Alenka Svetlin: SISTEM RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJI

Povzetek

?lanek opisuje pomembna kadrovska podro?ja, ki pripomorejo k u?inkovitemu sistemu razvoja kadrov in s tem posredno k u?inkovitemu vodenju neke organizacije ali podjetja.

Vsaka organizacija oziroma podjetje mora poskrbeti za svoje dejansko stanje oziroma sistem razvoja kadrov in njihov na?in uporabe kadrovskih podro?ij. ?lanek se zaklju?i z ugotovitvijo, da se vlaganje v u?inkovit sistem razvoja kadrov, v izobra�evanje in usposabljanje zaposlenih vedno obrestuje. Predvsem je najbolj pomembna kon?na misel, da so ljudje najve?ji kapital vsake organizacije.

Klju?ne besede: sistemizacija delovnih mest, pridobivanje in selekcija kadrov, uvajanje, izobra�evanje in usposabljanje, delovna uspe�nost, motiviranost

Abstract

The article describes the major human resource areas that contribute to an effective staff development system and indirectly to the effective management of an organization or company. Any organization or company must take care of its actual state or personnel development system and its method of the human resource areas. The article concludes that the effective human resource development system and invests into education and training of the employees always welcome and has positive effects. The final thought is that the people are the most important capital of the organisation.

Key words: systematization of workplace, recruiting and selection of staff, induction, education and training, job performance, motivation

UVOD

V ?asu globalne konkuren?nosti mened�ment organizacij neumorno i�?e mo�nosti, kako se ne le ohraniti na tr�i�?u, marve? kako prehiteti svoje tekmece. Organizacije vidijo re�itev v lastnem kadrovskem posodabljanju, ki temelji na pove?evanju zahtev po znanju, sposobnostih in odgovornosti zaposlenih, ki se odlikujejo s samoiniciativnostjo, vsestranskostjo in prilagodljivostjo timskemu na?inu razmi�ljanja in dela.

Ker se organizacije zavedajo odvisnosti od svojih zaposlenih, uporaba znanja o ljudeh v delovnem procesu pridobiva vse ve?jo veljavo in se je zaradi nespornih prednosti, koristi in uporabnosti v zadnjem desetletju silno razmahnila, ne le v teoriji, marve? tudi v praksi. Tak�en pogled na pomen kadrovskih virov, torej na vse zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote, pripadnost organizaciji in pripravljenost za sodelovanje, daje upravljanju kadrovskih virov strate�ki pomen (Vukovi?, Migli?, 2006, str. 15).

Strategija na?rtovanja kadrovskih virov zajema organizacijsko na?rtovanje in cilje, s katerimi se to na?rtovanje realizira. Vse pogosteje se pojavlja koncept strate�kega na?rtovanja kadrovskih virov, ki pomeni aktivni del formiranja strate�kih na?rtov organizacije (Vukovi?, Migli?, 2006, str. 41). Kako pridobiti, razviti in vzdr�evati ljudi z visoko stopnjo motiviranosti, ki bi bili voljni in zmo�ni re�evati probleme tako, da bi bili vsaj en korak pred drugimi, je verjetno danes najve?ji izziv za vse organizacije ( Svetlik, Zupan, 2009, str. 13).

Zato je zelo pomembno, da kadre izbiramo strokovno, oziroma da si �e pred izbiranjem kadrov dolo?imo, kak�no kadrovsko strukturo si �elimo imeti. Vsaka organizacija mora �e na samem za?etku delovanja vedeti, kak�ne cilje si �eli dose?i in na kak�en na?in jih bo tudi dosegla. Seveda mora upo�tevati, da so pri vsakem procesu klju?ni akterji kadri. Mo? v organizaciji temelji na znanju in odgovornosti ter na strokovnosti in ob?utku pripadnosti organizaciji.

PODRO?JA SISTEMA RAZVOJA KADROV

Analiza dela je proces dolo?anja tistih zna?ilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspe�no opravljanje in proces ugotavljanja razmer, v katerih delo poteka (Singer, 1990, str. 66). Je vsak sistemati?en postopek pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o delu, delovnih nalogah ali delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale (Pearn & Kandola, 1990). Analiza delovnega mesta je tehni?ni postopek za zbiranje podatkov o delu in mestu dela (Lipi?nik, 1998, str. 65).

Opis dela je rezultat zbiranja, analize in urejanja podatkov o delu, je opis dela in lastnosti, ki naj bi jih imel delavec, ki neko delo opravlja. Opis dela naj bi vseboval (Svetlik, Kohont, 2009, str. 223-224):
- naziv dela � s kak�nim delom oziroma delovnim mestom imamo opravka,
- delovno mesto � polo�aj posameznika v organizacijski strukturi,
- organizacijski kontekst � v kateri sektor oziroma oddelek je ume�?eno delo,
- povzetek opisa dela oziroma delovne vloge � vsebina dela,
- delovne naloge � sestavljajo delovno mesto,
- standardi opravljanja dela � uporabljajo se kot merilo delovne uspe�nosti,
- delovne razmere � temperatura, prah, hrup, delovni ?as, dopusti,
- pri?akovane zmo�nosti � motiv, sposobnost, kompetence.

Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na podro?ju kadrovanja v prihodnosti in dolo?iti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev (Merka? Skok, 2005, str. 79). Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar �elimo dose?i, torej poznavanje cilja. Planiranje je torej dolo?anje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti (Florjan?i?, Ferjan, Bernik, 1999, str. 8).

Planiranje ?lovekovih zmo�nosti kot virov, ljudi kot virov ali njihovih vedenjskih vzorcev kot virov je torej prva stopni?ka v zaposlovalnem procesu, naslednje so na?in ugotavljanja in koraki za njihovo pridobivanje. Vizije in strategije posamezne organizacije vplivajo na to, kako planiramo ?love�ke zmo�nosti. Od prihodnjih sodelavcev pri?akujemo, da bodo imeli tiste lastnosti, s pomo?jo katerih bodo lahko uspe�no opravili delo, ki jim je nalo�eno. Iz tega pri?akovanja sledita najmanj dve vpra�anji:
- kak�no delo bomo sodelavcu namenili in
- katere zmo�nosti sodelavec potrebuje, da bi lahko uspe�no opravil to delo.

S procesom pridobivanja kadrov organizacija uravnava odnose s trgom delovne sile. Potreba po pridobivanju pa nastane zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Torrington in Hallova (1987, str. 212-213) omenjata naslednje alternativne ukrepe:
- reorganizacija dela,
- uvajanje nadur,
- mehanizacija dela,
- prerazporeditev delovnega ?asa,
- prehod s polnega na skraj�ani delovni ?as,
- oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in
- sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji.

Selekcija ali izbor kandidata je dvosmerni proces, ki poteka med organizacijo in delavcem (Merka?, 2005, str. 108). Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostej�ih sit, skozi katere prehajajo kandidati, pri ?emer jih na vsakem nekaj ostane. Cilj pa je, da jih dolo?eno �tevilo pride tudi skozi najgostej�e sito (Mo�ina, 1998, str. 119).

Z odlo?itvijo o sprejemu delavca izbirni postopek �e ni kon?an. Zaposlitev je treba formalno potrditi s podpisom pogodbe o delu. Delavca je treba podrobno seznaniti z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili. Seznaniti ga je treba s socialnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizi?no delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. In seveda uvesti se mora v delo. Vsemu temu s tujim izrazom pravimo indukcija ali uvajanje. Cilj uvajanja je, da novi delavec za?ne, kolikor je mogo?e hitro delati s polno storilnostjo in da dose�e pri tem tudi osebno zadovoljstvo (Svetlik, 2009, str. 328-329).

Sistemati?no uvajanje delavca v novo delovno okolje lahko bistveno skraj�a proces socializacije oziroma omogo?i delavcu, da hitreje dose�e pri?akovane rezultate. Maitland (1997, str. 107-110) deli uvajanje na tri ?asovne sklope:
- indukcija, ki poteka med postopkom izbire,
- indukcijski dan,
- indukcija v prvih tednih.

Izobra�evanje je pridobivanje potrebnega znanja in s tem zmo�nosti, ki omogo?ajo re�evanje raznih problemov (Mo�ina, 2009, str. 481). Izobra�evanje je dolgotrajen in na?rten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogo?ajo vklju?itev v dru�bo in delo (Jereb, Mo�ina, 1998, str. 177). Pomaga odkrivati posameznikove potencialne zmo�nosti za bolj�e delovanje in razmi�ljanje. Izobra�evanje ima mo?an vpliv na intelektualni razvoj posameznika, koncepti, vrednote in ideje pa spreminjajo njegov na?in razmi�ljanja in izbolj�ujejo sposobnost razre�evanja problemov (Svetic, 2011, str. 48).

S pojmom usposabljanje oziroma strokovno usposabljanje ozna?ujemo proces razvijanja tistih ?lovekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru dolo?ene dejavnosti (Mo�ina, 1998, str. 178). Sestavljeno je iz na?rtovanih programov, ki so namenjeni pove?anju uspe�nosti posameznikov, skupin ali organizacijskih ravni. Ker je ve?ina strokovnih izobra�evalnih programov namenjena ve? delovnim situacijam hkrati in ne le enemu delu v konkretnem delovnem procesu, je strokovno usposabljanje nujno nadaljevanje procesa poklicnega izobra�evanja (Jereb, Mo�ina, 1998, str. 178).

Pri usposabljanju gre za to, da sku�amo s posebnimi postopki zbolj�ati ?lovekove lastnosti, da bi lahko opravljal ali da bi bolje opravljal svoje delo. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu.

Delovno uspe�nost lahko merimo ali ocenjujemo. Glavna razlika med merjenjem in ocenjevanjem je v merilu, s katerim merimo oziroma ocenjujemo. ?e je enota mere natan?no dolo?ena in imamo orodje, s katerim merimo, govorimo o merjenju. ?e orodja nimamo, govorimo o ocenjevanju (Rejc, 2002, str. 27). Ocenjevanje je vedno subjektivno, merjenje pa praviloma bolj objektivno, ?eprav pri merjenju delovne uspe�nosti naletimo tudi na veliko ovir. Kot smo �e omenili, za nekatera delovna mesta ni mogo?e opredeliti merljivih kriterijev, in tudi ?e lahko delovne rezultate merimo, lahko dodatno delo, ?as in stro�ki izni?ijo koristi, ki bi jih pridobili z merjenjem. Glede na to, s ?im primerjamo, poznamo tri skupine metod spremljanja delovne uspe�nosti:
- primerjava dose�kov s cilji,
- primerjava dose�kov s standardi oziroma pri?akovanji,
- primerjava dose�kov med delavci.

Ocenjevanje delovnih dose�kov ima glavni namen zagotoviti povratno informacijo o izvajanju dela in o rezultatih dela. S to povratno informacijo poizku�a mened�ment organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dose�ke. Ta proces se izvaja v postopku ocenjevanja delovnih dose�kov, ki ima namen motivirati zaposlenega k �e bolj�im delovnim dose�kom (Mo�ina, 1998, str. 219).

Motivacija je tisto, zaradi ?esar ljudje ob dolo?enih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije ?lovek ne more opraviti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo pomembna je motivacija za delo. ?loveku pomaga, da uresni?i svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo mened�erji kot orodje za krmiljenje ?lovekove aktivnosti v za�eleno smer (Lipi?nik, 1996, str. 191).

Standardi so dosegljivi za ve?ino zaposlenih. Enaki so za vse delavce na istem delovnem mestu. So izziv le za tiste, ki �e nimajo razvitih vseh zmo�nosti. Za postavitev standarda, soglasje delavca ni potrebno. ?e jih delavec dolgo ne dosega, moramo zanj poiskati manj zahtevno delovno mesto.

Cilji so dosegljivi le za posameznike. Prilagojeni so zmo�nostim posameznika. Za delavca predstavljajo izziv, za katerega se mora potruditi. Za postavljanje ciljev moramo pridobiti soglasje delavca; najbolje je, da jih dolo?imo skupaj. ?e jih delavec ne dose�e, se lahko dolo?ijo novi cilji. U?inkoviti cilji so povezani s poslovno strategijo in vizijo ter s klju?nimi nalogami delovnega mesta in jasno odra�ajo, kaj je v organizaciji pomembno.

Sistemi nagrajevanja so sestavni del motivacijske sheme v organizaciji. Za doseganje �elenih u?inkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in �irjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi sistemi. Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z dose�enimi delovnimi rezultati (Svetic, 2011, str. 31).

Najbolj splo�na ugotovitev pojma kariera, je definicija, ki sta jo zapisala Werther in Davis, povzema jo Cvetko (2002, str. 46): Kariera so vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem �ivljenju.

�tevilni novej�i teoretiki navajajo Greenhausovo definicijo iz leta 1993 (Cvetko, 2002, str. 46): Kariera je vzorec vseh izku�enj, pridobljenih v zvezi z delom, ki usmerjajo in povezujejo potek posameznikovega �ivljenja. Na?rtovanje karier bi lahko opredelili kot proces, v katerem zaposleni (Mo�ina, 2002, str. 75):
- spoznajo svoje vrednosti, sposobnosti, prednosti in slabosti,
- pridobijo informacije o mo�nostih napredovanja v organizaciji,
- opredelijo cilje v karieri,
- na?rtujejo dejavnosti za dosego zastavljenih ciljev.

ZAKLJU?EK

Osnovni namen pregleda sistema razvoja kadrov je ugotoviti ali je poudarek delovanja na znanju, sposobnosti in motivaciji zaposlenih. Seveda je to mo�no ob povezavi ciljev in poslanstva, skupaj s pravilnim izborom zaposlenih. Organizacije in podjetja se velikokrat znajdejo pred te�ko nalogo, ko je potrebno pripraviti podrobno analizo dela posameznih delovnih mest, skupaj s sistemizacijo. Potrebno je vedeti, kaj �elimo dose?i z dolo?eno organizacijo in s kak�nimi koraki bomo pri�li do ciljev. �tevilni priznani avtorji na podro?ju upravljanja s ?love�kimi viri nam svetujejo na kak�en na?in priti do dobro motiviranih in usposobljenih zaposlenih, vendar je kljub vsemu teoreti?nemu znanju, in dobro vzpostavljenemu sistemu razvoja kadrov, te�ko predvideti kako bodo izbrani kadri v praksi tudi dejansko delovali. Organizacije se znajdejo v razli?nih situacijah in kako bodo zaposleni takrat ravnali, je nemogo?e predvideti.

Dobro vzpostavljen sistem razvoja kadrov nam je lahko pri delovanju v zelo veliko pomo?. V strokovni literaturi in splo�nih trendih lahko zasledimo, da sodobne organizacije, v �elji po dosegu svojih cilje, veliko vlagajo v svoje zaposlene in v svoj sistem izbora kadrov. S tem, da so zaposleni zadovoljni in splo�no motivirani, lahko dosegajo zadovoljive rezultate. Smo v obdobju globalizacije in vsakodnevnih sprememb v okolju, zato se morajo podjetja in organizacije s svojimi metodami dela, tehnologijo in organizacijo prilagajati spreminjajo?im se razmeram. To pa je mo�no dose?i le s stalnim izobra�evanjem in usposabljanjem.

Vodstvo je tisto, ki mora biti sposobno reagirati na spremembe okolja, in ki mora zagotavljati stalen razvoj svojih zaposlenih. Kajti ljudje so in bodo ostali najve?ji kapital organizacij in podjetij.

LITERATURA

- Cvetko, R. 2002. Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno sredi�?e Republike Slovenije; Ljubljana: Fakulteta za dru�bene vede.
- Florjan?i?, J., et al. 1999. Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Zalo�ba Moderna organizacija.
- Gruban, B., Lipi?nik, B. 1996. ?love�ki viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
- Lipi?nik, B., Me�nar, D. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu = Human resources management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
- Maitland, I. 1997. Recruiting: How to do it?. London: Cassell.
- Merka? Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
- Mo�ina, S. 2002. U?enje, izobra�evanje, usposabljanje v organizaciji. V Mo�ina, S. (ur.) Management kadrovskih virov, (str. 207-250). Ljubljana: Zalo�ba Fakultete za dru�bene vede.
- Mo�ina, S., et al. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za dru�bene vede.
- Pearn, M. & Kandola, R. 1990. Job Analysis, A Practical Guide for Managers. London: Institute of Personnel Management.
- Rejc, A. 2002. Vloga in pomen nefinan?nih informacij v okviru uspe�nosti poslovanja podjetja � teorija in empiri?na preverba. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
- Singer, G.M. 1990. Human Resource Management. Boston: PWS � Kent Publishing Company.
- Svetic, A. 2011. Management ?love�kih virov. Ljubljana: IBS.
- Torrington, D. & Hall, L. 1987. Personnel Management. Englewood Cliffs. Prentice-Hall.
- Vukovi?, G., Migli?, G. 2006. Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Zalo�ba Moderna organizacija.
- Werther, W.B. & Davis, J.R.K. 1987. Personnel Management and Human Resources. New York: McGraw-Hill.
- Zupan, N., et al. 2009. Mened�ment ?love�kih virov. Ljubljana: Fakulteta za dru�bene vede.