Povzetek

Na ramenih proizvodne dejavnosti �tevilnih podjetij se je, predvsem v 20. stoletju, razvilo vrsto storitvenih dejavnosti, ki zavzemajo �e nad �estdeset odstotkov bruto dru�benega proizvoda razvitej�ih dr�av.

To je trend, ki se od ekonomije proizvodnje izdelkov vse bolj nagiba na stran ekonomije znanja in storitev. Pri tem se tudi pove?uje nefinan?ni dele� vrednosti podjetij, ki ga obi?ajni finan?ni kazalniki ne merijo. Finan?ni in nefinan?ni kazalniki pa skupaj podprejo dolgoro?no spremljanje dodajanja vrednosti z postavljeno strategijo podjetja. V podporo izvajanju in merjenju uspe�nosti strategij podjetja so bili v zadnjih desetletjih razviti �tevilni sistemi, ki upo�tevajo finan?ne in nefinan?ne vidike poslovanja. V prispevku predstavljamo njihov razvoj in izpostavljamo najbolj uveljavljene sisteme merjenja poslovanja v sodobni praksi.

�

Klju?ne besede: strate�ki mened�ment, cilji, sistem uravnote�enih kazalnikov, poslovni procesi, sistem merjenja poslovanja.

�

1. Uvod

Na ramenih proizvodne dejavnosti �tevilnih podjetij se je, predvsem v 20. stoletju, razvilo vrsto storitvenih dejavnosti, ki zavzemajo �e nad �estdeset odstotkov bruto dru�benega proizvoda razvitej�ih dr�av. To je trend, ki se od ekonomije proizvodnje izdelkov vse bolj pomika proti ekonomiji znanja in storitev. Pri tem se tudi pove?uje t. i. neopredmeteni ali nefinan?ni dele� vrednosti podjetij, ki ga obi?ajni finan?ni kazalniki ne merijo. S pove?evanjem dele�a nefinan?nih virov podjetja se pojavi tudi nuja za uskladitev in uravnote�enje teh virov. Uravnote�eni in usklajeni finan?ni in nefinan?ni kazalniki pa podprejo dolgoro?no spremljanje dodajanja vrednosti z izbrano strategijo podjetja. Strategija podjetja je opis na?ina za ustvarjanje vrednosti za odjemalce, dele�nike in dru�beno okolje. V podporo izvajanju in merjenju uspe�nosti strategij podjetja so bili v zadnjih desetletjih razviti �tevilni sistemi, ki upo�tevajo finan?ne, nefinan?ne, notranje in zunanje vidike poslovanja. Tako razviti sistem merjenja poslovanja pa je osredoto?en na strategijo, ki ustvarja trajno vrednost. Pri tem razvoju pa podjetje spremlja le najpomembnej�e in uravnote�ene kazalnike poslovanja, ki najbolje predstavljajo strategijo dolgoro?nega ustvarjanja vrednosti.

�

2. Razvoj sistema merjenja poslovanja�

Za?etki postavljanja sistema meril u?inkovitosti in uspe�nosti poslovanja segajo v leto 1925 s takratno ra?unovodsko prakso (Bititci 1994), ko se je management organizacij praviloma nana�al na kratkoro?ne vidike poslovanja in upo�tevanje podatkov iz preteklosti.

V obdobju prve polovice dvajsetega stoletja je bila pozornost managerjev usmerjena samo na vidike, ki so jih merili tj. finan?ni vidik za nadzor prihodkov in odhodkov, medtem ko so bili zanemarjeni vidiki kot so vidik u?enja (inoviranja) in rasti za nadzor kompetenc ter vidik notranjih poslovnih procesov za nadzor klju?nih procesov. Finan?ni vidik s svojimi kazalniki poslovanja daje managerjem prikaz posledic ekonomskih aktivnosti, vendar �ele po ?asu, ko so se slednje �e zgodile in pri?ajo o posledi?no (ne)uspe�nem izvajanju strategij organizacije (Bose in Thomas 2007; Schmidt idr. 2006).

Eden prvih sistemov uravnote�enih meril je bila, v 50. letih prej�njega stoletja, v Franciji vzpostavljena t. i. nadzorna plo�?a (fran. tableau de bord) (Pezet 2009). Nadzorna plo�?a je omogo?ala povezovanje vizije, poslanstva in strategije, zajemala dolgoro?ne in kratkoro?ne cilje ter vzro?no posledi?ne povezave med merili. V 70. letih prej�njega stoletja je bil razvit Parkerjev (1979) pristop, ki ga je avtor poimenoval uravnote�en pogled na operacije organizacije. Ta pristop je omogo?al obravnavo mno�ice ciljev, ki si jih praviloma postavi vsaka organizacija� (Bontis idr. 1999, po Biloslavo 2008; Epstein in Manzoni 1998, Parker 1979 po Johanson idr. 2006; Mallo in Merlo 1995 po Urrutia in Eriksen 2005).

V 90. letih prej�njega stoletja je upo�tevanje razli?nih vidikov poslovanja s pripadajo?imi finan?nimi in nefinan?nimi kazalniki postala pomembna tema uporabnikov, strokovnjakov in raziskovalcev na podro?ju sistemov merjenja poslovanja organizacij.

Avtorji, kot so Keegan, Eiler in Jones (1989) so predlagali vzpostavitev ravnote�ja med finan?nimi in nefinan?nih merili ter med notranjimi in zunanjimi vidiki poslovanja. Cross in Lynch (1989) sta v tej zvezi ponudila piramido ali kaskado meril, ki zdru�uje delovanje organizacije skozi njeno hierarhijo. Fitzgerald idr. (1991) pa razlikujejo med rezultati in z njimi povezanimi dejavniki (Parida in Chattopadhyay 2007; Thakkar idr. 2007).

V 80. letih prej�njega stoletja sta tudi Kaplan in Norton (1992) ugotovila, da je spremljanje poslovanja v ra?unovodstvu pomanjkljivo ter razvila sistem uravnote�enih meril z angle�kim izrazom �Balanced Scorecard� pod katerim ga poznamo tudi danes. Nanni in Dixon (1992) pa sta razvila integrirani sistem merjenja poslovanja (Nanni in Dixon 1992 po Gosselin 2005; Johnson in Kaplan 1987 po Modell 2009; Laitinen 2005).

Kasnej�i pristop, ki sta ga avtorja Neely in Adams poimenovala prizma delovanja, je poleg pristopov kot so �est sigma, vitka proizvodnja in teorija omejitev, bil tudi dele�en pozornosti strokovne javnosti (Neely, Adams in Kennerley 2002 po Bititci idr. 2006).�

�tevilni avtorji, kot so Kaplan in Norton (1992), Bititci (1994, 2006), Olve, Roy, in Wetter (1999) in Robson (2004) po Thakkar idr. 2007, so zagovarjali stali�?e, da se postavitev sistema merjenja za?ne z pregledom strategije in ne na osnovi dejanskih izhodov poslovnih procesov. Zaradi tega morajo biti merila neposredno povezana s strategijo organizacije in jih je obvezno potrebno izbrati na osnovi strate�kih ciljev organizacije. Santos, Belton in Howick (2002) so razvili sistema merjenja, v katerem so zdru�ili dinamiko organizacije in odlo?anje po kriterijih. Pri tem so upo�tevali soodvisnosti in kompromise med merili delovanja organizacije ter strukturo organizacije z medsebojnimi vplivi njenih delov. S tem so postavili sistem merjenja, ki omogo?a ve?jo zmogljivost obdelave informacij ob hkratni temeljiti obravnavi problemov, ki jih sre?ujejo managerji. Neely idr. (2000) so predstavili procesni pristop za sistem merjenja. Predlagali so proces dvanajstih faz, ki se jih uporabi na podro?ju proizvodnje izdelkov in izvajanja storitev. Poleg na�tetih obstajajo tudi razli?ni poskusi razvoja integriranih, ve?dimenzionalnih in uravnote�enih merjenj delovanja organizacij, ki jih na tem mestu ne bomo obravnavali (Burgman idr. 2005; Parida in Chattopadhyay 2007).

Raziskovalci so tudi poudarili pomen razli?nih dimenzij v razvoju sistema merjenja delovanja organizacij. Na primer Bititci, Carrie in McDevitt (1997) so izkoristili dve razse�nosti merjenja, ki sta celovitost in raz�irjenost. Celovitost pri tem pomeni zmo�nost sistema merjenja delovanja za spodbujanje povezovanja med razli?nimi podro?ji dejavnosti. Druga dimenzija merjenja pa predstavlja raz�irjenost skladnosti med merili in poslovnimi cilji na razli?nih ravneh.

Drucker (1990) in Russell (1992) pa sta dala poudarek na usklajevanju finan?nih in nefinan?nih meril. S poslovnimi in empiri?nimi izku�njami so managerji in raziskovalci pri�li do spoznanja o smiselnosti upo�tevanja razli?nih vidikov poslovanja s pripadajo?imi merili in kazalniki poslovanja organizacij (Garcia-Valderrama, Mulero-Mendigorri in Revuelta-Bordoy 2008; Kaplan in Norton 2004). Merjenje delovanja organizacije predstavlja dobro prakso in je sestavni del managementa organizacije pri uresni?evanju strategij in doseganju ciljev. Sistem merjenja in pripadajo?a merila se v praksi obravnava kot proces, ki podpira pregledovanje in spremembe sistema merjenja glede na spremembe v poslovnem okolju organizacije. Vsak sistem merjenja ima svoj nabor poslovnih kazalnikov z medsebojnimi povezavami, njegova uspe�nost pa je odvisna od upo�tevanja kvalitativnih in kvantitativnih vidikov (Jane� in Faganel 2008; Jane� in Dolin�ek 2010; Johnson in Kaplan 1987 po Modell 2009; Laitinen 2005; Santos, Belton in Howick 2002; Thakkar idr. 2007). Kot rezultat ugotovitev razli?nih avtorjev, predvsem pa Kaplana in Nortona (1992), lahko povzamemo, da se izognemo pomanjkanju informacij za odlo?anje ali reakcijskemu managementu, ?e v organizacijo vpeljemo sistem uravnote�enih meril (Bititci 1997; Thakkar 2007).

Sistem uravnote�enih kazalnikov zagotavlja celovit okvir, ki prevaja strate�ke cilje organizacije v skladen sistem meril delovanja (Tav?ar 2002). Najve?ja prednost sistema uravnote�enih kazalnikov, v primerjavi z drugimi pristopi ali modeli, je v njegovi sposobnosti povezati zmogljivosti med razli?nimi vidiki poslovanja podjetja - finan?nimi in nefinan?nimi vidiki ter notranjimi in zunanjimi vidiki.

Povezava vidikov poslovanja s strategijo je edinstvena za vsako organizacijo posebej, vendar klju?na pri postavljanju sistema merjenja. Merila, ki so skladna s strategijo, nudijo informacije o tem, ali se strategija izvaja ter spodbuja vedenje in ravnanje zaposlenih, ki je skladno s strategijo. Poleg tega podpira tudi spremljanje napredka glede na vnaprej postavljene cilje (Neely 1998 po Neely 1999; Amaratunga idr., 2002). Pri sistemu uravnote�enih meril je bistveno razumevanje dejstva, da so lahko nekatera merila v medsebojnem konfliktu. Vendar je naloga managementa, da s postavitvijo prioritet dose�e re�itev teh konfliktov, za zagotavljanje ravnovesja med strate�kimi cilji (Santos, Belton in Howick 2002; Thakkar idr. 2007).

Kaplan in Norton sta v sistem uravnote�enih meril uvrstila �tiri vidike poslovanja: finan?ni vidik, vidik kupcev, vidik notranjih procesov in vidik u?enja in rasti. Na osnovi vzro?no� posledi?nih povezav med na�tetimi �tirimi vidiki pa se izvede aktivnosti za izpolnitev dolgoro?nih strate�kih ciljev organizacije. To je pa lahko dosegljivo z razgradnjo vizije in strate�kih ciljev organizacije na posami?na vzro?no povezana merila in pripadajo?e kazalnike poslovanja. Tak�en nabor kazalnikov pa se tudi razvije po vseh ravneh managementa. Tako postavljeni kazalniki poslovanja podpirajo razumevanje in izpolnjevanje ciljev organizacije iz vidika managerjev in vseh zaposlenih (Agostino in Arnaboldi 2011; Dutta in Reichelstein 2003;� Kaplan in Norton 2004; Modell 2009; Poister 1982; van der Woerd in van den Brink 2004; Wisniewski in Dickson 2001).

Raziskave avtorjev kot sta Lipe in Salterio (2000) pa ka�ejo, da se organizacije pri uporabi uravnote�enega sistema meril raje nagibajo k uporabi kazalnikov poslovanja, ki so skupni vsem organizacijskim enotam posamezne organizacije, kar pa ni skladno s konceptom uravnote�enega sistema meril (Lipe in Salterio 2000 po Banker, Chang in Pizzini 2004; Libby, Salterio in Webb 2004). Koncept sistema uravnote�enih meril podpira sistemati?en opis strategij organizacije. Iz tega sledi uskladitev vseh virov organizacije za udejanjanje strategij in izpolnjevanje ciljev. Ravno tako mora obstajati skladnost ciljev s poslanstvom in vizijo na vseh ravneh in v vseh organizacijskih enotah, vklju?no s specifi?nimi kazalniki poslovanja, ki jih spremljajo v slednjih (Biloslavo 2008; Kaplan in Norton 1992, 2004, 2006; Tav?ar 2002; Wang 2005).

Kaplan Nortonov sistem uravnote�enih kazalnikov je pomemben prispevek na podro?ju managementa organizacij, saj podpira relativno �ibko raziskano in zahtevno plat uspe�nosti oz. �po?eti prave stvari� (Conti 2011). To predstavlja izpolnjevanje zahtev in �elja odjemalcev, dele�nikov in dru�benega okolja. Slednja v kombinaciji z �po?eti stvari pravilno�, ki predstavlja u?inkovitost organizacij, omogo?a organizacijam uspe�nost.

�

3. Sklep

Na delovanje organizacije vpliva veliko �tevilo spremenljivk in dejavnikov. To je tudi razlog za zahtevnost pri merjenju in razumevanju povezav med temi �tevilnimi spremenljivkami, ki jih obvladujemo s sistemom uravnote�enih kazalnikov. Ker na tem podro?ju ne poznamo eksaktnih pravil glede povezav med kazalniki poslovanja je merjenje delovanja organizacij �zahtevna naloga (Brown 2000; Rozman, Kova? in Koletnik 1993; Thakkar idr. 2007).

Uravnote�eni finan?ni in nefinan?ni kazalniki nedvomno podpirajo dolgoro?no spremljanje dodajanja vrednosti z izbrano strategijo podjetja. V podporo izvajanju in merjenju uspe�nosti strategij podjetja na vseh ravneh so bili v zadnjih desetletjih razviti �tevilni sistemi, ki upo�tevajo finan?ne, nefinan?ne, notranje in zunanje vidike poslovanja. Tak�en sistem merjenja poslovanja pa je osredoto?en na strategijo, ki ustvarja trajno vrednost. Pri tem razvoju podjetje spremlja le najpomembnej�e in uravnote�ene kazalnike poslovanja, ki najbolje predstavljajo strategijo dolgoro?nega ustvarjanja vrednosti (Kaplan in Norton 2004).

Kaplan Nortonov sistem uravnote�enih kazalnikov je, zaradi navedenih razlogov, pomemben prispevek na podro?ju managementa organizacij saj podpira relativno �ibko raziskano plat proizvajanja in/ali izvajanja storitev, ki jo ozna?ujemo kot �po?eti prave stvari� (Conti 2011) ter predstavlja izpolnjevanje zahtev in �elja odjemalcev, dele�nikov in dru�benega okolja. Slednja v kombinaciji z �po?eti stvari pravilno�, ki predstavlja u?inkovitost organizacij, omogo?a organizacijam uspe�nost. U?inkovitost organizacij oz. �po?eti stvari pravilno� je v praksi relativno dobro podprta in raziskana in je v prispevku ne predstavljamo posebej ampak le omenjamo.

�

Literatura

Agostino, Deborah in Michela Arnaboldi. 2011. How the BSC implementation process shapes its outcome. International Journal of Productivity and Performance Management 60 (2): 99-114.

Amaratunga, Dilanthi, Haigh Richard, Sarshar Marjan in Baldry David. 2002. Application of the balanced score-card concept to develop a conceptual framework to measure facilities management performance within NHS facilities. International Journal of Health Care QualityAssurance 15 (4): 141-51.

Banker, Rajiv D., Hsihui Chang in Mina J. Pizzini. 2004. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Startegy. The Accounting Review 79 (1): 1-23.

Biloslavo, Robert. 2008. Strate�ki management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management Koper.

Bititci, Umit S. 1994. Measuring your way to profit. Management Decision 32 (6): 16-24.

Bititci, Umit S., Carrie Allan S. in McDevitt Liam. 1997. Integrated performance measurement systems: an audit and development guide. The TQM Magazine 9 (1): 46-53.

Bititci, Umit S.,� Kepa Mendibil, Sai Nudurupati, Patrizia Garengo in Trevor Turner. 2006. Dynamics of performance measurement and organisational culture. International Journal of Operations & Production Management 26 (12): 1325-1350.

Bontis, N., K. Dragonetti, K. Jacobsen in G. Ross. 1999. The knowledge Toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible resources. European Management Journal 17 (4): 391-402.

Bose, Sanjoy in Keith Thomas. 2007. Applying the balanced scorecard for better performance of intellectual capital. Journal of Intellectual Capital 8 (4): 653-665.

Brown, Mark Graham. 2000. Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards. Cambridge, MA: Productivity Press.

Burgman, R.J., G. Roos, J.J. Ballow in R.J. Thomas. 2005. No longer "out of sight, out of mind" Intellectual capital approach in AssetEconomics Inc. and Accenture LLP. Journal of Intellectual Capital 6 (4): 588-614.

Conti, Tito. 2011. Quality: yesterday, today, tomorrow. V Zbornik referatov: 20. Letna konferenca SZKO, ur. Vojko Kri�man, Jo�ko ?uk in Ga�per �argi, 9-14. Portoro�: Slovensko zdru�enje za kakovost in odli?nost.

Cross, Kelvin in Richard Lynch. 1989. Accounting for competitive performance. Journal of Cost Management Spring: 20-8.

Drucker, Peter E. 1990. The emerging theory of manufacturing. Harvard Business Review May/June: 94-102.

Dutta, Sunil in Stefan Reichelstein. 2003. Leading Indicator Variables, Performance Measurement, and Long-Term versus Short-TermContracts. Journal of Accounting Research 41 (5): 837-866.

Epstein, Marc in Jean-Fran�ois Manzoni. 1998. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal 16 (2): 190-203.

Fitzgerald, L., R. Johnston, S. Brignall, R. Silvestro in C. Voss. 1991. Performance Measurement in Service Business. London: CIMA.

Garcia-Valderrama, Teresa, Eva Mulero-Mendigorri in Daniel Revuelta-Bordoy. 2008. A Balanced Scorecard framework for R&D. European Journal of Innovation Management 11 (2): 241-281.

Gosselin, Maurice. 2005. An empirical study of performance measurement in manufacturing firms. International Journal of Productivity and Performance Management 54 (5/6): 419-437.

Jane�, Aleksander in Armand Faganel. 2008. Zadovoljstvo udele�encev projekta poslovne odli?nosti v PS Mercator, d.�d. Projektna mre�a Slovenije 11 (1): 9-17.

Jane�, Aleksander in Slavko Dolin�ek. 2010. Do we need a new compass for the journey through the global crisis?. Journal of Industrial Engineering and Management 3(2): 255-293.

Johanson, Ulf, Matti Skoog, Andreas Backlund in Roland Almqvist. 2006.� Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal 19 (6): 842-857.

Johnson, H. Thomas in Robert S. Kaplan. 1987. Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, Robert in David Norton. 1992. The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review 70 (1): 71-79.

Kaplan, Robert S. in David P. Norton. 2004. Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Publishing.

Kaplan, Robert S. in David P. Norton. 2006. Alignment: Using the Balanced Scorecard to create corporate synergies. Boston: Harvard Business School Publishing.

Keegan, D.P., R.G. Eiler in C.R. Jones. 1989. Are your performance measures obsolete?. Management Accounting June: 45-50.

Laitinen, Erkki K. 2005. Microeconomic analysis of the balanced scorecard: a case of Nokia Corporation. International Journal of Productivity and Performance Management 54 (5/6): 325-339.

Libby, Theresa, Steven E. Salterio in Alan Webb. 2004. The Balanced Scorecard: The Effects of Assurance and Process Accountability on Managerial Judgment. The Accounting Review 79 (4): 1075-1094.

Lipe, Marlys Gascho in Steven E. Salterio. 2000. The balanced scorecard: Judgmental effects of common and unique performance measures. The Accounting Review 75 (3): 283-298.

Mallo, C. in J. Merlo. 1995. Control de gestio�n y control presupuestario. Madrid: McGraw-Hill.

Modell, Sven. 2009. Bundling management control innovations. Accounting, Auditing & Accountability Journal 22 (1): 59-90.

Nanni, A.J., R. Dixon in T.E. Vollmann. 1992. Integrated performance measurement: management accounting to support the new manufacturing realities. Journal of� Management Accounting Research 4: 1-19.

Neely, Andy D. 1998. Performance Measurement: Why, What and How. London: Economics Books.

Neely, Andy. 1999. The performance measurement revolution: why now and what next?. International Journal of Operations & Production Management 19 (2): 205-228.

Neely, Andy, John Mills, Ken Platts, Huw Richards, Mike Gregory, Mike Bourne in Mike Kennerley. 2000. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations &Production Management 20 (10): 1119-1145.

Neely, Andy, Chris Adams in Mike Kennerley. 2002. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London: FT Prentice-Hall.

Olve, N., J. Roy in M. Wetter. 1999. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester: John Wiley & Sons.

Parida, Aditya in Gopi Chattopadhyay. 2007. Development of a multi-criteria hierarchical framework for maintenance performance measurement (MPM). Journal of Quality in Maintenance Engineering� 13 (3): 241-258.

Parker, Lee David. 1979. Divisional performance measurement: beyond an exclusive profit test. Accounting and Business Research Autumn: 309-19.

Pezet, Anne. 2009. The history of the French tableau de bord (1885-1975): evidence from the archives. Accounting Business and Financial History 19 (2) 103-125.

Poister, Theodore H. 1982. Developing Performance Indicators for the Pennsylvania Department of Transportation. Public Productivity Review 6 (1/2): 51-77.

Robson, Ian. 2004. From process measurement to performance improvement. Business Process Management Journal 10 (5): 510-21.

Rozman, Rudi, Jure Kova? in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Russell, R. 1992. Role of performance measurement in manufacturing excellence, V Conference proceedings of the 27th Annual British Production and Inventory Control Society, Birmingham: British Production and Inventory Control Society.

Santos, Sergio P., Valerie Belto in Susan Howick. 2002. Adding value to performance measurement by using system dynamics and multi-criteria analysis. International Journal of Operations &Production Management 22 (11): 1246-1272.

Schmidt, Stefan, Ian Bateman, Jochen Breinlinger-O'Reilly in Peter Smith. 2006. A management approach that drives actions strategically Balanced scorecard in a mental health trust case study. International Journal of Health Care Quality Assurance 19 (2): 119-135.

Tav?ar, Mitja I. 2002. Strate�ki management. Koper: visoka �ola za management v Kopru.

Thakkar, Jitesh, S.G. Deshmukh, A.D. Gupta in Ravi Shankar. 2007. Development of a balanced Scorecard: An integrated approach of Interpretive Structural Modeling (ISM) and Analytic Network Process (ANP). International Journal of Productivity and Performance Management 56 (1): 25-59.

Urrutia, Ignacio in Scott D. Eriksen. 2005. Insights from research: Application of the Balanced Scorecard in Spanish private health-care management. Measuring Business Excellence 9 (4): 16-26.

van der Woerd, Frans in Timo van den Brink. 2004. Feasibility of a Responsive Business Scorecard: A Pilot Study. Journal of Business Ethics 55 (2): 173-186.

Wang, Wanncherng. 2005. An evaluation of the Balanced Scorecardw in equity valuation: The case of exchange ratio in the M&As of Taiwan's financial industry. Journal of Intellectual Capital 6 (2): 206-221.

Wisniewski, M. in A. Dickson. 2001. Measuring Performance in Dumfries and Galloway Constabulary with the Balanced Scorecard. The Journal of the Operational Research Society 52 (10): 1057-1066.