Smo v ?asu, ko se je treba z zaposlenimi poglobljeno ukvarjati. Zaposleni od vodstev bolj kot ukaze pri?akujejo usmeritve in navdih v zameno za prizadevnost in zavzetost, ki ju sami vlagajo v delo.

�al je praksa pogosto druga?na. Vodstva pospe�eno i�?ejo nove prijeme, s katerimi bodo uresni?evala nove poslovne prilo�nosti, pri tem pa pogosto pozabljajo, da brez ustreznih sprememb v vodenju poslovni preobrat ni mogo?. V prizadevanju po ohranitvi konkuren?nosti neredko izvajajo dodaten pritisk nad svojimi zaposlenimi, s ?emer se pove?uje konkurenca tudi med zaposlenimi. Odnosi se zaostrujejo, stres nara�?a in raziskave ka�ejo na visoko stopnjo psihi?nega nasilja na delovnem mestu. S tem pa se ustvarjajo razmere, ki ne spodbujajo k inovativnemu delu.

Ljudje razli?no vrednotijo razli?ne stvari in si postavljajo tudi razli?ne cilje. Za nekatere je cilj denar pla?a drugim je bolj kot pla?a pomembno, da delajo tisto, kar jih zares veseli in zanima, tretji delajo zato, ker nimajo druge izbire in jim zaposlitev pomeni varnost. Iz raziskav pa ugotovimo,� da so zaposleni predani svojemu delu, kadar ga opravljajo z veseljem in ?e pri opravljanju svojega dela lahko poka�ejo svoje� sposobnosti, so praviloma tudi uspe�ni.

Seveda pa s tem, ko zaposleni delujejo v dobro organizacije, upravi?eno pri?akujejo, da jim bo �tudi organizacija izpolnila njihove cilje, pri?akujejo nagrade. Nagrade (pla?a, priznanje, status ali podobno) ljudi spodbujajo, da delujejo u?inkovito in usklajeno. Z nagradami tako mened�ment posku�a dose?i �eleno vedenje zaposlenih. ?eprav se pogledi in na?ini nagrajevanja spreminjajo,� gre v osnovi za princip nagrad in kazni.

Kako spodbuditi zaposlene, da bodo ve? in bolje delali, je ena od klju?nih nalog mened�menta. Prizadevanja mened�erjev, da ustrezno motivirajo zaposlene, so povezana s te�njo po poslovni u?inkovitosti in uspe�nosti, ki brez predanih in motiviranih sodelavcev ni mogo?a. Ker je od pripravljenosti zaposlenih in njihovih hotenj dokazano odvisna tudi poslovna uspe�nost organizacije, uspe�ni mened�erji skrbno� izbirajo motivacijska sredstva in programe za spodbujanje zaposlenih. Katere motivacijske mehanizme uporabiti in na kak�en na?in jih uporabiti,� je seveda odvisno od ve? dejavnikov. Vsekakor pa je izbira ustreznih motivacijskih mehanizmov u?inkovita le, ?e povezujejo poslovne in individualne cilje posameznikov in� njihove individualne potrebe . Mened�erska praksa na podro?ju motivacije je zelo pestra. V poslovni praksi med pogosteje uporabljenimi motivacijskimi programi zasledimo zlasti:� prilagajanje delovnih nalog in oblikovanje delovnih mest; opolnomo?enje zaposlenih; vodenje s cilji; prepoznavanje dobro opravljenega dela in pla?ilo glede na rezultate dela; nagrajevanje za dobro delo v timu; okrepitve, razvoj karier in izobra�evanje; delitev dobi?ka, vklju?evanje zaposlenih v solastni�tvo; fleksibilen delovni ?as.

Ne glede na to katero motivacijsko orodje bo mened�ment v konkretni situaciji uporabil,� pa naj bi pri tem upo�teval zlasti :

1. Zagotavljanje nenehnih izzivov pri delu

V vsaki organizaciji najdemo delavce, ki se trudijo, da bi� dosegli visoke delovne u?inke in za?rtane cilje in take, ki so naravnani le k� opravljanju nalog. Prvi so pripravljeni na prevzemanje odgovornosti, i�?ejo prilo�nosti za inovacije, si postavljajo realne delovne cilje, �elijo povratne informacije in ocene o svoji delovni uspe�nosti,� pla?o pojmujejo kot merilo za delovno uspe�nost. Ob re�enem problemu do�ivljajo zadovoljstvo.

Usmerjeni k opravljanju nalog pa �elijo predvsem rutinske naloge brez ve?jih izzivov, ne potrebujejo povratnih informacij o svojem delu, niti niso pripravljeni na prevzemanje odgovornosti, ?akajo na navodila in si postavljajo nizke cilje. Glavni vir stimulacije je zanje pla?a. Ve?je zadovoljstvo ?utijo ob tem, ko problem re�ujejo, kot pa ob re�itvi.

Izzivov pri delu si prvenstveno �elijo le tisti, ki so usmerjeni k ciljem. Gre za ljudi, ki imajo znanje in izku�nje na svojem delovnem mestu in �elijo z delom pokazati, kaj zmorejo. ?e so vklju?eni v proces izbolj�av ali ?e so celo sami pobudniki izbolj�av, novostim sledijo sami. Za te mora mened�ment poskrbeti tako, da jih nenehno zaposluje z novimi poslovnimi izzivi, kjer lahko poka�ejo svoje kompetence, dosegajo dobre rezultate ter osebnostno rastejo.

�

2. Vklju?evanje zaposlenih k odlo?anju o svojem delu z vidika prispevka k organizacijskim ciljem

Tiste zaposlene, ki si �elijo prispevati k ciljem skupine ali organizacije, naj managerji povabijo, da skupaj z� njimi planirajo, sodelujejo pri oblikovanju� prispevkov in re�evanju delovnih nalog. Motiviranost za delo se pove?a, ?e zaposleni poznajo poslovno politiko in cilje organizacije. �e posebej pa so zavzeti za delo, ?e imajo mo�nost sodelovati pri odlo?anju o svojem delu, izbolj�avah, ?e je nanje prenesena odgovornost, ?e so opolnomo?eni� ali ?e je vzpostavljeno vodenje s cilji.

Motiviranost je mogo?e �e pove?ati s povratnimi informacijami o tem, koliko njihovo delo prispeva� k dolo?enim skupnim ciljem.

�

3. Mo�nosti za razvoj in uporabo svojih kompetenc

Posamezniki razpolagajo z razli?nimi znanji, sposobnostmi, zmo�nostmi, hotenji, ki jih �elijo uresni?iti in uporabiti pri svojem delu. ?e je zaposlenim omogo?eno, da preizkusijo svoja znanja, sposobnosti, spretnosti v konkretni delovni situaciji, ?e so torej razporejeni na ustrezno delovno mesto, potem jih uporabijo za re�evanje delovnih nalog in se z delom doka�ejo.

Seveda pa mora mened�ment pomagati pri odkrivanju, spro�?anju in razvoju potencialnih sposobnosti tudi tistim zaposlenim, ki sami ne najdejo pravega razvojnega motiva.� Tak�nim mora pomagati odkriti njihove potencialne sposobnosti in jih usmeriti k ustreznim delovnim zadol�itvam, ki bi jih spodbujale.

�

5. Komuniciranje in u?inkovit prenos informacij

Zaposleni so lahko uspe�ni pri delu, se pravilno odlo?ajo le, ?e informacije , ki jih potrebujejo za delo, dobijo pravo?asno in so to?ne. Komuniciranje je zato izredno pomembno orodje preko katerega poteka� prenos vizije in ciljev do vsakega posameznika. Poleg pisne komunikacije, vizije, strategije je nujna tudi dvosmerna neposredna komunikacija med vodstvom in zaposlenimi, saj vodstva le na tak na?in lahko preverjajo, da so zaposleni informacije pravilno razumeli.

Prenos informacij, ki poteka do najni�jih ravni,� naj bi bil ?imbolj neposreden in transparenten. Vodstva prakticirajo razli?ne formalne na?ine, s katerimi prena�ajo informacije: sklicujejo redne sestanke, kolegije, strokovne svete, usklajevalne sestanke izvr�nih direktorjev, oddel?ne sestanke in podobno. Pogosti pa so tudi neformalni na?ini. �e posebej so neformalne komunikacijske oblike pogoste v u?e?ih se organizacijah (skupna kosila, �portna sre?anja, praznovanja in podobna sre?anja). Tem namenom priredijo tudi poslovne prostore oziroma pisarne brez pregrad.

�

6. Uvedba timskega dela

Prednosti timskega dela so �tevilne: od la�jega obvladovanja kompleksnih poslovnih procesov, ve?je produktivnosti, bolj�e kakovosti izdelkov ali storitev, izbolj�anja konkuren?nih prednosti, mo�nosti uvedbe participativnega na?ina vodenja, ve?je avtonomije� zaposlenih do ve?jega motivacijskega u?inka pri zaposlenih. Opolnomo?enje, kot sodobna mened�erska tehnika omogo?a samostojno odlo?anje zaposlenih , hitro ukrepanje na �eljo kupcev ter prilagajanje spremembam v okolju. Seveda so timi u?inkoviti le, ?e jih sestavljajo ?lani, ki medsebojne vloge uravnote�ijo in utrdijo medsebojne vezi.

�

8. Pla?ilo za dobro opravljeno delo

Pla?ilo po delovni uspe�nosti je samo eden od elementov celotne motivacijske sheme v organizaciji. Sistem nagrajevanja ima velik motivacijski naboj, ?e temelji na delovni uspe�nosti. Pri tem pa mora biti prispevek posameznika merljiv in jasno opredeljen, tako da tudi drugi vidijo, zakaj je dobil nekdo ve?, drugi manj. Pomembne so tako delovne zadol�itve, kriteriji ocenjevanja (standardi) kot roki, prav tako strinjanje posameznika z zastavljenim ciljem oziroma s pri?akovanim rezultatom. Prispevek k delovnim oziroma organizacijskim ciljem je klju? k uspehu in merilo pla?ila.

�

9. Mo�nosti osebne rasti in delovne kariere

Motiviranost za delo, posebno pri zaposlenih z visoko delovno uspe�nostjo in visokim razvojnim potencialom, je tesno povezana z mo�nostjo samouresni?evanja. Samouresni?enje� omogo?a delo, za katero je posameznik usposobljen, ga rad opravlja in ima mo�nosti za� napredovanje. Z na?rtnim razvojem karier je mogo?e najbolj perspektivnim kadrom zagotoviti poklicno, karierno in osebnostno rast, ki vodi do samouresni?enja.

�

�

Dr. Ale�a Svetic

�