KAJ JE KAIZEN ?

KAIZEN v prevodu iz japon�?ine dobesedno pomeni ''sprememba na bolje''.

Sestavljen je iz dveh besed: KAI pomeni ''sprememba'', ZEN pa pomeni ''na bolje'' in je:

�

• - organiziran pristop za izbolj�evanje kakovosti, dobav, in odzivnosti proti kupcem;
• - je proces nenehnega napredka, ki ga je prva uporabila TOYOTA v svojem TPS (Toyota Production System);
• - je nekaj dni trajajo? dogodek, ki nam pomaga v procesu dolo?iti specifi?en problem in v proces na hitro uvesti novo vrednost na na?in ''naredi takoj''.

�

Skupek teh dveh besed (KAI ZEN) tvori strategijo za re�evanje problemov, ki je integrirana v vsako stopnjo v�podjetju in stremi k nenehnem razvoju in napredku ter je proces, ki vseskozi te?e in� se razvija. V sam proces so vklju?eni vsi, od vodilnega kadra pa do samih delavcev, saj to zagotavlja stalen razvoj in izbolj�ave.

�

�

ZGODOVINA METODE KAIZEN

Zametki metode KAIZEN segajo v 18.stoletje. Eden prvih znanih primerov uporabe te metode je �katla s predlogi, ki jo je uporabljal Shogun Yoshimune Tokugawa (1684-1751), na Japonskem v letu 1721.(Hor�en, 2005, stran 24). Uporabljali so �katle (jap. Meyasubako) za zbiranje koristnih predlogov in kritike ljudi. Ljudje so bili tako povabljeni, naj svoje poglede in predloge delijo z vladajo?imi. Ideja je bila zelo napredna, vladarji pa so uvajali le tiste spremembe, ki so ustrezale njim.

V za?etku 20. stoletja je bila eksplozija industrijske revolucije, �e posebno na podro?ju avtomobilske industrije, navtike, letalstva itd. Ravno v tistem ?asu je pri?el z izdelavo avtomobilov Henry Ford, ki se je v �elji, da bi �naredil avtomobil dostopen ljudstvu, odlo?il za masovno proizvodnjo. Njegova vizija je bila izdelati majhen, lahko dostopen, mo?an avtomobil, ki bi ga lahko ustvaril s ?im ni�jimi stro�ki, ?im hitreje in s kar najmanj�imi stro�ki. To so lahko dosegli le z neprekinjenim delom, posledica je bila uvedba teko?ega traku ter delitvijo dela. V organizaciji, ki jo je vodil Ford, je bilo vse usmerjeno k te�nji, da vsak posameznik izvaja le dolo?eno operacijo na teko?em traku. Sama organizacija je temeljila na vnaprej dolo?enih standardih, ki so bili temelj oziroma vodilo h kakovostnim izdelkom (v na�em primeru ljudski avtomobil?ek).

�

�

ZAKAJ STRATEGIJA KAIZEN IN KAK�NI SO U?INKI UPORABE

Kaizen je strategija, ki nam pomaga vpeljevati projekte stalnih izbolj�av v poljubni organizaciji. Omogo?i nam ve?jo hitrost izvajanja procesov na u?inkovitej�i na?in, tako da v te izbolj�ave nenehno vklju?ujemo tudi znanje zaposlenih. U?inkovito pove�e klju?ne sodelavce na Kaizen projektu, ki v nekaj dneh trajajo?em dogodku hitro re�ijo specifi?en problem in spremembe uvedejo v proces. Nenehne izbolj�ave so tako ali tako dnevna aktivnost v vsaki organizaciji, Kaizen pa ponuja preverjeno u?inkovit pristop. Kaizen pristop pomaga u?inkovito odstranjevati vse vrste izgub (transport, gibanje, zaloge, ?akanje, preve? izvajanja, preve? vrednosti, napake in napa?no vodenje sodelavcev) iz procesov.

Koristi uporabe KAIZEN so tako trde (prihranki), kot mehke (vpliv na vodenje in vedenje ljudi) narave, kratkoro?ne (ukrepajmo takoj)� in dolgoro?ne (podlaga za nenehni napredek in sprememba obna�anja in vrednot, na dolgi rok pa kulture v organizaciji).

Omogo?a nam izvajanje izbolj�anih procesov z manj viri. Omogo?a nam doseganje ve?je odzivnosti proti kupcem, ve? inovacij in hitrej�i prenos v prakso (inovacije procesa), vklju?evanje znanja zaposlenih, katerih znanja navadno ne uporabimo dovolj (spomnimo se 8. izgube = napa?no vodeni sodelavci), in dose�emo podlago za motiviranje sodelavcev, saj jih sistemati?no vklju?ujemo v KAIZEN dogodke.

KAIZEN je kratek dogodek (traja le nekaj dni) za uvajanje resni?nih spremembe v vsakdanjo prakso. Visoka stopnja sprejemanja KAIZEN sprememb, manj odpora s strani sodelavcev na spremembe spodbuja diskusijo in vklju?uje �ir�i krog zaposlenih. Vplivamo na vedenje sodelavcev in s tem na dolgi rok preoblikujemo kulturo v podjetju. Ustvarjamo podlago za nenehni napredek. Na drugi strani v ?asu trajanja KAIZEN dogodka aktiviramo potrebne vire (v?asih obse�ni timi). Kratkoro?ni rezultati u?inkov KAIZEN nas lahko zavedejo in se na dolgi rok ne zave�emo k nenehnemu napredku, saj smo prehitro zadovoljni s tem, kar smo dosegli. Prav tako z izvedbo KAIZEN dogodka vplivamo na zavedanje sodelavcev, saj vedo, da se dolo?enega problema lotevamo s KAIZEN pristopom, kar pri njih samih zgolj na kratek rok lahko spremeni obna�anje, problemi lahko navidezno na kratek rok izginejo.

�

�

KONCEPT IN NA?ELA STRATEGIJE KAIZEN

Koncept metode KAIZEN pomeni nenehen razvoj in prizadevanje za izbolj�ave. Glavni klju? do samega razumevanja metode KAIZEN je razmi�ljanje, da se �ivljenje vseskozi izbolj�uje, saj druga?e ni razvoja, s tem pa ni napredka. Osnovna na?ela strategije KAIZEN:

1. Tako kot je, ni dovolj dobro. Uvajaj nove metode in predpostavi, da bodo delovale.
2. ?e je nekaj narobe (proces), to popravi.
3. Ne sprejemaj izgovorov in raje poskrbi, da se stanje izbolj�a.
4. Vse nenehno postopoma izbolj�uj (npr. majhni koraki - velik napredek, http:www.3zen.si).
5. Odpravi stare tradicionalne koncepte (ki v novo nastalih razmerah ne delujejo ve?).
6. Bodi ekonomi?en. Var?uj skozi majhne izbolj�ave.
7. Usposobi vsakogar, da bo sodeloval pri re�evanju te�av.
8. Preden nekaj naredi�, uporabi metodo 5xZAKAJ.
9. Pridobi dejstva, pa tudi mnenja ljudi na licu mesta
10. Izbolj�anje nima mej. Vedno si prizadevaj stanje izbolj�evati.

�

�

KDAJ UPORABITI STRATEGIJO KAIZEN?

KAIZEN uporabimo, ko smo pred tem jasno definirali vire na�ih izgub v izbranem procesu. Meje procesa morajo biti� jasno dolo?ene in problem jasno razumljiv. Prav tako KAIZEN uporabimo, ko �elimo ukrepe v prakso uvesti takoj, v nekaj dneh. Prav tako KAIZEN pristop uporabimo v fazi priprave projektov novih izbolj�av, saj s tem pritegnemo pozornost. KAIZEN pristop je primeren, ko pri uvajanju sprememb pri?akujemo odpor, saj z multi funkcijskim KAIZEN timom pravi ?as vklju?imo klju?ne udele�ence v pripravo izbolj�av.

�

�

KAKO IZVESTI KAIZEN DOGODEK?

KAIZEN izvajamo v ve? korakih, odvisno od problema, npr. v grobem (Lawless, 2006, str.4):

1. Popolna analiza trenutnega stanja izbranega procesa.
2. Opredelitev ciljev in vpogled v mo�ne izbolj�ave.
3. Iskanje mo�nosti za izbolj�anje aktivnosti sodelavcev, opreme, toka materiala, ipd.
4. Na?ini odstranjevanja izgub in prihranka ?asa (Cane, 1996, str.8).

�

Dogodek izvedemo v nekaj dneh intenzivnega timskega dela. Ve? o tem in detajli izvedbe KAIZEN dogodka (npr.: Priprava na KAIZEN dogodek, Grafi?na ponazoritev procesa, s katerim se ukvarjamo (stanje, cilji), Analiza toka materiala, �tudija ?asa v procesu, Analiza VAT in NVAT aktivnosti, Osve�imo tehnike za odstranjevanje izgub, Brainstorming mo�nih re�itev, Prioritete mo�nih re�itev, Zastavitev bodo?ega stanja procesa in potrditev, Uvedba izbolj�av v prakso, Preverjanje uspe�nost doseganja ciljev, Razvij standardiziran postopek izbolj�av, Nadzoruj in nenehno izbolj�uj), je podano treningih vitkega poslovanja.

�

������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

�

VIRI IN VE? O TEM:

Hor�en, Anton. 2005. Kaizen-continuous improvement in Slovenia.

Lawless, D.William. 2006. INtroduction to Kaizen Budgeting.

Cane, Sheila. 1996. Kaizen strategies for winning tough people.

http://www.3zen.si, (prost dostop dne 23.01.2013).