IBS International Business School Ljubljana
All authors who would like to contribute to IBS Newsletter are invited to send their contributions to info@ibs.si.
2016 > Letnik 6, št. 4
 |
 |
|
Povzetek Summary
UVOD Eti?no in odgovorno ravnanje v podjetjih je posledica ravnanj vseh zaposlenih, ne samo menedžerjev, vendar ko razpravljamo o vprašanjih povezanih z etiko, moralo in odgovornim ravnanjem imamo v mislih predvsem delovanje menedžerjev. Z neeti?nimi dejanji pa se ravnanja menedžmenta povezuje še zlasti v zadnjih nekaj desetletjih. Razumevanje problematike je lažje, ?e vemo, kako poteka delo menedžerjev in kakšno odgovornost imajo. Menedžerji in podjetniki so veliko bolj kot drugi sodelavci izpostavljeni razli?nim poslovnim izzivom in eti?nim preizkušnjam, saj vsakodnevno sprejemajo pomembne odlo?itve, ki vplivajo na delovanje podjetja in njegovo uspešnost, na sodelavce, okolje in na družbo kot celoto. Njihova odgovornost je sprejemanje odlo?itev, ki so v interesu vseh deležnikov. Pa je res tako? Ali so menedžerji zavezani zastopati predvsem interese lastnikov, kapitala in slediti dobi?ku, ne glede na interese tistih, ki dobi?ek ustvarjajo, to je sodelavcev? Ali sta uspešnost in eti?nost delovanja združljivi? Kdaj je odpuš?anje sodelavcev upravi?eno in kdaj ne? Ali deluje menedžment dobro in v smislu rasti, ali ne? Vse to so dileme, s katerimi se menedžerji nenehno soo?ajo pri svojem delu. Odgovori niso vedno lahki, prav tako je z razlo?evanjem med dobrim in slabim, med katerima je meja o?itna le na prvi pogled. Kompleksnost poslovnega odlo?anja poraja vprašanja, ki niso le poslovne narave, pa? gre tudi za vprašanja družbene odgovornosti, etike in morale. Podjetje je ekonomska celica, ki s svojim delovanjem ne vpliva le na notranje okolje, to je podjetje, pa? pa tudi na širše zunanje okolje. S tem, da ustvarja proizvode, storitve, delovna mesta, pla?uje davke, zagotavlja delo dobaviteljem, vpliva na širše poslovno in družbeno okolje, s ?rpanjem naravnih virov pa vpliva tudi na naravno okolje (Tav?ar, 1994). Prav tako kot vpliv pa je tudi odgovornost menedžmenta ve?plastna. Govorimo o odgovornosti do lastnikov, vlagateljev ter do drugih udeležencev v notranjem in zunanjem okolju in tudi skrbi za poslovno etiko. Vse naštete skupine naj bi bile upoštevane pri dobrem poslovnem odlo?anju, kar pomeni, da menedžerji sprejemajo poslovne odlo?itve glede na interese teh skupin. Ker pa so interesi teh skupin zelo raznoliki, naj bi se menedžer tedaj, ko se odlo?a v korist enega od udeležencev poslovnega procesa, vedno vprašal, ali je tako odlo?anje dobro tudi za druge udeležence. Pravila igre so dokaj jasna, praksa pa pokaže tudi druga?ne rešitve in to predvsem zaradi prvenstvenega cilja menedžerjev, to je težnje po pove?evanju premoženja. Ta cilj je sicer jasno opredeljen in nedvoumen, vendar morajo menedžerji pri uresni?evanju le tega spoštovati pravila, ki jasno dolo?ajo, kako se zmaguje in kdo je zmagovalec. Tako poleg zakonsko predpisanih in drugih veljavnih pravil, obstajajo še pravila, ki se pogosto prezrejo, so pa ravno tako pomembna za zmago. Govorimo o moralnih in eti?nih pravilih ter pravilih družbeno odgovornega ravnanja. Etiko namre? predstavljajo nenapisana pravila, ki so nastala glede na interakcijo z okoljem, pri ?imer ne gre le za en skupni standard obnašanja, pa? pa za poštenost, pravi?nost, iskrenost delovanja (Jelovac, 2000). Pomembno je tudi, da eti?na vrednota ni vsiljena kot pritisk od zunaj, kajti vrednota ni ve? vrednota, ?e nastaja pod pritiskom ali zaradi obveznosti. Kljub temu, da etika kot filozofska disciplina obstaja že tiso?letja, od anti?ne Gr?ije dalje, so šele nekatere sporne poslovne prakse razkrile vse razsežnosti tega podro?ja in spodbudile živahna razmišljanja o etiki menedžerjev. Vrste nepravilnosti v tujih korporacijah, pa tudi v doma?ih praksah, so pokazale na odprte dileme upravljanja podjetij in njihove pretirane naravnanosti na doseganje dobi?ka ter neeti?nega delovanja . Škodljive posledice nepoštenih menedžerskih ravnanj puš?ajo svoj negativni pe?at tako na poslovni kot tudi ?loveški strani delovanja, zaradi ?esar prihaja do pove?anega zanimanja za poslovno etiko, obujanja poštenosti kot najboljše poslovne politike in koncepta družbeno odgovornega ravnanja podjetij. Etika s tem postaja vse pogosteje obravnavano podro?je tako med teoretiki kot tudi med menedžerji, neeti?na ravnanja pa predmet vse ostrejših obsodb in neodobravanj, pa najsi gre za gospodarstvenike, ban?nike, akademike in druge. Seveda je neeti?no ravnanje lahko tudi posledica neznanja in ni vedno le namerno neeti?no dejanje. Prav tako za neustrezno poslovno ravnanje podjetja ni nujno, da so vedno odgovorni le menedžerji, le to lahko izhaja tudi iz drugih zna?ilnosti delovanja podjetja (obi?aji, delovne navade, nepravilni postopki itd.).
Pojem etika izhaja iz grške besede ethos in pomeni nraven, moralen (Verbinc, 1991). Etika je veda, ki obravnava na?ela o dobrem in slabem ter norme za odlo?anje in ravnanje po teh na?elih, etika je filozofija morale. Etika je filozofska disciplina, ki se ukvarja s tematiko ?loveškega hotenja in ravnanja z vidika dobrega in zlega, moralnega in nemoralnega (Tav?ar, 1996). Moralna pravila so tista pravila, za katera ljudje menijo, da so razumna in dobra ter da jih je treba spoštovati zaradi ustvarjanja pogojev, v katerih ljudje lahko živijo v skupnosti (Ivanjko, 2006, str. 1158). Etika predstavlja tudi uporabo splošnih eti?nih na?el na podro?ju poslovnega delovanja. V tem primeru govorimo o poslovni etiki. Eti?na pravila so pravila višje kategorije, ki težijo k višjemu dobremu in jih ?lovek težko doseže. To so idealna pravila sobivanja ljudi, ki zahtevajo od ?loveka višjo zavest o dobrem, kot jo obi?ajno od ljudi pri?akujemo. ?eprav etiko in moralo pogosto obravnavamo kot sopomenki, to nista, saj etika ocenjuje, ali je dolo?eno ravnanje ?loveka dobro samo po sebi, morala pa, ali je ravnanje dobro z vidika pravil, ki veljajo v dolo?eni družbi. Pri morali je poudarek na odnosu posameznika do drugih, pri etiki pa naj bi bil poudarek na odnosu posameznika do konstantnih in v podzavesti ?loveka prisotnih idealov o dobroti. Morala naj bi poudarjala vidik dolžnosti ?loveka do drugih in spoštovanja zapovedi, ki jih sprejema v svojem družbenem okolju. V tem smislu je etika temeljna, absolutna in splošna, morala pa konkretna in relativna. Eti?ne vrednote naj bi se skozi moralo udejanjale in kot take so obvezne. Morala vsebuje dolo?en skupek pravil in norm ?lovekovega ravnanja, ki ga okolje ocenjuje kot dobro (Ivanjko, 2006) . Etika menedžmenta je veda, ki obravnava na?ela o dobrem in zlem ter norme za odlo?anje in ravnanje menedžmenta po teh na?elih. V smislu odlo?anja zajema etika menedžmenta razlo?evanje med odlo?itvami, ki so skladne z vrednotami vpletenih, in odlo?itvami, ki s temi vrednotami niso skladne. Morala menedžmenta pa se nanaša na pravila za odlo?anje in ravnanje menedžmenta v skladu z etiko (Jelovac, 2012). Etika menedžmenta se dotika vseh dejavnosti menedžerjev, poslovna etika pa zadeva eti?nost delovanja podjetja v okolju. Poslovna etika in etika menedžmenta segata torej na dve ravni eti?nega delovanja in sicer na etiko v okolju in etiko v podjetju. Na tretjo raven eti?nega ravnanja, ki zajema etiko v zasebnem življenju menedžerjev, pa sega le etika menedžmenta. Eti?na na?ela odražajo tudi vrednote podjetja in na?in, kako le to deluje. Seveda ima vsak posamezni ?lan podjetja svoje norme, svoje vrednote, vrednote družine, iz katere izhaja, vrednote okolice, kjer prebiva, torej vrednote ožjega in širšega družbenega okolja, v katerem živi in deluje. S tem, ko opravlja delo, prevzema in sooblikuje tudi vrednote podjetja, v katerem je zaposlen, se poistoveti z dolo?enimi vzorci vedenja in jih celo prevzame. Nemalokrat zato opažamo, da se v primeru, ko vodstvo podjetja ravna neeti?no, na nižjih, operativnih ravneh vodenja, hitro najdejo posnemovalci takega ravnanja. Dokaj hitro se sprejema tudi mišljenje, da je tako ravnanje sprejemljivo. Strpnost do takih in podobnih ravnanj se širi po kolektivu in postaja sprejeti vzorec vedenja. Prav zato je še posebej pomembna eti?na drža vodstev, ki so zgled drugim sodelavcem. Vsaka organizacija oziroma podjetje je socialna tvorba, ki jo sestavljajo ljudje, odvisna je od ljudi in jim hkrati služi. Ker je etika lahko tudi klju?na sestavina pri oblikovanju med?loveških odnosov, je pri izvajanju odgovorne podjetniške aktivnosti pomembno dobro poslovno komuniciranje z notranjo in zunanjo javnostjo. Le tako se sporo?ajo informacije o vrednotah organizacije, delovanju in odnosu do deležnikov. S tem pa se neposredno pove?uje tudi ugled in prepoznavnost organizacije v okolju.
Odgovornost menedžerjev Naloga menedžmenta je, da s strokovno pravilnim in eti?no sprejemljivim odlo?anjem usklajuje interese, pri?akovanja in ravnanja razli?nih interesnih skupin. Prav tako se od podjetij na današnji stopnji razvoja pri?akuje, da uresni?ujejo ekonomske odgovornosti (maksimiranje profita) in pravne odgovornosti (spoštovanje zakonov, pravil ipd.), poleg tega pa tudi obveznosti do socialnega in naravnega okolja ter zlasti eti?ne in ?lovekoljubne odgovornosti (Carroll in Buchholtz, 2000). Praviloma okoli tega, da je temeljna odgovornost menedžmenta ustvarjanje dodane vrednosti, ni dilem, zaplete pa se pri vprašanju, kako to dose?i, ali druga?e, kaj za to žrtvovati, katere interese in pri?akovanja prezreti, da se dosežejo želeni izidi. Ali so to interesi zaposlenih ali kapitala? Sodelavci za svoje delo pri?akujejo pošteno pla?ilo, varno in zdravju primerno delovno okolje, možnosti za napredovanje, rast in podobno. ?e pri?akovanj ne uresni?ijo, se po?utijo izigrani, njihova delovna motivacija pade in to se pokaže na njihovih delovnih prispevkih in seveda kon?nemu rezultatu podjetja. Prav tako obstajajo podjetja, ki sodelavcev ne obravnavajo kot dejavnika uspešnosti, pa? pa nanje gledajo predvsem z vidika stroškov, stroške pa je v smislu doseganja poslovnega uspeha potrebno zmanjševati. To je neustrezna in neeti?na praksa, ki ne obrodi sadov, pove?ujejo pa se tudi socialna tveganja. Nezadovoljni sodelavci ne le, da niso zavzeti delavci, lahko ustvarjajo tudi negativno podobo v širši javnosti, kar še dodatno zmanjšuje ugled in dobro ime podjetja v družbi. Razpetost menedžmenta med zahtevami po uspešnosti, u?inkovitosti ter eti?nosti poslovanja tako iz dneva v dan poraja vprašanja kako sprejemati prave odlo?itve. Izid delovanja menedžerjev so odlo?itve, ki jih želijo vlagatelji obvladovati, usmerjati in nadzorovati, zato je še zlasti pomembno, da so te odlo?itve strokovno pravilne in eti?no dobre. V praksi pogosto zasledimo, da se menedžerji odlo?ajo za rešitve, ki so v interesu mo?nejših partnerjev. Take odlo?itve pa so lahko za druge deležnike vprašljive, ?e ne vidijo zase vsaj delnih koristi. Opažamo pa tudi, da v današnji izrazito potrošniško naravnani družbi, ko je cenjen predvsem uspeh na ekonomskem podro?ju in so temu cilju bolj ali manj podrejena tudi sredstva za njegovo doseganje, postaja kriti?na presoja posameznikovih dejanj vse redkejša.
Vsa ?lovekova dejanja oziroma odlo?anja tako v zasebnem kot tudi poslovnem življenju praviloma spremljajo vprašanja, ali smo ravnali prav ali narobe, ali je bilo ravnanje moralno ali nemoralno. Medtem ko pri eti?ni dilemi resni?no ne vemo, kaj je prav in kaj ne, pri moralni dilemi dobro vemo, kaj je prav in kaj ne, ne vemo pa, na kakšen na?in bi tisto, kar je prav, najlažje dosegli. Zato kolebamo med tem, da ne bi storili ni? ali pa bi naredili celo tisto, kar ni prav. Razlogi za eti?ne dileme so torej razli?ni, prav tako odzivi. Na splošno pa velja, da so odzivi pri razli?nih posameznikih razli?ni. Maxwell (2003) jih razvrš?a takole: In kako poteka odlo?anje na menedžerskem podro?ju? Menedžer dnevno sprejema odlo?itve o poslih, naložbah, sodelavcih, rasti podjetja in podobnih zadevah, kar povzro?a posledice za podjetje in vse, ki z njim sodelujejo. Odlo?itve budno spremljajo vsi deležniki, ki preverjajo, ?e le te sledijo ekonomskih ciljem, ?e so upoštevani njihovi interesi in tudi, ?e so odlo?itve v skladu z eti?nimi standardi. Prav tako pa se praviloma tudi menedžerji, ki odlo?ajo, sprašujejo, ali je sprejeta odlo?itev dobra, pravilna za podjetje in bo zadovoljila tudi pri?akovanja ve?ine deležnikov. Zato morajo imeti v vidu ne le primarni interes podjetja, to je ustvarjanje dodane vrednosti, ki omogo?a rast in razvoj in preko tega ustvarjanje nacionalnega bogastva, pa? pa tudi dejstvo, da se ta interes zaradi spremenjenih zahtev socialno družbenega okolja spreminja, dopolnjuje in razširja. Svoja pri?akovanja namre? jasno izražajo tudi drugi sekundarni deležniki poslovnega procesa oziroma širša družbena skupnost in ne le lastniki, delni?arji, zaposleni, kupci, dobavitelji ipd. Pri?akovanja ima pa tudi civilna družba, javni sektor, okolje varstvene organizacije in drugi. Vsi ti želijo vsaj del svojih pri?akovanj uresni?iti preko dejavnosti podjetij. Odlo?anje je torej dobro, kadar je zadovoljena ve?ina deležnikov. Zunanje poslovno okolje budno spremlja vse aktivnosti menedžmenta, jih vrednoti in se nanje odziva na razli?ne na?ine. ?e oceni, da se dolo?ena aktivnost ne sklada z njihovimi predstavami in pri?akovanji, je odziv lahko buren, sledi medijska obravnava v obliki civilnih pobud in podobno. Nastaja okolje, ki je menedžmentu manj poznano in manj predvidljivo, a ?e se nanj ne odzove na ustrezen na?in, so lahko posledice škodljive (Bonini, 2006). In ker so pri?akovanja od podjetništva velika, menedžerji pogosto zamenjajo ene vrste odgovornost za drugo, pri tem pa soo?ijo z vprašanji kot so: ali je tako delovanje odgovorno in eti?no, katera so podro?ja tveganj, ki jim je potrebno nameniti ve?jo pozornost, ali lahko samo s spoštovanjem in delovanjem v skladu z zakonodajo ravnajo tudi poslovno eti?no in podobno. Prav tako je tudi meja med dobrim in slabim pogosto zabrisana, poleg tega pa nikoli ni bilo natan?no dolo?eno, kaj je ustrezno eti?no vedenje. Zato je prvi korak, ki je zelo pomemben pri prou?evanju, jasna opredelitev etike (Tav?ar, 1996).
Velikokrat so odlo?itve menedžmenta pogojene s kulturo podjetja, ki pa ni nujno povsem skladna z njihovimi osebnimi vrednotami in stališ?i. Tu gre zlasti za razlike med podjetniki in menedžerji ve?jih podjetij ali delniških družb. Podjetniki namre? odlo?ajo o svoji lastnini in lahko zato v ve?ji meri ravnajo po svojem preudarku. Menedžerji so v podjetju predstavniki lastnikov in morajo svoje odlo?itve upravi?iti pred lastniki, za katere pa ne vedo vedno, kaj so njihovi resni?ni nameni. Lastnik, ki od menedžerja pri?akuje doseganje dobi?ka, lahko le tega napeljujejo tudi k spornim praksam, ki menedžerja omejujejo pri eti?nem odlo?anju. In prav dilema, ki pri tehtanju med alternativami nastaja, kompleksnost odlo?anja še pove?a. Prav zato se moramo vedno, ko presojamo dolo?ene odlo?itve, ki so manj skladne z eti?nimi standardi in zakonskimi predpisi, vprašati, koliko so k temu prispevale osebnostne in zna?ajske lastnosti tistega, ki odlo?a in koliko zahteve lastnika, pred katerega so bili slednji postavljeni. Kako se torej odlo?ati, da so tveganja slabih odlo?itev ?im manjša? Tveganja, ki spremljajo poslovno odlo?anje, so vedno prisotna. Sistemati?no spremljanje in analiziranje ob?utljivih dogajanj v poslovnem okolju, ki lahko pomenijo priložnosti ali pa grožnje, tveganja lahko zmanjšujejo, ne morejo pa jih odpraviti (Berk in drugi, 2005). Menedžer je pri odlo?anju pogosto v dilemi, kako se pravilno odlo?ati in zadostiti heterogenim pri?akovanjem. Diametralno razli?ni interesi tako lahko ustvarjajo situacije, ko je menedžment na resni preizkušnji. In ?eprav je primarni cilj poslovanja dobi?ek, lahko prav dobi?ek negativno vpliva na eti?nost, saj lastniki pritiskajo na menedžerje, da sprejemajo odlo?itve ki menedžerja pogosto omejujejo pri eti?nem odlo?anju. Za izbiranje med alternativnimi odlo?itvami menedžer torej potrebuje sodila (kriteriji, standardi, norme, merila), da izbere odlo?itev, ki je glede na sodila dovolj uspešna (Možina, 2000). Ta eti?na sodila, ki nastajajo iz vrednot, ki prevladujejo med udeleženci združbe, v zunanjem in notranjem okolju podjetja, so jedro poslovne etike. Žal pa praksa pokaže, da se odlo?evalci pogosto znajdejo v situacijah, ko sodil za odlo?anje, na katere bi se z zanesljivostjo oprli, primanjkuje, in tedaj jim lahko pomaga le lastna presoja in intuitivno odlo?anje. Za slednje so potrebne ustrezne osebnostne lastnosti in vrednote, da menedžerja usmerjajo. Potrebuje pa tudi strokovno usposobljenost. Menedžerji naj bi bili zato visoko usposobljeni profesionalci, kajti njihovo ravnanje se presoja po pravilih stroke in po obi?ajih ter kodeksih ravnanja v dolo?enem poklicu ter relevantnih pravilih gospodarskega prava.
Ljudje so v današnjem ?asu prepoznani kot zanesljiva konkuren?na prednost podjetja, a hkrati tudi najve?ji dejavnik tveganja. ?eprav imajo menedžerji nanje omejen vpliv, so od njih mo?no odvisni. Ljudje so tisti, ki na?rtujejo poslovne strategije, jih uresni?ujejo, se kreativno odlo?ajo, uvajajo nove postopke dela in ustvarjajo novo znanje. So pa lahko tudi tisti, ki ne dosegajo predvidenih rezultatov dela in niso zavzeti sodelavci ter sprejemajo slabe odlo?itve in tako škodujejo podjetju. Klju?no vprašanje torej je, kako ravnati s sodelavci, da bodo dali podjetju na razpolago svoje znanje, sposobnosti, pripadnost in ?as v zameno za ustrezno pla?ilo in priznanje. Vse to so vprašanja, s katerimi se morajo menedžerji poglobljeno ukvarjati. Žal menedžerji sodelavce vse prepogosto obravnavajo kot vir, ki je podjetju na razpolago v izobilju. Tako jih pogosto obravnavajo kot manj pomemben ?len poslovnega procesa in zato prvenstveno uresni?ujejo cilje lastnikov. Cilji lastnikov pa niso vedno v skladu s pri?akovanji sodelavcev. Pogosto pa menedžerjem primanjkuje tudi volje in znanj, da bi se s sodelavci poglobljeno ukvarjali, kar je sicer njihova naloga, a jo žal vsi tako ne dojemajo. Situacijo v današnjem poslovnem svetu še dodatno zaplete spremenjena narava dela (pove?anje umskega dela) in pri?akovanja sodelavcev. Le ti danes od menedžmenta bolj kot ukaze pri?akujejo usmeritve in navdih v zameno za prizadevnost in zavzetost, ki ju sami vlagajo v delo (McManus, 2006). Pri?akujejo, da jim vodstvo stoji ob strani in da bodo skupaj uresni?evali razvojne cilje (Svetic, 2010). Menedžerji pa pospešeno iš?ejo nove prijeme in modele, s katerimi bodo uresni?evali poslovne priložnosti ter pri tem pozabljajo, da brez ustreznih sodelavcev poslovni preobrat ne bo mogo?. Negotova ekonomska situacija položaj sodelavcev še poslabša, kajti v skrbi za varnost zaposlitve so pogosto pripravljeni potrpeti in sprejeti podrejeno vlogo. Menedžerji v prizadevanju po ohranitvi konkuren?nosti neredko izvajajo dodatni pritisk nad svojimi sodelavci, s ?emer se pove?uje konkurenca tudi med zaposlenimi. Odnosi se zaostrujejo, stres naraš?a in raziskave kažejo na visoko stopnjo psihi?nega nasilja na delovnem mestu. S tem pa se ustvarjajo razmere za socialna tveganja. ?eprav je odgovornost menedžmenta za sodelavce nedvoumno opredeljena, ta skoraj vedno najde izgovore za slabo in neeti?no ravnanje s sodelavci. Vsakodnevne poslovne prakse pogosto razkrivajo široko paleto ravnanj, ki so z eti?nega vidika na meji še sprejemljivih ravnanj. Tak primer je podjetje, ki sicer spoštuje pravne okvire svojega delovanja, vendar ob tem šikanira zaposlene ter zavra?a skrb za njihovo varnost pri delu. Podoben primer je tudi pogosto neustrezno razumljena fleksibilnost zaposlovanja. Ta je sicer zakonsko dolo?ena, vendar se kljub tej možnosti od menedžmenta pri?akuje, da si prizadeva za varnost zaposlitve svojih delavcev in se tudi v primeru, ko se z delavci razide, do njih obnaša pošteno in jim, ?e ima to možnost, pomaga pri iskanju nove zaposlitve. Posledice odpovedi pogodbe o zaposlitvi in drugih neprijetnih ukrepov je lahko omiliti z aktivnostmi kot so svetovanje zaposlenim pri iskanju nove zaposlitve, priporo?anje novim delodajalcem, uporaba socialne mreže podjetja za priporo?anje dobrih sodelavcev, od katerih se moramo posloviti iz poslovnih razlogov, drugim poslovnim partnerjem. Tudi ustrezna priprava vodij na pogovore s sodelavci in dodatna pripravljenost za pomo? pri razreševanju odprtih vprašanj in težav pri delu, sodijo sem. Je pa tudi uvajanje potrebnih sprememb, ki se nanašajo na položaj delavcev, lahko dodatni preizkus eti?ne drže menedžmenta. Uvajanje sprememb je namre? tako za menedžerje kot tudi za sodelavce izredno zahteven in stresen proces in mora biti izpeljan strateško, strokovno, družbeno odgovorno in eti?no. Eti?no ravna menedžment, ki sodelavce vidi kot ustvarjalce dodane vrednosti, jih obravnava odgovorno, pošteno in pravi?no ter jim nameni ustrezno pozornost, komunikacijo, pomo? in spoštovanje. V zameno lahko pri?akuje, da se bodo sodelavci pri delu bolj potrudili in dosegali boljše rezultate dela, kot ?e te skrbi ne zaznajo. Odgovornost do sodelavcev je najtesneje povezana z eti?nimi ravnanji menedžmenta in je tudi razmeroma enostavno uresni?ljiva. Dobro je, da se menedžment zave, da sodelavci postanejo prizadevni in motivirani zlasti tedaj, ko spoznajo, da niso najmanj pomemben in najšibkejši ?len poslovnega procesa. Ravnanja menedžmenta, s katerimi naj bi minimizirala tveganja socialnih konfliktov, so zelo odgovorno in ob?utljivo podro?je in zahtevajo sistemati?no strokovno in eti?no odlo?anje na kadrovskem podro?ju (Svetic, 2014.) Zlasti pomembna je izbira vodstvenih sodelavcev, pa tudi predstavnikov nadzornih teles. Le te postavijo lastniki in prav ti so odgovorni za dobro izbiro, kajti pogosto se v primerih finan?ne kriminalitete pojavljajo vprašljive vodstvene, strokovne in moralne kompetence tistih na pomembnih položajih. In po navadi je kriminaliteto lahko prikriti z zapletenim poslovanjem, podprtim s strokovnimi mnenji in tem, da imajo storilci navidezen ugled. Pomemben del ravnanja s sodelavci je tudi razvoj talentov, bodo?ih zvezd in nosilcev razvoja. Ti potrebujejo neprimerno ve?jo pozornost kot problemati?ni kadri, kar pa mnoga vodstva še niso dojela in se zmotno preve? ukvarjajo s prvimi, pri tem pa pozabijo, da je izguba talentov eno najve?jih tveganj za podjetje. Prav tako je pomembno skrbno na?rtovati pla?ne sistema in sisteme nagrajevanja ter povezati rezultate dela z ustreznimi motivacijskimi strategijami. Najboljši sodelavci so vedno prizadeti, ?e ugotovijo, da za svoje dobre delovne rezultate dobijo enako pla?o kot povpre?ni delavci. Nepriznavanje izjemnih rezultatov in nestimulativno nagrajevanje najboljše sodelavce, ki so presegli povpre?nost, prizadene in demotivira ter vodi v zapuš?anje podjetja. Skrb za sodelavce sega tudi na podro?je medsebojnih odnosov, kulture ter pripadnosti. Gre za podro?je, ki je velikokrat zanemarjeno in kamor spadajo ukrepi za prepre?evanje razli?nih oblik neprimernih vedenj (mobing), ki so danes pogost spremljevalec delovnih odnosov in razlog za številne bolezenske odsotnosti. Spremenjene vrednote zaposlenih in pomen zasebnega oziroma družinskega življenja so novi dejavniki, ki jih moramo prav tako upoštevati pri na?rtovanju kadrovskih strategij (Svetic, 2009). Ukrepi za družini prijazno podjetje, kot so starševske ugodnosti, ve?je število dni dopusta, gibljiv delovni ?as, delo na domu, skrb za varstvo otrok ipd. lahko pripomorejo k ve?ji kakovosti delovnega življenja, ta pa se odraža z ve?jo zavezanostjo za rezultate dela. Vse našteto so podro?ja in aktivnosti menedžmenta, kjer se odraža njegova eti?na drža. Kadar so prakse dobre, so sodelavci zadovoljni in delovni. Dobro pa ni le po?utje sodelavcev, pa? pa sta dobra tudi poslovni rezultat in ugled podjetja. Poštenost menedžerjev je najboljša poslovna politika. Pozitivni u?inki visokih eti?nih standardov se odražajo prav pri ravnanju z ljudmi. Poznano je, da je dolgoro?no uspešnost in blaginjo mogo?e dosegati le v okolju z visokimi eti?nimi standardi, ki vodijo do visoke storilnosti, dobrih odnosov in humanizacije delovnega okolja. V takem okolju se ustvarja medsebojno zaupanje in sodelovanje, ki krepi zaupanje, kakovost poslovanja in odli?nost. Poslovanje v koruptivnem okolju pa je drago in ekonomsko neu?inkovito. Pošteno ravnanje s sodelavci je priložnost, s katero menedžment lahko zmanjša številna tveganja. Mednje prištevamo predvsem nizko storilnosti in visoke stroške dela, ki nastajajo kot posledica nezadovoljstva sodelavcev, pa tudi stroške bolezenskih odsotnosti, fluktuacije in drugih izostankov z dela. Seveda pa ne gre spregledati tudi tveganj zamujenih poslovnih priložnosti, odtekanja informacij in negativne podobe v javnosti. Da pa se menedžment odlo?i za krepitev konkuren?nosti na ta na?in, je seveda odvisno od vrste dejavnikov, med katerimi je poleg sposobnosti zavedanja škodljivih posledic naštetih tveganj še zlasti pomembna igra interesov vseh udeleženih.
Ve?plastnost podro?ja poslovne etike zahteva poglobljen pristop k obravnavi tem, povezanih z odgovornostjo in etiko v podjetju, pri ?emer ne gre spregledati, da imajo sporna in neeti?na ravnanja menedžerjev neprimerno ve?ji vpliv na eti?nost notranje organizacijske kulture kot jasno izoblikovane in komunicirane formalne vrednote podjetja, ki so zapisane v kodeksih poslovnega vedenja . V literaturi zasledimo mnenja, da so eti?ne dileme v podjetju pogojene s poslovno filozofijo podjetja, pri ?imer menedžment lahko izhaja iz filozofije socialnega darvinizma, makiavelizma, eti?nega relativizma, legalizma, moralnega legalizma, socialne obveznosti ali ?istega pragmatizma (Steiner, 1991). Vsak od navedenih pristopov ustvarja svoje moralne dileme, je pa pri razreševanju poslovno moralnih dilem eno izmed meril eti?nega ravnanja tudi Zlato pravilo, ki pravi, da naj bi menedžerji ravnali tako, kakor bi si sami želeli biti obravnavani v moralno kompleksni poslovni situaciji. Gre za iskanje skupnih to?k v medosebnih odnosih, za kar ni potrebno poznavanje prava in filozofskih stališ?. Pravila tudi ni težko razumeti, zamisliti si je potrebno le sebe v koži druge osebe in tako tudi delovati. Zagotovila za delovanje v skladu z navedenimi zahtevami so visoka strokovna usposobljenost in visoka stopnja moralne vesti ter sposobnost vodenje z zgledom. Kadar menedžer izpolnjuje te zahteve, lažje: Prednosti eti?nega poslovanja so številne in poznane. Mednje sodijo zlasti boljši finan?ni rezultati, nižanje stroškov zaradi ve?je produktivnosti in manj napak pri delu ter ve?ja kakovost proizvodov in storitev. Prednosti so še ve?ji ugled podjetja in lojalnost kupcev ter privla?nost za najboljše kadre ter boljši dostop do kapitala. Delovanje po visokih eti?nih standardih sicer v za?etku pomeni pove?anje stroškov delovanja in zmanjšanje koristi, a se dolgoro?na vrednost podjetja pove?uje. Poznano je, da poslovanje v okolju z nižjimi eti?nimi standardi zahteva veliko ve? previdnosti, preverjanja poslovnih partnerjev in sodelavcev, dodatna zavarovanja pla?il ipd., kar pove?uje stroške in zmanjšuje u?inkovitost delovanja. Nasprotno pa visoki eti?ni standardi ustvarjajo pogoje zaupanja, odgovornega ravnanja in visoke motiviranosti ljudi, da naredijo ve? in bolje. Etiko je potrebno, enako kot na?rtujemo politiko, strategijo ali operativne dejavnosti, na?rtovati in obenem preverjati, ali se ta tudi uresni?uje. Pri tem pa sta nepogrešljiva zgled in delovanje menedžerjev. Ti morajo biti eti?no ozaveš?eni in morajo tudi ravnati tako, da se lahko sodelavci oprejo nanje. ?e teh kvalitet nimajo, eti?nega delovanja v podjetju ne moremo pri?akovati, spremembe se obi?ajno zgodijo šele s prihodom novih kompetentnih in zaupanja vrednih ljudi na klju?na delovna mesta. Prav zato je potrebno sposobnosti in osebnostne zna?ilnosti menedžerja predhodno preveriti, zgolj dvomljiva priporo?ila ne ustrezajo današnjim izzivom. Pomembne so zlasti »mehke« veš?ine, ki temeljijo na poštenosti, obvladovanju odnosov ter participaciji, potrebni so kompetentni in pošteni posamezniki, ki izžarevajo zaupanje in ki lahko zahtevajo spoštovanje in zvestobo sodelavcev, ker se tudi vedejo v skladu s svojim prepri?anjem.
|