostoru smo obenem �eleli preveriti primernost anketnega vpra�alnika za njegovo �ir�o uporabnost.

Rezultati na�e raziskave pojasnjujejo vsebino oziroma strukturo dejavnikov motivacije zaposlenih in mo? njihove izra�enosti. Med tremi dejavniki se na podlagi rezultatov raziskave najbolj jasno izra�ajo potrebe po dose�kih, in sicer z dele�em celotne pojasnjene variance, ki zna�a 30,63%. Pri drugem faktorju, to je potreba po mo?i, zna�a dele� pojasnjene variance 10,23%, medtem ko tretji faktor, potreba po pripadnosti, pojasnjuje 10,10% celotne variance vzorca.

Na podlagi ocenjene faktorske strukture ter relativno nizkih stopenj korelacij med ocenjenimi 3 faktorji je mogo?e sklepati o konstruktni veljavnosti prilagojenega anketnega vpra�alnika, kar nam dovoljuje njegovo uporabo na bistveno �tevil?nej�em vzorcu. Tak pristop nam bo omogo?il podrobnej�o analizo morebitnih razlik v strukturi potreb kot dejavnikov motivacije med razli?nimi skupinami zaposlenih glede na zaposlitveni status ter podro?je dela oziroma delovno mesto.

6. LITERATURA

Bla�kov�, M. 2010. Creative Proactive-Concluding Theory of Motivating. Business: Theory and Practice 11 (1): 39-48.
Brejc, M.. 2002. Ljudje in organizacija v javni upravi. Ljubljana: Visoka upravna �ola.
Chan, K. in F. Drasgow. 2001. Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology 86: 481-498.
Dimovski, V. in S. Penger. 2008. Temelji managementa. Harlow (Essex): Pearson Education.
Dimovski, V., S. Penger, J. Peterlin, B. Grah, D. Turk, K. �alamon in M. Gro�elj. 2014. Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Ferjan, M. 1998. Poslovno komuniciranje � skripta. Kranj: Moderna organizacija.
Greenberg, J. in R. A. Baron. 2003. Behavior in Organizations: Understanding and Managing. New Jersey: Prentice Hall.
Hansemark, O. C. 2000. Predictive validity of TAT and CMPS on the entrepreneurial activity, �start of a new business�: A longitudinal study. Journal of Managerial Psychology 15: 634-654.
James, L. R. (1998). Measurement of personality via conditional reasoning. Organizational Research Methods 1: 131-163.
Kobal Grum, D. in J. Musek. 2009. Perspektive motivacije. Ljubljana: Znanstvena zalo�ba Filozofske fakultete.
Khurana, H. in V. Joshi. 2017. Motivation and its impact on individual performance: A comparative study based on Mcclelland's Three Need Model International.  International Journal of Research in Commerce & Management.  8(7):110�116.
Mayer, J. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: Zalo�ba Ikra.
Merka? Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
Rebernik, D. 1996. Uporaba faktorske analize pri prou?evanju socialne diferenciacije mestnega prostora. Dostopno na:
http://zgs.zrc-sazu.si/Portals/8/Geografski_vestnik/Pred1999/GV_6801_223_246.pdf [4. 6. 2020].
Rozman, R., J. Kova? in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Steers, R. M., R. T. Mowday in D. L. Shapiro. 2004. The future of work motivation theory. Academy of Management Review 29: 379�387.
Toman, V. 2014. Vizija in njeni vplivi na uspe�nost. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
Uhan, S. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija � Uspe�nost � Pla?a (osebni dohodek). Kranj: Moderna organizacija.
Zameer, H., S. Ali, W. Nisar in M. Amir. 2014. The impact of the motivation on the employee�s performance in beverage industry of Pakistan. International Journal of Academy Research in Accounting, Finance & Management Sciences 4(1): 293�298.
Zhang, P. 2008. Toward a Positive Design Theory: Principles for Designing Motivating Information and Communication Technology. Dostopno na:
https://www.researchgate.net/publication/257308474_Toward_a_Positive_Design_Theory_Principles_for_Designing_Motivating_Information_and_Communication_Technology [10. 6. 2020].