ANITA KASTELIC, DIPL. MED. POSL.: RAZVOJNI POGOVOR

Povzetek
�ivljenje posameznika je prepleteno z mnogimi prelomnicami, ki oblikujejo njegovo osebnost. Vsak mejnik pusti dolo?eno sled, ki ?loveka okrepi in mu vlije samozavest na nadaljnji poti. Po zaklju?ku �olanja si vsak �eli samostojnosti in finan?ne svobode, kar mu lahko omogo?i zaposlitev na ustrezno delovno mesto. Sama zaposlitev ni dovolj, na delovnem mestu se je potrebno vsakodnevno dokazovati in izpolnjevati delodajal?eva pri?akovanja in cilje. Delodajalec si �eli v svoji sredini kader, ki bo sposoben dosegati vizijo in zastavljene cilje podjetja. Doseganje ciljev ne pride samo po sebi. Podjetje vlaga v posameznika, ga izobrazi, razvije kompetence in mu omogo?i lastno presojo in samostojnost pri delu. Zbrano pridobi na podlagi razvojnega pogovora, ki mu slu�i kot osnova za prepoznavo podro?ij napredka in na koncu prepoznave kariernega napredka posameznika.

Klju?ne besede: komunikacija, razvojni pogovor, kompetence, znanje, izobra�evanje, usposabljanje, delodajalec, zaposleni

Abstract
The individual's life is intertwined with many turning points that shape his personality. Every milestone leaves a certain trail that strengthens the person and gives him confidence in the path. After completing schooling, everyone wants autonomy and financial freedom, which can enable him to work in the appropriate workplace. The job itself is not enough, in the workplace it is necessary to prove on a daily basis and meet the employer's expectations and goals. The employer wants an employee, capable of achieving the vision and set goals of the company. Achieving goals does not come by itself. The company invests in an individual, educates him, develops competencies and enables his own judgment and autonomy at work. The whole package is collected on the basis of a development interview, which serves as a basis for identifying areas of progress and at the end of recognizing the career progress of the individual.

Key words: communication, development interview, competences, knowledge, education, training, employer, employeesx

Uvod

Svet je v stalnem razvoju, kateremu se je potrebno prilagajati na dnevni ravni. Pomembno je, da so spremembe in prilagajanja pametna, hitra in premi�ljena za na� razvoj, tako na osebnem kot poslovnem podro?ju.

Vlo�ek znanja v posameznika se ne odra�a pri vseh enako. Na sam napredek mo?no vplivajo vrednote, na podlagi katerih zaposleni vlo�ek izrazi v praksi ter se odlo?i kaj je prav in kaj narobe ter kaj je pomembno in kaj manj pomembno. Ustrezne vrednote predstavljajo temelj za nadaljnji poslovni napredek, saj gradnja brez ustreznih osnov pomeni majave temelje za vsakr�no rast.

Poleg vrednot na delovanje in uspe�nost vplivajo �e pridobljene kompetence ter vse tiste, ki jih posameznik pridobi tekom poslovne rasti. S svojimi sposobnostmi in ve�?inami zaposleni kljubujejo dnevnim izzivom in s svojo motivacijo dokazujejo svojo uspe�nost ter s tem zagotavljajo delovni uspeh.

Razvoj in znanje nista in ne smeta biti samoumevna. Postajata vse bolj pomembno podro?je, saj pripomoreta k bolj�emu razumevanju in spodbujanju gospodarske rasti in zmanj�anju dru�bene neenakosti, ki privede do dru�bene blaginje. Pomembnost izobra�evanja nas privede do razli?nih izzivov, ki smo jim podvr�eni na vseh podro?jih in s katerimi je spopadanje zelo kompleksno.

Podjetja se trudijo v svoji sredini vzgojiti in izobraziti sodelavce, ki bodo vlo�en trud vrnili nazaj v podjetje in s tem ustvarili ve?je poslovne u?inke. Usmerjenost v razvoj je od podjetja do podjetja razli?en, metode se razlikujejo, vendar je njihov cilj vsem enak.

Teoreti?na izhodi�?a bodo v ?lanku podkrepljena z odgovori, pridobljenimi z anketnim vpra�alnikom, saj dejansko le skupek obeh prika�e realno sliko kako razvojni razgovor vpliva na nadaljnje poslovno delovanje posameznika.

Razvojni pogovor

�ivljenje posameznika je prepleteno z mnogimi prelomnicami, ki oblikujejo njegovo osebnost. Vsak mejnik pusti dolo?eno sled, ki ?loveka okrepi in mu vlije samozavest na nadaljnji poti. Po zaklju?ku �olanja si vsak �eli samostojnosti in finan?ne svobode, kar mu lahko omogo?i zaposlitev na ustrezno delovno mesto. Sama zaposlitev ni dovolj, na delovnem mestu se je potrebno vsakodnevno dokazovati in izpolnjevati delodajal?eva pri?akovanja in cilje. Da delodajalec ugotovi, na kak�ne na?ine lahko vlaga v posameznika in gradi na njegovem obstoje?em znanju, enkrat letno z njim izvede razvojni pogovor. Razvojni pogovor sam po sebi nima velike koristi in napredka, ?e med zaposlenim in nadrejenim ni odkrite komunikacije, ki pripelje do �elenih rezultatov. Bistvo je, da se z njim vzpostavijo medsebojni odnosi, uskladijo vrednote zaposlenih in podjetja, na?rtuje razvoj kompetenc, izobra�evanja in usposabljanja na ravni podjetja, zazna identifikacija vodstvenega potenciala in talentov v podjetju, oceni dele� aktivno zavzetih v podjetju ter poda oceno mo�nosti za morebitno fluktuacijo, kar podjetju omogo?a pravo?asno ukrepanje.

Mihali? (Mihali?, 2010) opredeljuje letni razvojni pogovor kot obliko medosebnega poslovnega komuniciranja, na katerem se delodajalec in zaposleni poglobljeno pogovorita. Predmet pogovora so vsi tisti elementi, ki so posredno in neposredno povezani z zaposlenim, delom, delovnim mestom in organizacijo.
Re?emo lahko, da gre za iskanje na?inov za izbolj�anje zaposlenega, njegovega na?ina dela, njegovih kompetenc in znanj ter ne nazadnje pove?anje dodane vrednosti. Pomembno je, da si z iskanjem na?inov izbolj�anja krepi in poglablja medsebojno sodelovanje. Tekom izvajanja letnih razgovorov je bilo z raziskavami ugotovljeno, da je marsikatero podjetje to prakso opustilo, ker se v podjetju ni obnesla na vseh ravneh. Bistvo je, da se uvedba pri?ne pri vodilnih kadrih, ki izku�nje in znanja prenesejo na sodelavce. Le tako se bo organizacija u?ila, napredovala skupaj in dosegala �elene rezultate. Tekom vsakdanjega dela se vodja in zaposleni pogovarjata in spoznavata, vendar najve?krat pogovor nanese na vsakodnevno iskanje re�itev pojavljajo?ih problemov. Redkokdaj se dotakneta globljih videnj kaj kdo od koga pri?akuje, kje se vidi in kak�ne so njegove �elje za v prihodnje. Tako zaposleni kot organizacija imata od ustreznega in profesionalnega razgovora koristi. Na strani zaposlenega je ob?utek priznanega, z razgovorom bolje spozna svojo vlogo, ve, kak�na so pri?akovanja glede njegovega dela ter kje se najde v delovnem okolju v prihodnje. Vodja z razgovorom bolje spozna sodelavca ter ugotovi njegova pri?akovanja, �elje in poglede.

Pred pri?etkom izvajanja razvojnega pogovora je izrednega pomena, da si organizacija postavi prioritetna vpra�anja ter na njih dobi odgovore, ki so klju?ni za teko?o izvedbo. Ko si organizacija zna odgovoriti na vsa postavljena vpra�anja, je pripravljena na izvedbeno fazo, ki je v pristojnosti posameznega vodje. Vodji razvojni pogovor ne sme biti nekaj samoumevnega. V veliki meri je od njega odvisno kako bo potekal in kak�ne rezultate doprinese na koncu. Klju?no je, da se vnaprej razmisli o posamezniku,  njegovih dose�kih, potencialih, pri?akovanjih, izra�enih ambicijah, �eljah ter si odgovori na za?etnice vpra�anj kdaj, kje, kako, kaj in s kom kot prostorska orientacija samopriprave. Za pri?akovati je, da bo pogovor od zaposlenega do zaposlenega druga?en, saj je vsak svoja osebnost, zato ga je potrebno prilagoditi posameznikovim osebnostnim lastnostim in potencialom.

Tako kot za vodjo je izredno pomembna tudi priprava zaposlenega na razvojni pogovor. Zaposleni bo z vnaprej�njo pripravo pridobil na samozavesti, okvirno se bo pripravil na pogovor, kar bo omogo?alo teko?o izvedbo, hkrati bo na razgovoru podal konkretne ob?utke in mnenja, saj je imel o njih vnaprej prilo�nost razmisliti.

Celotni razvojni pogovor naj bi imel tematiko na relaciji organizacija-tim/skupina-posameznik. Krovno gledano razvojni pogovor vsebuje elemente strategije organizacije, predloge in zamisli, vizijo in razvoj, ukrepe in aktivnosti, rezultate in potencial, izku�nje in ob?utke, cilje in na?rte, �elje in ambicije. Poleg posameznikovega mnenja o sebi in njegovem delu je za vodjo pomemben pokazatelj tudi mnenje zaposlenega o organizaciji in timu, del katerega je. Sklop vseh podatkov je prilo�nost za nadaljnji razvoj, saj bo imel vodja tako pregled nad mnenjem posameznika iz vi�je perspektive. Pomembno je, da se zberejo kvalitetni podatki, ki bodo slu�ili za osnovo nadaljnjim korakom. Znanje je kapital za prihodnost in tu podjetja ne smejo var?evati s sredstvi. Obstaja na?elo kolikor vlo�i�, toliko dobi�. Samo kader z znanjem bo lahko doprinesel h kakovosti in napredovanju podjetja.

Podatki, zbrani z razvojnim pogovorom, slu�ijo organizaciji kot izto?nica za nadaljnje upravljanje s kadri. Pomembna podro?ja, ki jih organizacija razvija pri posamezniku, so razvoj kompetenc in znanj, ki so pridobljene na podlagi ustrezno usmerjenih izobra�evanj in usposabljanj.

Komunikacija

Da podjetje lahko razvija zaposlenega, je pomembno medsebojno zaupanje in komunikacija. Komunikacija povezuje ljudi in svet med seboj, z njo sklepamo posle, omogo?a nam usklajevanje mnenj, z njo dosegamo zastavljene cilje, na �alost pa se premalokrat zavedamo njenega ogromnega pomena in premalokrat se jo na?rtno u?imo. Komunikacija je tudi temelj vsakega dobrega razvojnega pogovora.

Glede na to, da je komunikacija prisotna povsod okrog nas, ji pripisujemo izreden pomen v odnosu med zaposlenim in delodajalcem, pa naj bo besedna ali nebesedna. Vedno je pomembno, da je komunikacija dvosmerna, da sta po�iljatelj in prejemnik enakovredna partnerja v pogovoru ter da sta oba enako razumela dogovorjene cilje. Enosmerna komunikacija �al ne prinese �elenih rezultatov.

Zadati si je treba pravi potek komunikacije, ki je na razvojnem pogovoru dajanje � sprejemanje in vra?anje sporo?il, ki so vsebinsko in ?ustveno usklajene. Pomembno je, kako sporo?ila do slu�atelja predamo, kako se na prejeta sporo?ila odzivamo in jih sprejemamo. Besedno komuniciranje na razvojnem pogovoru si lahko sogovornika razlagata vsak po svoje, zato je s strani delodajalca pomembno, da vodi pogovor umirjeno, strokovno in po za?rtanih smernicah. Bistvo je, da pri?ne pogovor, poda izto?nico in nato pazljivo poslu�a kaj mu bo sogovorec povedal. Tudi ?e samo poslu�amo, moramo poslu�ati aktivno, saj na�e o?i in obrazna mimika dajo vedeti, kdaj sodelujemo aktivno ter zainteresirano in kdaj ne. Pravo?asne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo. Kadar so vsi v podjetju seznanjeni s poslovnimi rezultati, se bolj zavedajo, kako prispevajo h konkuren?nosti in dolgoro?nemu uspehu. Pogovor mora potekati odkrito z namenom razvoja zaposlenega, zato mora biti fokus na pozornosti in pripravi.

Vzdu�je med sogovornikoma na razvojnem pogovoru se lahko spreminja glede na temo razgovora. Za?etek razgovora se pri?ne v osnovnem tonu komunikacije, ki med pogovorom niha glede na tematiko razgovora, rojevajo se nova ?ustva, ki poglobijo medsebojno naklonjenost in jo na koncu utrdijo. ?e je celoten razvojni pogovor zapeljan v pravo smer in komunikacija te?e v skladu s pri?akovanji, pomeni, da so bili izpolnjeni vsi koraki in dose�en zadani cilj.

Kompetence in znanja

Na odlo?itev delodajalca, kak�ne zaposlene si �eli imeti v svoji delovni sredini, zagotovo vplivajo posameznikove vrednote in kompetence, ugotovitev posameznikovih prilo�nosti in nadgradnja le teh. Med sabo se morajo usklajevati in dopolnjevati, da zaposleni poka�e svoj maksimum. Nikakor ne velja, da se kompetence enkrat pridobi in veljajo celotno poslovno pot enako. Pomembno je, da zaposleni gradi na njih na podlagi delovnih izku�enj ter raznovrstnih izobra�evanj, tako na delovnem mestu kot izven njega.

�Kompetence vklju?ujejo vsa znanja, spretnosti, izku�nje, osebnostne lastnosti in sposobnosti, prepri?anja, zanos, vrednote, ustvarjalnost, odzivne zmo�nosti, sposobnosti upravljanja sprememb, odgovornost, samopodobo in druge elemente, ki jih zaposleni permanentno potrebujejo za uspe�no, u?inkovito in strokovno opravljanje del in nalog v organizaciji� (Mihali?, 2006, 126). Opredelimo jih lahko kot zmo�nosti posameznika, da znanje, ki ga je pridobil v raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah, aktivira, pove�e in ga uporabi v praksi za uspe�no dosego na?rtovanih ciljev. Ocenimo lahko, da so del na�ega vsakdanjika ter se poslovno in zasebno med sabo prepletajo. Vse, kar se nau?imo na delovnem mestu, lahko prosto uporabimo v zasebnem �ivljenju ter kompetence, ki smo jih pridobili v zasebnem �ivljenju, kot dodatni plus uporabimo na delovnem mestu.

Kompetentnost ni le lastnost posameznika ampak tudi celotne organizacije. Toliko kot ima organizacija kompetentne posameznike znotraj nje, toliko je kompetentna tudi sama. Pri organizaciji je fokus predvsem na vire, ki jih potrebuje za uspe�no izpolnitev in doseganje poslovnih ciljev. Med njih poleg kadrov uvr�?amo tudi informacijska, tehnolo�ka in finan?na sredstva.

Med osnovne prvine kompetenc uvr�?amo znanja in re?emo lahko, da kompetence brez znanja ne obstajajo. Tako jih vidi in opredeljuje tudi Majcen (Majcen, 2009), ki pravi, da je znanje osnovna in neizbe�na kompetenca. Zaposleni potrebuje znanje za izvajanje kateregakoli dela, vendar samo po sebi ni pogoj, da bo delo uspe�no opravljeno. V nadaljevanju deli znanja na tri podro?ja in sicer:
�    Strokovna izobrazba � temeljno znanje.
�    Delovne izku�nje � pridobimo jih s prakti?nim delom in jih nikakor ne ena?imo z delovnim sta�em, saj je delovno okolje izredno spremenljivo in posamezni zaposleni v delovni dobi ve?krat zamenja delovno mesto.
�    Funkcionalna znanja � dodatna usposabljanja, poslovna znanja, ra?unalni�ka pismenost, znanja vodenja, znanje jezikov...

Upravljanje znanja je zelo kompleksno podro?je. Kot kapital ga opredeljujemo le takrat, ?e ustvarja dodano vrednost. Z njegovo uporabo se pove?ujeta �irina in globina znanja. Splo�na znanja so �ir�e dostopna in imajo nizko vrednost. Fokus podjetij je predvsem na specifi?nih znanjih, kjer dejansko lahko re?emo, da prevladujeta ponudba in povpra�evanje. Ta znanja so te�ko dostopna in visoko cenjena. Organizacije tudi v okviru obstoje?ih kadrov najprej preverijo kompetence posameznikov, �ele nato vlagajo v specifike. Po navadi se s kadrom, v katere podjetje vlaga specifi?na znanja, podpi�e tudi pogodba, s katero se posameznik obve�e delati v obstoje?em podjetju za dolo?eno obdobje, za katero podjetje smatra, da je cenovna protiute� vlo�enemu denarju v znanje.

Kompetence so izrednega pomena, saj vplivajo na vsa klju?na podro?ja posameznika znotraj organizacije. Pomembno je, da jih vodje na razvojnem pogovoru zaznajo ter se na podlagi pogovora usmerijo v razvoj tistih, ki bodo zaposlenemu prinesle rast in s tem posledi?no tudi organizaciji.

Organizacije imajo na podro?ju kompetenc pogosto vizijo, da so sodelavci visoko kompeten?ni, saj jim to omogo?a visoko stopnjo rotacije, hkrati imajo sodelavci ob?utek, da je trenutno delovno mesto za njih popolnoma ustrezno in prilagojeno to?no njihovemu znanju. Namen organizacij je izravnati stopnjo usklajenosti obstoje?ih, �elenih in zahtevanih kompetenc glede na trenutno ali bodo?e delovno mesto posameznika v organizaciji. Organizacija potrebuje za doseganje poslovnih rezultatov tako kadrovsko strukturo, ki bo sposobna dosegati poslovne in strate�ke cilje, zato v taki smeri na?rtuje tudi razvoj posameznih delavcev.

Podjetja stremijo k nadgradnji klju?nih kompetenc posameznikov, saj lahko le z njimi obvladajo dejavnosti, povezane s strate�kimi cilji in so izrazito potrebne za to, da posamezniki uspe�no izvajajo naloge poslanstva podjetja in s tem zagotavljajo konkuren?ne prednosti.

Izobra�evanje in usposabljanje

�Izobra�evanje je sistemati?en in na?rten proces razvijanja in pridobivanja tako splo�nih, kot strokovnih in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, ve�?in, navad in drugih kompetenc posameznega zaposlenega� (Mihali?, 2006, 190).

Izobra�evanje in usposabljanje mora biti pravica in dol�nost zaposlenih v organizaciji. V primeru, da organizacija svoje zaposlene ne izobra�uje dovolj pogosto glede na delovne potrebe, lahko taka pot vodi do propada. Podjetje ni ve? konkuren?no, ne sledi novitetam in posledi?no ne more kakovostno zagotavljati storitev, ki jih kupci pri?akujejo od njih.Vseh znanj tudi podjetje ne more zagotoviti, zato je pomembno, da posameznik znanja, pridobljena na podro?jih izven delovnega mesta, prepleta s pridobljenimi znanji znotraj organizacije. Skupna uporaba je klju? do uspeha. S tem, ko organizacija vlaga v znanje zaposlenih, se u?i tudi sama in posledi?no napreduje v vseh zornih kotih. Lahko jo pojmujemo tudi kot u?e?o se organizacijo.

Izobra�evanje v organizaciji poteka vedno bolj na?rtno, sistemati?no in ciljno usmerjeno, hkrati pa je pomembno, da je pridobivanje znanj usmerjeno prakti?no. Tako organizacija zadosti svojim potrebam glede na opravljanje dela, hkrati zaposleni ?uti pripadnost in osebnostno raste. ?e pogledamo, zakaj organizacije vlagajo v izobra�evanje zaposlenih, je poglavitni razlog pove?anje dohodka podjetja, �ele nato mu sledi izbolj�anje standarda posameznikov.

Izobra�evanje lahko zaposleni v organizaciji pridobi interno ali eksterno, odvisno od mo�nosti izvajanja lastnega programa znotraj posamezne organizacije oziroma podro?ja dela, ki ga mora zaposleni nadgraditi. Z internim izobra�evanjem in usposabljanjem se pridobijo splo�na znanja, hkrati je namenjeno ve?jemu �tevilu zaposlenih. Za razliko od teh so eksterna izobra�evanja in usposabljanja namenjena pridobivanju strokovnih in specifi?nih znanj. Po navadi je potreba po takih znanjih v organizaciji manj�a, zato je obseg udele�encev temu prilagojen.

Podatke, katere izobra�evalne programe posamezna organizacija potrebuje, nam razkrije razvojni pogovor. Z njim se natan?no ugotovijo obstoje?e stanje v organizaciji ter katera znanja se �e potrebujejo za napredek. Pogosto se ugotovi, da ima organizacija skrito zakladnico znanj, saj se z razvojnim pogovorom poka�e tudi pregled samoizobra�evanja zaposlenih.

Pomembno je, da pred izvedbo posameznega programa organizacija oceni, kak�en vpliv bo imelo izobra�evanje ali usposabljanje na doseganje ciljev, uspe�nost in u?inkovitost, kak�na bo nova pridobljena vrednost in ali bo organizacija vlo�ek finan?nih sredstev v to podro?je z novim znanjem pridobila nazaj ter v kak�nem roku. Poleg ugotovitve potreb po znanju je pomembno tudi s kak�nimi ukrepi bo organizacija spodbudila pridobivanje znanj. Posamezniki, ki posedujejo dolo?eno znanje, lahko z njim dolo?ajo svoj polo�aj v dru�bi in mu omogo?a delovanje na dru�benem dogajanju. Re?emo lahko, da je imeti znanje neposredno povezano z dru�beno mo?jo.

Vsaka organizacija si v svoji sredini �eli izobra�en kader, ki bo aktivno prispeval k izbolj�anju poslovnih rezultatov in uspeha organizacije. Kako ugotoviti izobra�evalne potrebe, smo ugotovili �e znotraj poglavja razvojni pogovor, ki je namenjen ravno temu podro?ju. Z njim se ugotovijo posameznikove �elje in interesi po napredku, v proces katerih spada tudi izobra�evanje. Bistvo je, da organizacija zagotovi zaposlenim pogoje uspe�nega in u?inkovitega razvoja sposobnosti, da se bodo znali hitro prilagajati in odzivati na vsakodnevne spremembe. Vse to prina�a u?enje za prihodnost in usposabljanje za ustrezna in potrebna znanja v turbulentnem delovnem okolju. Zaposlenemu mora biti omogo?eno pridobivanje znanja, ki ga potrebuje na obstoje?em delovnem mestu kot tudi znanje, ki ga bo glede na izkazan potencial, najverjetneje potreboval v prihodnosti. Samo s takim razmi�ljanjem bo organizacija na pravi poti doseganja uspehov. Poleg izobra�evanja ne gre pozabiti tudi na prenos znanja v sami skupini. Cilj, ki ga mora organizacija zasledovati, ko nekoga po�lje na izobra�evanje, je, da bo osvojeno znanje raz�iril na ostale sodelavce. S tem bo krepil osvojeno znanje pri sebi ter hkrati drugim omogo?il osebnostni napredek. V zavesti organizacije mora biti, da nobeno osvojeno znanje ne sme ostati neuporabljeno. Tako bodo do maksimuma izkori�?ene vlo�ene kapacitete. Izobra�evanje je osnova tako za pridobivanje obstoje?ih znanj kot tudi za graditev temeljev, na katerih se bodo razvijala nova znanja. Kon?ni produkt, ki ga dobimo z izobra�evanjem in usposabljanjem, je znanje in ko je le to pridobljeno, postane predmet upravljanja. Cilj je, da posameznik na podlagi izobra�evanja in pridobljenega znanja dela hitreje in bolje, pridobiva ideje za izbolj�ave, razvija nove mo�nosti in konec koncev prena�a pridobljeno znanje na ostale sodelavce. Procesu izobra�evanja ni konca. Organizacije morajo poskrbeti, da se le ta nadaljuje, odvija in nadgrajuje.

Zaklju?ek

�elja vsakega posameznika je, da bi bil v �ivljenju sre?en, uspe�en in opravljal delo, ki ga veseli. Zaposleni bo zadovoljil svoja pri?akovanja, ?e bo imel mo�nost osebnostne rasti. Na poslovnem podro?ju mu lahko delodajalec pomaga z razli?nimi metodami, med katere se uvr�?a tudi razvojni pogovor. Bistvo je, da na podlagi odkrite komunikacije delodajalec pride do informacij, ki mu bodo v pomo? pri pripravi programov razvoja. Razvoj posameznika je dolgotrajen proces, ki nikakor ne pride ?ez no? in sam po sebi. Interes mora biti izra�en z obeh strani.

Le zadovoljen zaposleni je dober delavec, zato je pomembno, da delodajalec pri vsakem posamezniku odkrije njegove �elje po napredku in jih tako individualno tudi obravnava. Razvojni pogovor je odli?na odsko?na deska za odkritje in preu?itev mo�nosti. Komunikacija, medsebojno zaupanje, kompetence in izobra�evanje so teoreti?na izhodi�?a, na katerih se gradi temelje posameznika ter jih s prepletom izku�enj privede do odli?nosti.
 
Teoreti?na izhodi�?a strokovnjakov so eno, nas je zanimal preplet teorije z do�ivljanjem v praksi, saj lahko zastavljene cilje dejansko doka�emo le z zaokro�eno celoto obeh. Zbrani rezultati podjetja X so bili presenetljivo enotni in pokazatelj podro?ij, kjer je �e mo�nost dodatnih ukrepov za razvoj, to je karierni napredek, saj so vpra�ani �eljni tega. Generalno gledano je podporno okolje za razvojni pogovor v delovnem prostoru, kjer vpra�ani delujejo, izjemno razvito in podprto. Ve?ina je vsako leto del procesa preu?itve, zato imajo tudi ve?je mo�nosti za razvoj. Komunikacija je odprta in prisotna celoten ?as delovanja. Vidi se mo?na navezanost podrejeni-nadrejeni, iz ?esar razberemo, da se nadrejeni z vpra�animi ukvarjajo neprestano, jim nudijo podporo, nasvete in prisluhnejo predlogom za izbolj�ave delovanja in osebni rasti. Zadovoljstvo se ka�e tudi s samo izvedbo razvojnega razgovora, ki poteka spro�?eno, z zaupanjem in vpra�anim nudi razvoj, predvsem na podro?ju izobra�evanj in kompetenc. Zaposlenim je pomembna vsebina pogovora, ki prinese klju?ne izbolj�ave. Po zbranih podatkih je razvoj �e vedno mo�en. Samo 18 % vpra�anih je mnenja, da so imeli s pomo?jo razvojnega pogovora mo�nost kariernega napredka. Ve?ji razvoj vidijo na podro?ju izobra�evanj in kompetenc, kar tudi ni slabo, saj s tem pove?ujejo stabilnost in samostojnost, ki v nadaljevanju lahko ponudi in omogo?i karierni napredek. Sklepamo lahko, da imajo zaposleni ambicije, katerim nadrejeni ne prisluhnejo v taki meri, kot si �elijo sami.  Re�itev bi bila, da nadrejeni svoj fokus iz podro?ij, ki so jih pri zaposlenih razvijali do sedaj, usmerijo na podro?je kariernega napredka. To vsekakor ne pomeni, da bodo napredovali vsi. �e vedno so pomembne preddispozicije, zmo�nosti, znanja, kompetence in sposobnosti. Pomembno v celotni zgodbi je, da se postavi prave ljudi na prava mesta. Samo tako bo zagotovljen uspeh podjetja.

V kon?ni fazi smo ljudje stalno izpostavljeni u?enju, pridobivanju novega znanja, razvoju kompetenc, tako na osebnem kot poslovnem podro?ju. Ni dovolj, da o svojem razvoju le sanjamo. Postaviti se moramo na realna tla, sami pri sebi preu?iti svoje zmo�nosti, ter sprejeti odlo?itev kje se vidimo in kak�ne ukrepe moramo sprejeti, da pridemo do �elenega stanja. Samo ?akanje, da nas bo kdo opazil in nam ponudil mo�nost napredka, ne prina�a izpolnitve in zadovoljstva. Pridobljena teoreti?na izhodi�?a moramo povezati z izku�njami in jih implementirati v prakso. Tako kot pravi star pregovor �vsak je svoje sre?e kova?�, velja tudi na delovnem podro?ju. Vsak posameznik je sposoben krojiti svojo usodo, ki bo izpolnila pri?akovanja in mu prinesla osebno zadovoljstvo. Delovna doba je dolga in prav je, da imamo posamezniki mo�nost delati tisto, kar znamo in nas veseli.

Literatura

1. Majcen, M. (2009) Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci, Ljubljana, GV Zalo�ba d.o.o..
2. Mihali?, R. (2006) Management ?love�kega kapitala, �kofja Loka, Mihali? in Partner d.n.o..
3. Mihali?, R. (2010) Kako izvedemo letno razgovor, �kofja Loka, Mihali? in Partner d.n.o.