Poslovna strategija SIX SIGMA

Za?etki in zametki Six Sigme segajo v za?etek in sredino osemdesetih let v podjetje Motorola, kjer so bili popolnoma nezadovoljni s takratno kvaliteto izdelkov. Tudi njeni odjemalci niso zadovoljni, zato se Motorola znajde pod hudimi pritiski.

In�enir Bill Smith se domisli druga?ne metode opazovanja napak in izmeta kot je bil dosedanji standarden na?in opazovanja napak in izmeta. Napake pri?nejo opazovati v milijonih in ne na tiso? izdelkov, kar je odra�alo skoraj stoodstotno kvaliteto. Zaposleni so z veseljem sprejeli novo metodologijo, katero poimenujejo Six Sigma in v kratkem obdobju postane ve? kot samo to. Z novo iniciativo, kulturo, filozofijo in metodologijo se Motoroli povrne investicija v Six Sigmo v milijardah.

V Zdru�enih Dr�avah Amerike so tekmeci pre�e?e opazovali napredek Motorole in so se kmalu podstopili uvajanja Six Sigme. S popolno implementacijo sledijo podjetja GE, Allied Signal, Honeywell, Cisco Systems in mnoga druga. Okoli leta 2000 so imela podjetja v ZDA �e preko sto let industrijskih izku�enj s Six Sigmo. V glavnem je prevladovala metodologija v proizvodni industriji, vendar mnogi za?nejo opa�ati, da bi lahko Six Sigma pokazala pravo pot podjetjem iz drugih sektorjev.

Na stari celini prav tako za?enjajo opa�ati, kako vplivna je metodologija, a se je bojijo zaradi pomanjkanja znanja in razumevanja le te. Sedaj je na za?etku razvoja, toda se zelo hitro �iri in nastopa �e skoraj v vseh panogah. Glavni vodilni sili v Evropi sta Nem?ija in Velika Britanija. V ostalih dr�avah Evrope, kamor sodi tudi Slovenija, je Six Sigma �e v povojih. V Sloveniji je resno pristopilo k uvajanju in uporabe Six Sigme le pe�?ica podjetij (Johnson Control, BSH Hi�ni aparati, Gorenje, Kovinoplastika Lo�, Goodyear, Hidria AET, Iskra Avtoelektrika, itd.).

�Kaj je Six Sigma?

�Six Sigma je rigorozna, osredoto?ena in zelo u?inkovita implementacija principov in orodij za kakovost. Z uporabo elementov raznih pionirjev kakovosti, Six Sigma strmi k procesu brez napak. Sigma je gr�ka ?rka, ki jo uporabljajo statistiki za merjenje variacije. V poslovnem svetu jo uporabljamo za merjenje variacij v procesih in na podlagi teh rezultatov sku�ajo zmanj�ati le te. Tako je mo? meriti uspe�nost podjetij s stopnjo sigme. Dolgo je bila standardizirana tri do �tiri stopnja sigme, kjer se je med procesi �e vedno pojavilo med 6200 in 67000 problemov na milijon prilo�nosti. �est sigma stopnja zagotavlja samo 3,4 problemov na milijon prilo�nosti in tako odseva zadovoljstvo odjemalcev, katerih zahteva silijo podjetja k vedno bolj kompleksnim izdelkom in procesom.

��

�

Slika 1: DMAIC osnovna struktura Six Sigma projektov

�?e i�?ete v Six Sigmi popolnoma nove tehnike ali orodja, se vsekakor motite. Six Sigma je sestav �e priznanih in delujo?ih tehnik in orodij, ki so bila v uporabi desetletja. V bistvu Six Sigma odstranjuje velik del kompleksnosti, ki jih poraja Total Quality Management (TQM). Six Sigma tako prevzame priro?ne in preizku�ena orodja ter se s pomo?jo majhnega kadra(cadre), ki vsebuje od tehni?nih vodij znanih kot Six Sigma ?rni pasi do visoke stopnje poznavanj aplikacij in tehnik. ?rni pasi morajo biti tako vsekakor zelo dobro izurjeni za uporabo metod in se spoznati na uporabo ra?unalnikov ter ra?unalni�ke tehnologije. Orodja, ki jih metodologija uporablja so predstavljena z modelom izbolj�anja znanim kot Define-Measure-Analyze-Improve-Control, ali DMAIC.

�Filozofija Six Sigme

�Napa?no bi bilo misliti, da je Six Sigma vse o kakovosti v tradicionalnem smislu. Kakovost, ki je definirana kot ugoditev notranjim zahtevam, ima malo skupnega s Six Sigmo. Six Sigma dejansko pomaga podjetju, organizaciji pridobiti denar z izbolj�anjem vrednosti do odjemalca in u?inkovitostjo. Da bi lahko uvideli v Six Sigmi zahtevano kakovost, je potrebno le to definirati. Za zahteve Six Sigme lahko definiramo kakovost kot dodano vrednost za obravnavan izdelek. Kakovost lahko izkusimo na dva na?ina kot potencialno kakovost in trenutno kakovost. Potencialna je maksimalna mo�na vrednost na enoto ali vlo�ek. Aktualna ali sedanja kakovost je tista, ki nam posreduje trenutno dodano vrednost vlo�ka (inputa). Se pravi je razlika med trenutno in potencialno kakovostjo med izpadom. Six Sigma se tako osredoto?i na izbolj�anju kakovosti s pomo?jo izdelati ali dostaviti enostavneje, hitreje, ceneje in bolje.

�Za podjetja, ki ne uporabljajo Six Sigme je zna?ilno, da imajo visoke stro�ke poslovanja. Tako vsa podjetja, ki operirajo pri 3 sigma stopnji ali 4 sigma stopnji, velik dele� prihodkov porabijo za re�evanje problemov, kar se poimenuje stro�ek zaradi slabe kakovosti (�Cost of poor Quality�). Tak�na podjetja porabijo od 25 do 40 odstotkov prihodkov, medtem ko podjetja, ki izvajajo procese s �est sigma stopnjo porabijo manj kot 5 % tega denarja. Zakaj je sigma stopnja direktno povezana s stro�ki, razlog le�i v tem, da za odpravljanje problemov potrebujemo denar in to so stro�ki. Potrebno je poudariti, da z dvigom stopnje sigme eksponentno pada �tevilo napak. To opazimo kadar opazujemo v milijonih in ne v tiso?. V preteklosti smo lahko opazovali napake na tiso?, danes to ne �teje ve?.

���

Slika 2: Odvisnost sigma stopnje in stro�kov slabe kakovosti

�Kadri Six Sigme

�Zelo pomembno za stvarno uresni?itev iniciative in popoln izkoristek Six Sigme je njeno odobravanje na vseh ravneh organizacije. V metodologiji Six Sigma se ve?inoma pojavljajo naslednje standardne vloge na razli?nih nivojih organizacije:

1. Sponsor je ?lan najvi�jega vodstva ter je odgovoren za uspe�nost vpeljave in programa Six Sigme. Za to vlogo je potrebno eno- ali dvodnevno �olanje.

2. Champion pripada srednjemu vodstvu in je odgovoren za specifi?en Six Sigma projekt. Zanj je prav tako priporo?ljivo �olanje, ki traja en ali dva dni.

3. Master Black Belt je izku�en Black Belt z ve? zaklju?enimi projekti in poznavalec Six Sigma metod in orodij. Odgovoren je za treniranje Black Beltov.

4. Black Belt je za polni delovni ?as zaposlen strokovnjak, kot vodja Six Sigma projektov. �olanje zanj traja do 20 dni, kjer dobi potrebna znanja o statisti?nih orodjih in celotni metodologiji.

5. Green Belt je del svojega delovnega ?asa ?lan tima zahtevnej�ega Six Sigma projekta ali vodja manj�ega projekta. Znanja, ki jih Green Belt potrebuje pridobi na 10 dnevnem izobra�evanju.

6. ?lan tima je sodelavec, ki ima splo�no znanje o Six Sigmi in prispeva koristne izku�nje ali strokovno znanje k dolo?enemu projektu.

7. Lastnik procesa je sodelavec, ki je odgovoren za proces, katerega Six Sigma projekt zadeva. Je poznavalec procesa.

�V tim Six Sigma projekta so vklju?eni poznavalci procesov iz razli?nih podro?ij (razvoj, tehnologija, vzdr�evanje itd.) in lastnik procesa, ki je ekspert obravnavanega procesa. Vsaka izmed vlog ima svoje naloge in odgovornosti, katerih se morajo zavedati zaposleni ter izpolniti dane funkcije po svojih najbolj�ih mo?eh. Le tako lahko pri?akujemo izpolnitev zastavljenih ciljev v povezavi s Six Sigmo. Vedno ve? uporabnikov priporo?a, da se v tim vklju?i slu�bo ra?unovodstva oz. kontrolinga, ki sprotno preverja finan?ne u?inke projekta.

�Upajmo, da bodo slovenska podjetja premagala strah pred pomanjkanjem znanja in nerazumevanjem metodologija Six Sigma. Zavedati se moramo, da rezultati ne bodo pri�li ?ez no? in uporaba Six Sigme naj ne bo modna muha enodnevnica. To je dolgotrajna pot, ki traja tri ali ve? leta da pridemo iz povpre?ja do odli?nosti. Potrebna je trdna volja in veliko dela, ki se pa bogato obrestuje. Dokaz temu so podjetja, ki �e dlje ?asa vztrajajo na tej pot k odli?nosti.

Avtorji: mag.Du�an Go�nik - IBS, Six sigma green belt, (gosni.da@siol.net); mag. Matej Hohnjec; Six sigma master black belt (info@6-sigma.info), Simon Hohnjec.

�

�

�

�