Mag. Iris Fink Gruba?evi?: COACHING KOT ORODJE U?INKOVITOSTI

1 UVOD

V dana�njem ?asu postajajo delovna mesta zahtevna in podvr�ena neprestanim spremembam.

Veliko mened�erjev ni dobro opremljenih s samozavestjo, zaupanjem, komunikacijskimi ve�?inami, ve�?inami vodenja sodelavcev, da bi se uspe�no soo?ili s spremembami in novimi izzivi.

Ko smo pri�li do spoznanja, da je za vsako spremembo potrebno najprej spremeniti vedenje posameznika, je coaching je postal zanimiv za organizacije, saj zagotavlja u?inkovit model za spreminjanje posameznika. Organizacije najamejo coacha takrat, ko se �elijo hitreje, bolj celostno in poglobljeno razvijati na razli?nih podro?jih. S tem procesom omogo?ijo pospe�en razvoj in uspe�nost posameznikov ter s tem celotne organizacije.

2 DEFINICIJA COACHINGA

Definicija coachinga (International Coach Federation) pravi, da je coaching trajajo?i proces, ki pomaga posameznikom dosegati pomembne spremembe v njihovem �ivljenju, karieri, delu. Poglobijo zavedanje, u?enje, delovanje in s tem dvignejo kvaliteto �ivljenja. Je interaktiven proces, ki pomaga posamezniku ali organizaciji, da se hitreje razvija in pride do bolj�ih rezultatov (Dragovi?, Andersen, 2008).

Bistvo coachinga je v tem, da se osredoto?i na posameznika v tej smeri, da bo najbolje funkcioniral v �ivljenju in na svojem delovnem mestu. To stori tako, da pomaga prepoznati in ozavestiti notranje vire mo?i in ve�?ine, ki jih ima vsak posameznik �e v sebi.

Proces coachinga se lahko odvija in dogaja ob razli?nem ?asu in v razli?nih okoljih. Tako na primer ga lahko izvedemo na klepetu ob kavici, ob formalnem dogodku (npr. na sestanku) ali nenehno pri vodenju sodelavcev. Pri coachingu ne gre toliko za to, koliko ?asa traja pogovor, kje se odvija in kak�na mora biti vsebina. Bolj je izpostavljen za na?in izvajanja pogovora.

Ali je bil coaching izveden, se lahko preveri z naslednjimi vpra�anji:

� Ali je bil fokus pogovora bolj usmerjen na posameznika?
� Smo uporabili ve�?ine aktivnega poslu�anja, spra�evanja in refleksije?
� Ali bo posameznik razmi�ljal (procesiral) tudi po pogovoru in poiskal svoje re�itve?

Poudariti je potrebno, da coachi nimajo odgovorov na vpra�anja, pa? pa postavljajo vpra�anja, na katera posameznik i�?e svoje odgovore. Orientirani so v sedanjost, kje sem, in v prihodnost, kje bi �elel biti.

Bistvo coachinga je torej v tem, da spodbuja radovednost, iznajdljivost in domiselnost v iskanju razli?nih poti do re�itev, sprememb. Odra�a kompleksnost in tudi te�avnost resni?nega truda na poti u?enja in iskanja novih na?inov delovanja posameznika. U?inkovit pogovor s coachem pomaga spremeniti omejujo?e vzorce vedenja in mi�ljenja, raziskati sedanje in �eleno stanje.

Coaching je postopen proces, ki zori, zato ne smemo biti neu?akani in prehitevati procesa. Sledimo procesu, ciljem posameznika in poskrbimo, da vsake toliko ?asa preverimo, kje smo, kaj smo dosegli.

Vpra�anje, ki ga moramo med coachingom vedno imeti v mislih je, ?igavemu dnevnemu redu sledimo - posameznikovemu ali svojemu? Zelo pomembno je, da se prepri?amo, da posameznika dovolj spo�tujemo in dovolj zaupamo njegovim virom, da sprejmemo, da dnevni red postavlja on, ne mi. Morda bomo ?utili, da imamo re�itev za njegovo situacijo, morda smo celo sami �li skozi podobno izku�njo in smo zelo zadovoljni, da smo jo uredili ali re�ili na zadovoljiv na?in. Morda je bila to za nas prava re�itev, za drugega pa to ni nujno. �e ve?, tudi ?e je to prava re�itev za drugega, je zelo pomembno, da do nje pride sam.

2.1 Primerjava z drugimi poklici

Dragovi?eva in Andersen (2008) podajata nekatere bistvene zna?ilnosti posameznik poklicev, da la�je opazimo razlike:

Konzultant
� Kako je projekt planiran, realiziran
� Daje mnenje, ideje, analizira
� Ima znanje, izku�nje iz projektnega dela
� Na osnovi njegovega mnenja sprejmemo odlo?itev

Svetovalec
� Povej mi svoj problem in jaz ti bom dal odgovor
� Ima znanje, izku�nje
� Je ekspert za specifi?no podro?je
� Svetovanje je vezano na trenutno pomo?

Mentor
� Postavlja pravila igre
� Re�uje probleme svojega varovanca
� Ima znanje in izku�nje
� Skrbi za varovanca
� Bolj je vklju?en v vsebino

Psihoterapevt
� Ima znanje, obvlada tehnike
� Vodi k cilju
� V odnosu je vzpostavljeno zaupanje
� Orientiran v preteklost

Coach
� Poslu�a, opazuje
� Postavlja vpra�anja, s katerimi posameznik sam pride do ugotovitev - procesira
� Izvle?e re�itve in strategije
� Verjame v posameznika, da ima �e vse vire v sebi
� Nudi podporo
� Daje objektivno povratno informacijo
� Orientiran v prihodnost

Klju?no vpra�anje je, zakaj postaja coaching ?edalje bolj popularen? Od kje prihajajo potrebe? Ta vpra�anja so danes pogosta, saj se veliko organizacij ukvarja s tem, kako bi ?im bolj dosegala svoje cilje ob najmanj�i porabi sredstev. Z vlaganjem v posameznika, v njegovo u?enje, vlagamo tudi v organizacijo.

Deane (2001) pravi, da to dose�emo tako, da:
� posamezniku pomagamo, da si postavi in se osredoto?i na �elene cilje,
� prepoznamo in vzdr�ujemo situacije, v katerih posameznik deluje zelo dobro,
� pomagamo izvabiti re�itve in strategije iz posameznikov,
� verjamemo, da je posameznik po naravi kreativen, radoveden,
� pove?amo njihovo samozavest, samozaupanje,
� u?inkovito izbolj�amo njihovo upravljanje s ?asom in energijo,
� pomagamo razumeti njihove lastne jezikovne vzorce in u?inke le-teh na druge,
� pomagamo prepoznati in spremeniti prepri?anja, ki so omejujo?a,
� te�ave re�ujemo s preokvirjanjem.

3 COACH

Coach zna modelirati sebe in druge, uporablja vse modele, koncepte in povezave tako, kot jih v tistem trenutku potrebuje. Vsaki? je coaching edinstven, saj imamo pred sabo posameznike, ki so edinstveni in zato ne moremo uporabljati istih vpra�anj, v istem zaporedju, ne moremo vnaprej na?rtovati sre?anj.

Coacha zaznamujejo naslednji elementi:
� kreativnost, intuicija,
� sposobnost modelirati sebe (delati na sebi) in druge,
� empatija,
� pogum (upati si preizkusiti kaj novega, druga?nega),
� sprejeti, da ne vemo vsega,
� verjeti v svojo nezavednost (zaupanje v ob?utke, ki pridejo iz podzavesti),
� poslu�ati intuicijo,
� sposobnost izbrati ustrezno stanje (radovednost, biti prisoten tukaj in zdaj, dati prostor - ti�ina, varno ozra?je).

Posebnost coachinga je v tem, da coach nima vseh odgovorov na vpra�anja, deluje na osnovi predpostavke, da ima posameznik v sebi �e vse odgovore in sposobnost poiskati notranje vire, ki mu bodo pomagali dosegati njegove cilje. Odnos gre v smeri pove?anja zavedanja razli?nih mo�nosti. Spodbuja posameznika, da razvija nove vzorce vedenja, bolje spoznava sebe, ga spodbuja k akciji. Zasluge za spremembe se pripi�e posamezniku, ne coachu.

4 OSNOVNE VE�?INE COACHINGA

Za uspe�en coaching so pomembne naslednje ve�?ine:

� Vzpostavljanje dobrega stika

V coachingu je zelo pomembno vzpostaviti dober stik.

Dober stik prepoznamo kot ob?utek udobja, enakosti z drugo osebo, ob?utek, da si lahko to, kar si in se tako tudi vede�. Kako vemo, da smo to dosegli? Oseba lahko re?e: �S to osebo se po?utim prijetno.� ali �Vedno u�ivam v pogovoru z njim.� Slab stik do�ivljamo kot hladnost, kot ob?utek, da smo si razli?ni. V tem primeru ne bomo mogli dosegati ve?jih rezultatov oz. jih bomo te�je.

Posledi?no se bo vzpostavilo tudi zaupanje, odprtost in pripravljenost na sodelovanje. Potrebujemo ga tudi takrat, ko postavljamo posameznika pred izzive ali mu dajemo povratne informacije.

Na vzpostavitev dobrega stika vpliva:
� stil obla?enja,
� nastop,
� na?in govora,
� uporaba besed,
� govorica telesa,
� vrednote,
� prepri?anja.

Kadar nekdo zgleda kot mi, govori kot mi, je sli�ati kot mi, se z njim po?utimo dosti bolj udobno. Zato se je dobro potruditi in biti pozoren na to, kaj sporo?a nebesedna govorica telesa, ko vzpostavljamo stik z drugimi.

� Osredoto?enost na poslu�anje

Coachevo temeljno orodje je spra�evanje (Zidar Gale, 2009). V coachingu je potrebno pozorno poslu�ati, kajti v nasprotnem primeru zgre�imo bistvo informacije in posledi?no ne odreagiramo pravilno. Dobri poslu�alci po navadi samodejno vzpostavijo dober odnos, ker se posameznik ?uti sprejetega.
Dobro poslu�anje zahteva na�o zavestno osredoto?enost. ?e smo samo delno osredoto?eni na poslu�anje, lahko zgre�imo bistvo, posameznik se ne bo po?util popolnoma sprejetega in dober stik ne bo vzpostavljen.

Umetnost, ki jo coach obvlada, je tudi ta, da je v tem trenutku tam samo za posameznika in neobremenjeno poslu�a, brez obsojanja, domnevanja, predpostavljanja, torej tako, kot da ni obremenjen s tistim, kar �e ve o njem.

� U?inkovito spra�evanje

Postavljanje dobrih vpra�anj ima ve?jo vrednost, kot iskanje in ponujanje raznih idej, mnenj. In ?e smo iskreni, bomo priznali, da tudi ve? ?asa in energije vlo�imo v iskanje idej in razlago kot v postavljanje u?inkovitih vpra�anj.

V coachingu vpra�anja, kjer smo pozorni na izbiro pravih besed in postavitev vpra�anja ob pravem ?asu, �odklenejo na�e misli� in nas izzovejo. Primer takih vpra�anj: Kaj je zate resni?no pomembno pri tej stvari? Kaj bo� naredil najprej? ?e bi lahko kaj spremenil, kaj bi bilo to?

Ko vam bo nekdo govoril o svojem problemu in ga boste �eleli u?inkovito spra�evati, uporabljajte naslednja vpra�anja:

� Za kaj gre pri tej zadevi?
� Kak�ne so tvoje mo�nosti?
� Kaj bo� najprej naredil?
� Kak�ne vire potrebuje� za to?
� Kdo ti lahko pri tem pomaga?

Uporabljamo predvsem odprta vpra�anja (KAJ, KDAJ, KJE, KDO, KAKO) in na katera ne moremo dobiti odgovora da ali ne. Omogo?ajo nam, da posameznik za?ne z iskanjem svojih odgovorov, ki so edinstveni in nepredvidljivi. Z zaprtimi vpra�anji so te mo�nosti zmanj�ane, odgovori so ve?inoma �e pri?akovani in brez poglobljenega razmi�ljanja.

Ali imajo vpra�anja tudi skrito strategijo? To je past, v katero pri coachingu lahko zlahka pademo. Vemo, da se moramo izogibati pretiranemu usmerjanju in sugeriranju odgovorov, ki so plod na�ega znanja in izku�enj. Preve? si �elimo voditi posameznika do re�itve, ki jo mi vidimo. Zato tvegamo manj�o u?inkovitost, manj�i napredek, zmanj�anje kreativnosti v razmi�ljanju in prevzemanje odgovornosti. V tabeli 1 je prikazana primerjava vpra�anj s strategijo in odprtih vpra�anj.

Tabela 1: Vpra�anja s strategijo in odprta vpra�anja

�

Na delovnem mestu se pogosto sre?amo s prito�bami, nerganjem, kar ne vodi k re�evanju situacije. Sli�imo stavek, kot je: �Tega ne morem�. U?inkovita (powerful) vpra�anja v coachingu obrnejo situacijo iz negativne v pozitivno, iz brezizhodne v odpiranje novih mo�nosti. ?e vidimo, da smo obstali v neki situaciji in se ne premaknemo nikamor, potem je pravi ?as za provokativno vpra�anje, ki premakne situacijo od frustracije k optimizmu.

� Konstruktivna povratna informacija

Povratna informacija je na?in u?enja - brez nje se ne bi mogli u?iti in napredovati.

Povratno informacijo dajemo posamezniku, ki mu �elimo prenesti neko na�e opa�anje, mnenje. Pogosto ima povratna informacija negativen prizvok, saj jo v delovnem okolju uporabljamo tudi kot orodje za dajanje kritike. Stavek ��elim ti podati povratno informacijo.� lahko v tem primeru izzove ob?utke dvoma, ogro�enosti, strahu pred tem, kaj smo naredili narobe. Povratna informacija je na sre?o lahko tudi popolno nasprotje tega in je pozitivna.

Pri dajanju povratne informacije smo pozorni na to, kaj �elimo povedati. V mislih si naredimo scenarij, po navadi ?rn, ?esa ne smemo re?i, katerih besed ne smemo uporabljati, da ne bomo osebe prizadeli oz. da ne bo videti kot napad na osebnost. �al se potem v realnosti odvija prav ta scenarij, ki smo ga tolikokrat predelali v na�ih mislih. Kaj storiti, da bo povratna informacija bolj pozitivna? Preprosto se je potrebno osredoto?iti na to, kaj �elimo povedati in kako bomo povedali in ne na to, ?esa ne smemo oz. ne �elimo izpostavljati.

Klju?na na?ela konstruktivne povratne informacije:
1. Priprava: Kaj natan?no �elimo povedati? Kdaj in kje bomo povedali? Pomislimo tudi na to, kako bo oseba odreagirala oz. sprejela povratno informacijo, kako se bo po?utila.
2. Pozitivna naravnanost: ?ustva, ki pripomorejo k uspehu, so npr. umirjenost, spro�?enost, zaupanje vase. Ko smo v tem stanju, smo tudi bolj optimisti?ni glede situacije in rezultatov.
3. Pozitiven namen: Preverimo svoj namen - kak�no korist ima za drugega.
4. Izhajamo iz sebe, svojih opa�anj: Najbolj smo kongruentni (prepri?ljivi, verodostojni) takrat, kadar izhajamo iz sebe, svojih opa�anj, misli.
5. Objektivnost: Posku�amo biti nevtralni, nepristranski.
6. Izpostavimo vedenje, ne osebnosti: Primer: ne re?emo �zelo si trmast�, pa? pa ��elim, da v?asih reagira� bolj fleksibilno�.
7. Preverimo razumevanje: Kako si to razumel? Kako razmi�lja� o tem?

5 COACHING V ORGANIZACIJI

Organizacija ima lahko zunanjega ali notranjega coacha. Kakorkoli, pomembne so koristi, ki jih ima organizacija od coachinga. Tako se izbolj�a komunikacija med vodji, sodelavci, strankami; prevzema se odgovornost za postavljanje in doseganje skupnih in osebnih ciljev, vedenje, odlo?itve, dejavnosti; zaposlene v organizaciji se spodbuja, da sprejmejo izziv vse�ivljenjskega u?enja na podro?ju osebne in poklicne rasti; re�uje se konfliktne situacije; ustvarja se pozitivna organizacijska klima.

Tudi vodje za?utijo ve?je zadovoljstvo pri delu s sodelavci, strankami, poslovnimi partnerji; pozitivna klima pripomore k vlaganju ve? energije v odnose in delo; ve?ja je ciljna orientiranost; zavezanost ve?ji kakovosti in produktivnosti ipd.

Vodje, ki uporabljajo coaching, spodbujajo ostale, da razmi�ljajo in delujejo za sebe ter iz sebe. Zato so bolj vklju?eni v iskanje re�itev ter ?utijo ve?jo odgovornost za vse, kar delajo.

Coaching je pogovor, ki se lahko odvija v razli?nih ?asovnih okvirjih in v razli?nem okolju. Nista toliko pomembna lokacija in trajanje pogovora kot na?in, da lahko govorimo o coachingu. Na primer: nekoga lahko eno uro u?imo, mu predavamo o tem, kako naj bi delal v dolo?eni situaciji in to lahko le-ta vzame za dobro ali pa lekcijo v celoti ignorira in naredi po svoje. V primeru coachinga pa postavimo preprosta vpra�anja: Kaj te je pri tem ustavilo? Kako bi to lahko naredil druga?e? Kaj bo tvoj prvi korak za spremembo? To spodbudi osebo, da sama razmi�lja o svojih reakcijah, mo�nostih, rezultatih in i�?e svoje re�itve.

Vodje se v?asih prito�ujejo, kako so nekateri sodelavci od njih odvisni. Ni? ne morejo ali ne znajo storiti brez njihovega vodenja. Ali bi lahko bilo tudi druga?e? ?e bi za?eli te posameznike spodbujati z izzivalnimi vpra�anji: �Kaj predlaga�? Kaj je tukaj bistvo? Kako bi ti to naredil?�, da bi za?eli sami razmi�ljati, iskati re�itve, se u?iti iz izku�enj, bi postali bolj samostojni in u?inkoviti, kar prikazuje slika 1.

�

Slika 1: Lestvica usmerjanja zaposlenih (Starr, 2008, str. 15)

Vodje, ki uporabljajo coaching, spodbujajo ostale, da razmi�ljajo in delujejo za sebe ter iz sebe. Zato so bolj vklju?eni v iskanje re�itev ter ?utijo ve?jo odgovornost za vse, kar delajo. Dober coaching je preprosto tudi dobro vodenje. (Waldroop, Butler, 1996, str. 111)

6 ZAKLJU?EK

Ne glede na velikost in usmeritev, je coaching ?edalje bolj nepogre�ljiv za vsako organizacijo. Tako mala podjetja kot multinacionalke so v tujini in tudi pri nas �e spoznala pravo vrednost coachinga: izbolj�anje delovanja in u?inkovitosti. Odgovor na marsikatero vpra�anje je �e v nas, vendar si �e nismo postavili pravega vpra�anja, ki bi nas vodilo k temu.

Ne pozabimo, da je coaching proces, ki zahteva svoj ?as, energijo, pripravljenost na sodelovanje in raziskovanje lastnega vedenja, do�ivljanja, vrednot, navad in �e ?esa.

Vodja, ki v svoje vodenje vpeljuje elemente coachinga, bo tam za sodelavce, ne bo dajal nasvetov, re�itev, receptov, pa? pa s pomo?jo vpra�anj spro�il proces iskanja odgovorov in virov v posamezniku.

7 LITERATURA

1. Deane, R. Coaching - a winning strategy. The British Journal of Administrative Management, 2001, May/June, Vol. 25, 22-23.
2. Dragovi?, T., Andersen; K. : NLP Coach (gradivo in zapiski seminarja). Ljubljana: Glotta Nova, 2008.
3. Starr, J.: Brilliant cocahing: how to be a brilliant coach in your workplace. London: Pearson Prentice Hall, 2008.
4. Waldroop, J., Butler, T.: The Executive as Coach, Harvard Business Review, 1996, November-December, 111-117.
5. Zidar Gale, T.: Kak�ne ve�?ine coach potrebuje za uspe�no delo z ljudmi, HRM, 2009, junij, 32-35.