Povzetek
Uspe�no nabavno poslovanje je odvisno od vseh zaposlenih v nabavni slu�bi, njihovih sposobnosti in doseganja zastavljenih ciljev ter dobrega sodelovanja z vsemi funkcijami v podjetju. Pravilno oblikovan nabavni proces mora vsako nalogo dobro opraviti, z minimalno porabo ?asa in energije. Zelo pomemben dejavnik nabavnega procesa pa je, da vklju?uje tudi ostale procese znotraj podjetja. Za vse funkcije v podjetju je zelo pomembno, da zaposleni razpolagajo s pravimi podatki. Ob tem mora tudi nabava opravljati nenehne raziskave, ki bodo prinesle kakovostne podatke v ustreznih koli?inah. Podatki, ki zanimajo nabavo, so predvsem vrsta in kakovost materialov ter koli?ina in ?as nabave, kar skupno predstavlja notranje podatke podjetja. V zunanje raziskave pa so zajeti dobavitelji in njihovi materiali, ponujene koli?ine, njihove cene in kakovost materialov ter pla?ilni in dobavni roki. Vse zbrane podatke je treba tudi primerno urediti in jih analizirati.

Spoznali smo, da ima nabava zelo pomembno vlogo, tako v mikro kot tudi v velikem podjetju. Z dobro opravljenim delom zagotavlja nemoteno proizvodnjo in pravo?asno dobavo izdelka kupcu. Ugotovili smo, da nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k izbolj�anju uspe�nosti podjetja. U?inek prihrankov pri nabavi vhodnih materialov se lahko izredno pozna pri kon?nem rezultatu poslovanja podjetja.

Klju?ne besede:
nabava, nabavni mened�ment, nabavno poslovanje, nabavna politika, nabavna funkcija.

Abstract
Successful purchase operations depend on every employee in the Purchasing Department, their abilities, achieving the set objectives, and good cooperation between all functions within the company. A correctly designed purchasing process must perform every task with a minimum consumption of time and energy. A very important factor of the purchasing process is that it also includes all other processes taking place within the company. It is of utmost importance that all functions within the company have the correct data available. Naturally, the Purchasing Department must continuously conduct research which will provide quality data in sufficient quantities. The Purchasing Department is interested primarily in the type and quality of materials, as well as quantity and time of purchase, which together present the internal data of the company. External research includes the suppliers and their materials, offered quantities, their prices and quality of materials, as well as payment and delivery terms. All collected data must be properly managed and analysed.

We found that the Purchasing Department has an extremely important role both in a micro-enterprise as well as in a large-sized company. This ensures smooth production and timely delivery of the product to the customer. We found that the purchase function can substantially improve company performance. The effect of savings in the purchase of inputs can make a major difference in the company's final operating result.

Key words:
purchasing, purchase management, purchase operations, purchase policy, purchase function.

1. UVOD

Podjetje je eden od treh temeljnih stebrov makro okolja. Prvi je dr�ava, sledi podjetje in na koncu dru�ina. S podjetji upravljajo podjetniki, funkcija mened�menta pa je poslovodenje. V primeru, ko je podjetje majhno, sta funkciji lastni�tva in poslovodenja zdru�eni. Znotraj podjetja delujejo razli?ni oddelki. V ?asu ekonomske krize se je �e posebej izkazalo, kako pomembna je povezava med oddelki v podjetju in tudi med podjetji samimi, ki na trgu nastopajo in sodelujejo. Mnoga podjetja so pri�la do spoznanja, da izbolj�ava procesa v enem oddelku �e ne pomeni uspeha celotnega podjetja. �ele celotna optimizacija in nadzor v podjetju privede do u?inkovitega poslovanja. Zato so za?eli analizirati poslovne procese in funkcije v oddelkih ter njihovo povezanost in verigo, v kateri delujejo. Vse povezave in nadzori, ki jih podjetje generira, so z namenom, da se dose�e ve?ja usklajenost, u?inkovitost poslovanja in s tem pove?a konkuren?na prednost podjetja. U?inkovit nabavni proces v celoti mo?no vpliva na uspe�nost poslovanja podjetja. Privar?evana sredstva iz u?inkovitega nabavnega procesa neposredno vplivajo na dobi?ek podjetja.

Cilj ?lanka je analiza in primerjava nabavnega mened�menta v majhnem, in v velikem podjetju, ter poudarek pomena u?inkovitega nabavnega procesa na uspe�nost poslovanja podjetja v obeh primerjanih subjektih.

V ?lanku smo si zastavili naslednji hipotezi:
Hipoteza 1: Nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k izbolj�anju uspe�nosti podjetja.
Hipoteza 2: Nabava ima pomembno vlogo, tako v mikro kot tudi v velikem podjetju.

2. NABAVA BLAGA IN NJEN POMEN

Nabava je ena izmed pomembnej�ih funkcij v podjetju. Poleg proizvodne, prodajne in finan?ne funkcije je nabava najpomembnej�a poslovna funkcija v podjetju. V naj�ir�em pomenu pojem nabava obsega nakup blaga ali storitev v dolo?enem trenutku, po dogovorjeni ceni, v potrebni koli?ini in ustrezni kakovosti na dolo?enem trgu. Delo nabavne slu�be se razlikuje v storitvenem sektorju od proizvodnih organizacij. �iroka znanja in ve�?ine pa so v obeh sistemih izredno pomembna in potrebna za u?inkovitost nabavne funkcije. V visoko razvitih korporacijah je nabava servisni oddelek, ki svoje storitve nudi ve?ini oddelkov znotraj organizacije. V mnogih podjetjih se je nabava uspela osamosvojiti v pomemben storitveni oddelek (Gali?, Prodnik, Smolar, 2009, 20).

Nekdanje ozko pojmovanje o nabavi se je v zadnjih letih zelo spremenilo. Nabavo danes obravnavamo kot poslovno funkcijo, ki jo dopolnjujejo tr�enjske funkcije. Ko pa mislimo na nabavni mened�ment, pri tem ne govorimo samo o nakupu, temve? tudi o nabavni politiki, planiranju nabave, raziskovanju nabavnega trga, izboru in komuniciranju z dobavitelji, dolo?anju nabavnih koli?in, sklepanju nabavnih pogodb, kakovostnih ter koli?inskih prevzemih materiala, transportu in logistiki, skladi�?enju, analiziranju ter evidentiranju nabavnih poslov.

2.1. NALOGA IN CILJI NABAVNE SLU�BE

Obi?ajno nabavna funkcija vklju?uje proces nakupovanja in opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovor ter cenovne uskladitve, dolo?itev dobavnih in pla?ilnih pogojev, sklepanje pogodb, naro?anje ter spremljanje dogovorjenih naro?il. Skratka, najpomembnej�a naloga nabavne slu�be je zagotavljanje surovin, materiala, opreme, storitev in drugih potreb�?in ustrezne kakovosti, v dolo?enih koli?inah, po primerni ceni in pri pravem dobavitelju (Weele, 1998, 18).

Cilji nabavnega mened�menta morajo biti enaki splo�nim ciljem vsakega podjetja, to pa je ekonomi?no poslovanje in ustvarjanje dobi?ka. Ve?inoma stro�ki nabavljenega materiala predstavljajo najve?ji stro�ek podjetja. Zato ima nabavni mened�ment zelo velik, ?e ne celo usoden vpliv na celotno poslovanje podjetja. Vsi prihranki pri nabavi se poka�ejo v kon?nem poslovnem rezultatu vsakega podjetja. Pri tem ne mislimo samo na ekonomi?nost nabave v najo�jem pomenu, temve? kupovati v naj�ir�em smislu pomeni stalno iskanje bolj�ih materialov, kar se odrazi z najbolj�im razmerjem med ceno, kakovostjo in storitvijo (Vukovi?, Zavr�nik, 2011, 58).

Osnovni cilji nabavnega poslovanja so:
� priskrbeti podjetju ustrezne koli?ine kakovostnega materiala;
� kupovati konkuren?no in pametno;
� dosegati najbolj�o kombinacijo cene, kakovosti in dobave;
� minimizirati izgube, ki se nana�ajo na zaloge (nabava po principu �just in time�);
� ohranjati dobre odnose z dobavitelji;
� iskati zanesljive nadomestne vire nabave;
� uporabljati standardizacije in specifikacije posameznih delov;
� opazovati marketin�ke trende in tekmovalnost v podjetju;
� ustvariti dobre medsebojne odnose med slu�bami znotraj podjetja;
� nabavno osebje izobra�evati, razvijati in motivirati (Vukovi?, Zavr�nik, 2011, 58).

Navedeni cilji nabavnega poslovanja morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij podjetja kot celote. Samo na tak�en na?in je proces nabave u?inkovit in je podjetju v korist.

2.2. POMEN NABAVE BLAGA IN NABAVNA POLITIKA

Mened�ment nabave zajema planiranje, organiziranje, kontroliranje in analizo nabave. Planiranje v �ir�em pomenu zajema formiranje politike nabave ter kratkoro?no, srednjero?no in dolgoro?no planiranje nabave. Organiziranje nabave pomeni stalno izbolj�evanje organizacijskih modelov nabave s ciljem uspe�nega izvr�evanja politike nabave in nabavnih planov. Kontroliranje nabave je proces nadzorovanja dela mened�menta ali upravljavcev nabave in kakovosti njihovih odlo?itev pri izvr�evanju nabavnih planov. Analiza nabave pomeni raz?lenitev, raziskovanje in analizo dejavnosti nabave s ciljem odkrivanja napak, ozkih grl in te�av v poslovanju. Ko so problemi zaznani, jih je treba pravo?asno odkloniti in na tak�en na?in izbolj�ati poslovanje nabave (Zavr�nik, 2008, 95).

Nabava je v procesu prodaje v trgovskih podjetjih in v procesu proizvodnje v proizvodnih podjetjih izredno pomembna poslovna funkcija. Od uspe�nosti nabave - pri tem se z ekonomskega vidika to smatra kot ustrezno razmerje med nabavno ceno in kakovostjo blaga ter drugimi nabavnimi pogoji - je v kon?ni fazi odvisen dobi?ek oziroma donosnost kapitala. Nekateri teoretiki ocenjujejo u?inek prihrankov pri nabavi tako, da npr. 2 % prihranek pri nabavnih stro�kih izbolj�a donosnost nalo�b za 15 %. Velja pa tudi nasprotno, da se pri?akovani pozitivni rezultat zaradi neu?inkovite oziroma negospodarne nabave zlahka spremeni v izgubo.

V zadnjem ?asu je vse ve? zavedanja o pomembnosti strokovnega kadra na uspe�nost poslovanja. Ni dovolj, da je kader strokovno usposobljen, temve? mora biti za delo tudi pravilno motiviran. To pa se lahko dose�e tako s permanentnim usposabljanjem in izobra�evanjem zaposlenih, kot tudi z danimi mo�nostmi napredovanja ter ustreznega nagrajevanja.

2.3. FAZE NABAVNEGA PROCESA

�tevilne naloge, ki jih mora nabava narediti v vsakem podjetju, izhajajo iz ciljev in nabavne politike podjetja. Operativna izvedba nabave zajema �tevilne postopke, kot so ugotavljanje potreb, raziskava nabavnih trgov, izdelava specifikacij, iskanje potreb, analiza potreb, izbira dobavitelja, dogovarjanje, sklepanje pogodb z dobavitelji, naro?anje, spremljanje naro?il, prevzem materiala, likvidacija ra?unov, ocena nabavnega procesa in na koncu arhiviranje nabavne dokumentacije.

 
Slika 1: Proces nabavnega poslovanja (Gali?, Prodnik, Smolar, 2009, 46)

3. RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA

Mnogi avtorji navajajo raziskavo nabavnih tr�i�? kot prvo nalogo. V bistvu se mora raziskava za?eti �e pred izdelavo izdelka oziroma celo pred osnovanjem podjetja in poteka kontinuirano do konca poslovanja podjetja. Samo s pomo?jo raziskovanja nabavnih trgov lahko vidimo tr�ne prilo�nosti in pridemo do �elenih re�itev.

Kaltnekar (1993, 89) pravi, da je raziskovanje nabavnih tr�i�? vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. S tem sku�a spoznati veliko potencialnih nabavnih virov in omogo?iti realne potrebe po koli?ini, kakovosti, asortimentu, rokih in ceni.
Raziskava nabavnih tr�i�? zajema naslednja podro?ja:
� raziskavo potreb po koli?ini, kakovosti, asortimentu, ?asu in ceni;
� �tudijo razmerja med ponudbo in povpra�evanjem za dolo?ene materiale, trend razvoja tr�i�? ter dele� podjetja na dolo?enem tr�i�?u;
� raziskavo nabavnih poti, prednosti in pomanjkljivosti dolo?enih nabavnih poti;
� �tudijo dobaviteljev, ki zajema analizo njihovih prodajnih cen, kakovost materialov, dobavnih rokov, finan?nega stanja in prodajne politike;
� raziskavo nabavnih cen pri razli?nih dobaviteljih, kakovost materiala, strukturo cene in bonitete;
� raziskavo kakovosti posameznih materialov;
� ugotavljanje nabavnih, transportnih in skladi�?nih stro�kov, ki nastajajo pri razli?nih dobaviteljih ter razli?nih koli?inah.

Z navedenim zagotovo nismo iz?rpali vseh potreb, mo�nosti in orodij, ki so na voljo za raziskavo nabavnih tr�i�?. Ko se soo?imo s konkretno situacijo, izberemo ustrezne raziskave, jih po potrebi raz�irimo in prilagodimo tako, da nam raziskava prinese �elene rezultate.

Trg lahko opredelimo kot skupek subjektov, fizi?nih in pravnih, za katere je ali bi v prihodnosti lahko obstajala potreba, ki jo nameravamo s svojim izdelkom ali storitvijo zadovoljiti. Lahko govorimo tudi o situaciji, v kateri bi dolo?en subjekt posku�al zadovoljiti potrebo. Vendar lahko ista oseba z dolo?eno potrebo ravna povsem razli?no v razli?nih situacijah. Trg so obstoje?e ali mogo?e osebe v dolo?enih situacijah, pri katerih lahko dolo?en izdelek zadovolji eno ali ve? potreb (Kotler, 2004, 124).

Raziskovanje nabavnih trgov opredelimo kot sistemati?no zbiranje, razvr�?anje in prou?evanje podatkov, podprtih z vsemi dejavniki, ki vplivajo na nabavo materiala in storitev za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb podjetja, in sicer tako, da pripomore k optimalnemu donosu (Zavr�nik, 2004, 95).

Za na?rtovanje aktivnosti na nabavnem podro?ju, sprejemanje odlo?itev in drugih elementov nabave je treba v osnovi vedeti kar najve? o nabavnem trgu. Zbrati je treba podatke o mo�nih dobaviteljih, izdelkih, cenah, kakovosti in ostalem, kar je potrebno pri raziskavi trga. V literaturi je analiza nabavnih trgov opredeljena kot aktivno, sistemati?no in ciljno usmerjeno zbiranje ter obdelovanje podatkov o izdelkih in storitvah, ki jih podjetje potrebuje.

�Raziskava nabavnega trga je sredstvo vodenja. Na podlagi prou?evanja nabavnega trga podjetje oblikuje politiko, ki ne temelji le na ob?utkih in intuiciji, ampak na dejstvih.� (Van Weele, 1998, 149).

4. ORGANIZACIJA NABAVE

Poto?nik (1998) pravi, da je organiziranost nabave odvisna od poslovnih zna?ilnosti podjetja in dejavnikov okolja, in sicer: od velikosti podjetja, prostorske lokacije, gospodarske panoge, na?ina izdelave v tem podjetju (maloserijska, posami?na, mno�i?na), zna?ilnosti materialov, ki jih podjetje uporablja, ter tehnolo�kega procesa.

Kadar ima podjetje organizirano skupno nabavno slu�bo (centralizirano), ki oskrbuje vse poslovne enote s surovinami, materialom, energijo, storitvami in ostalimi nabavnimi pritiklinami, govorimo o centralizirani obliki nabave. Bistvo tak�ne nabave je v enotnem nastopu do dobaviteljev. Podjetja dosegajo bolj�e nabavne pogoje in racionalnej�o porabo finan?nih sredstev. Zmanj�uje se �tevilo naro?il, kar omogo?a bolj�o kontrolo vhodnega materiala in ve?jo informiranost na nabavnem trgu. Zaradi ve?je koncentracije nabavnega kadra je mo�na ve?ja specializacija mened�menta, bolj�a raziskava nabavnega trga in ve?ja produktivnost dela. Tak�en na?in nabave pa ote�uje poslovanje v podjetjih, kjer so enote krajevno oddaljene ali ?e enote uporabljajo razli?ne materiale. V tak�nih primerih je te�avnej�a komunikacija, naro?anje, transport, vodenje evidenc in dokumentacija. Z dobro podprtim informacijskim sistemom pa so tudi te te�ave premostljive (Van Weele, 1998, 262).

Slika 3: Centralizirana nabavna organizacija (Van Weele, 1998, 262)

O decentralizirani obliki nabavne slu�be govorimo takrat, ko je nabava organizirana po posameznih enotah. Tak�no nabavno poslovanje je bolj tr�no prilagodljivo, ima pa manj�o pogajalsko mo?, ker ne dosega enakih ugodnosti kot centralizirana nabava v velikih koli?inah. Prednosti tak�ne nabave so v neposrednem komuniciranju z dobavitelji in v bolj�em poznavanju lastnih potreb. Pomanjkljivosti so v tem, da ena enota ne pozna potreb drugih proizvodnih enot. Pogosto se dogaja, da posamezne enote nabavljajo enak material pri istih dobaviteljih in po razli?nih pogojih (Van Weele, 1998, 261).

Kombinirana oblika nabavne slu�be odpravlja pomanjkljivosti decentraliziranega in centraliziranega na?ina nabavnega delovanja. V podjetjih, ki imajo proizvodne enote na razli?nih lokacijah in uporabljajo iste materiale, je primerna kombinirana oblika nabavne slu�be. Skupna nabavna politika se oblikuje v centralni nabavni slu�bi, skupno nabavlja iste materiale za razli?ne proizvodne obrate ter nadzira poslovanje vseh nabavnih oddelkov. V dislociranih proizvodnih enotah pa nabavljajo specifi?ne materiale, za posebne potrebe, pomo�ne materiale in embala�o ter poslujejo z lokalnimi dobavitelji (Van Weele, 1998, 263).

4.1. NA?RTOVANJE NABAVE

Na?rt nabave je osnova pri dolo?itvi koli?inskega obsega nabave za posamezno vrsto blaga v dolo?enem ?asu in ob znanih nabavnih pogojih. Ve?inoma je obseg nabave odvisen od plana prodaje. Pogosto se podjetja sre?ujejo z razli?nimi nabavnimi na?rti. Nabava se lahko na?rtuje kratkoro?no, srednjero?no (najpogosteje v praksi), dolgoro?no in letno. Obstajajo tudi specifike v podjetjih pri na?rtovanju nabave blaga. Tipi?en primer so trgovska podjetja, pri katerih letno prihaja do velikih sprememb pri ponudbi blaga. Nekateri izdelki so lahko stalno v ponudbi, drugi se spreminjajo. Spremembe se lahko dogajajo sezonsko, zaradi uvajanja novih izdelkov in ne nazadnje tudi trendov. V tak�nih primerih je na?rtovanje nabave izredno te�avno. Na?rtovanje asortimenta blaga se nana�a na opredelitev �irine asortimenta in ceno (Poto?nik, 2001, 124).

?e govorimo o na?rtovanju asortimenta blaga v trgovskih podjetjih, ga na?rtujemo po posameznih blagovnih skupinah. Na?rt obsega ?as, kraj, na?in itd. V ve?jih trgovskih podjetjih, ki lahko ponujajo tudi ve? tiso? vrst blaga, je razumljivo, da je ve?ina nabavnih na?rtov okvirnih in so pribli�ek letne koli?ine. Zato so potrebna ve?kratna medletna usklajevanja in popravki. S planiranim na?rtovanjem nabave �elimo dose?i nabavo optimalnih koli?in, dobavo naro?enih koli?in v predvidenem ?asu in v naro?eni kakovosti. Da je asortiment optimalen, pa govorimo tedaj, ko so stro�ki poslovanja v primerjavi z dose�enim prihodkom na enoto najni�ji (Poto?nik, 2001, 125).

4.2. ODLO?ANJE O IZBIRI IZDELKOV IN DOBAVITELJEV

Pred sklenitvijo nabavnega posla je treba zbrati ve?je �tevilo ponudb od ve? dobaviteljev. V podjetjih pa si zastavljajo vpra�anje, od koga iskati ponudbo. Pri tem lahko dobro opravljena raziskava tr�i�?a poka�e mo�ne dobavitelje in njihove pogoje. S skrbno analizo trga dobaviteljev definiramo o�ji izbor dobaviteljev in jih povabimo k oddaji ponudb. �tevilo dobaviteljev, pri katerih i�?emo ponudbo, ne sme biti niti preveliko niti premajhno. Ve?ina podjetij ima neke splo�ne napotke ali celo interna pravila glede pogojev za oddajo naro?il in �tevila potrebnih ponudb. Odlo?itev o izbiri dobaviteljev in izdelkov je v trgovskih podjetjih izredno pomembna. Podjetje ima za cilj maksimalno prodajo in vi�ino dobi?ka, hkrati pa �elijo zadovoljiti kupca. Pri izbiri asortimenta in dobavitelja je treba upo�tevati ceno izdelka v primerjavi s konkuren?nim izdelkom, kakovost izdelka v primerjavi s konkurenco, pri?akovano prodaja in dobi?ek, vi�ino mar�e, tr�no pozicijo dobavitelja, ki vpliva na pove?ano prodajo, zanesljivost dobavitelja, prepoznavnost izdelkov pri kupcih in druge pogoje, ki zagotavljajo konkuren?no prednost (Zavr�nik, 2004, 51).

Enako kot pri izbiri izdelkov se tudi pri dobaviteljih postavijo kriteriji pomembnosti, ki so to?kovno ovrednoteni. Pri dobaviteljih se navadno ocenjujejo: kakovost izdelka, nabavna cena, koli?ina, asortiment, roki dobave, pla?ilni pogoji, prepoznavnost izdelka in specifi?na podro?ja, ki so pomembna za kupca (Zavr�nik, 2004, 54).

�Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnej�o fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je zlasti odvisna uspe�nost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire.� (Zavr�nik, 2004, 54).

4.3. NADZOR NAD REZULTATI NABAVNEGA MARKETINGA

Odnos vodstva podjetja do vloge in pomena nabavne funkcije vpliva na na?in kontrole, ocenjevanja in vrednotenja nabavnih rezultatov. Kako pomembna je nabavna funkcija, nam pove podatek, da v trgovskih podjetjih povpre?no kar 70 % prodajne cene predstavljajo nabavni stro�ki. Samo predstavljamo si lahko, kak�ne nepopravljive, ?e ne celo usodne napake bi se pojavile, ?e podjetja ne bi izvajala kontrole nabavnega poslovanja.

Poto?nik (1998, 80) pravi, da mora podjetje za to, da bi prepre?ilo pomanjkljivosti, napake in �kodo, sprotno nadzirati nabavno poslovanje. Zaradi nara�?anja pomembnosti dobaviteljev v nabavnem poslovanju smo primorani objektivno ocenjevati tudi njihovo poslovanje. Ob tem pa ni dovolj, da je dobavitelj na kratek rok sposoben zadovoljiti potrebe podjetja. Zato je sistemati?no zbiranje podatkov o dobavitelju in njegovih produktih cikli?en proces, ki se nikoli ne kon?a.

4.4. ANALIZA NABAVNEGA POSLOVANJA

Podjetje s pomo?jo analize nabavnega poslovanja ugotovi dejansko stanje, okoli�?ine, vzroke in dejavnike, ki so privedli do tak�nega stanja. Analizira se lahko celotno nabavno poslovanje ali pa samo posamezne nabavne segmente. Tukaj mislimo na nakupne cene, dobavitelje, izdelke, kakovost, stro�ke nabavne slu�be in podobno. Dejavnikov, ki vplivajo na izbiro dobavitelja, je zelo veliko. Zato je pomembno, da podjetja pri izbiri in kasneje pri analizi ter preverjanju dobavitelja ne pretiravajo s svojimi zahtevami. ?e je zahtev preve? se lahko zgodi, da se podjetje izgubi med zbranimi podatki. V ve?ini strokovne literature je navedenih pet klju?nih meril, ki jih podjetja uporabljajo za ocenjevanje in razvr�?anje dobaviteljev ter kasnej�o analizo. Ta merila so:
� kakovost,
� cena,
� dobavni rok,
� rok in na?in pla?ila,
� mnenje zaposlenih v nabavni slu�bi o obravnavanem dobavitelju (Poto?nik, 1998, 85).

Pri analizi nabavnih cen posami?nih materialov se naredi primerjava ter ugotovitve med planiranimi in dejanskimi cenami. Raziskati je treba vzroke, ki nastanejo pri posami?nih odstopanjih. Ve?ina vzrokov izhaja iz gibanj cen na nabavnem trgu, slabih pogajanj, v?asih pa je vzrok za vi�jo ceno tudi bolj�a kakovost. Rezultati so pomembni, saj stro�ki nabavljenih materialov neposredno vplivajo na ceno kon?nih izdelkov.

5. POGAJANJA Z DOBAVITELJI

Pogajanje je vsaka oblika verbalnega komuniciranja, kjer se vsi udele�enci trudijo, da izkoristijo svoje pogajalske prednosti z namenom dose?i implicitne ali eksplicitne cilje pri re�evanju neskladij. V?asih se pogajanje ozna?uje kot sinonim za barantanje. Barantanje je proces popu�?anja, kjer se stranki po?asi zbli�ujeta od za?etnih pozicij na nasprotnih straneh proti sredinski skupni to?ki. Barantanje je o�ji pojem kot pogajanje, saj je barantanje vedno del procesa pogajanja. Pogajanja vsebujejo poleg barantanja tudi debate, apele, ultimate, gro�nje, opozorila itd. (Vukovi?, Zavr�nik, 2011, 70).

Najve?ja napaka med zaposlenimi v podjetju je, da se sami med seboj nikoli ne pogajajo in zato nimajo nikakr�nih izku�enj. Pogosto se dogaja, da ima podjetje samo eno osebo, ki je strokovnjak na podro?ju pogajanj. Za to, da podjetje ni odvisno samo od ene osebe in z njenim odhodom ostane brez pogajalskega strokovnjaka, je treba zagotoviti �irjenje znanja in izmenjavo mnenj med sodelavci. Napake pa se dogajajo tudi zaradi nepripravljenosti pogajalcev na pogajanja. Po navadi se vodstvo podjetja ne vklju?uje v pogajanja, je pa sprotno obve�?eno. Nastopi �ele v fazi realizacije pogajanj (Vukovi?, Zavr�nik, 2011, 75).

Pri vseh pogajanjih nastopita vsaj dve stranki. Za to, da do pogajanj sploh pride, pa mora obstajati vsaj ena razlika v interesih razli?nih strank. Pri tem so vse stranke pripravljene spremeniti svoje za?etne zahteve, da dose�ejo skupno re�itev. Pogajanja so lahko dalj�i procesi ali trenutno dejanje. Pogajajo se ljudje, ki so spremenljivi. Spreminjajo pa se tudi okoli�?ine, v katerih potekajo pogajanja. S?asoma se spremeni tudi vsebina predmeta pogajanj. Zato so vsaka pogajanja edinstven proces oziroma unikat. To pomeni, da se je treba na vsaka pogajanja posebej pripraviti in jih voditi kot posebna (Zavr�nik, 2004, 81).

Pomemben element nabave blaga je popust, ki ga proizvajalec odobri od svoje prodajne cene. Praviloma so popusti dolo?eni z lestvico ali kako druga?e. Vi�ina popusta je odvisna od naslednjih pogojev:
� koli?ine naro?ila;
� velikosti naro?ila;
� velikosti naro?ila v nekem ?asovnem obdobju;
� dostave blaga samo na eno mesto;
� in podobno.

Obi?ajno so ti pogoji javno dostopni in na?elni, v ve?ini primerov pa se kupec in prodajalec dogovarjata od primera do primera, iz o?i v o?i.

V podjetju, ki ima tradicionalne dobavitelje, se pogajanja pribli�ujejo partnerskemu odnosu. Cilj obeh strani je dobro in dolgoro?no sodelovanje. Tipi?en primer je japonsko gospodarstvo, kjer so dobavitelji skoraj v partnerskem odnosu s kupci. Rezultat dobrih odnosov pa je vrhunska kakovost, pravo?asna dobava in zmerne cene (primer Toyota).

Dolgoro?no sodelovanje je pomembno tudi za dobavitelja, saj ta lahko prilagodi proizvodnjo potrebam kupca, ki ga dobro pozna. Bolje lahko planira ?as izdelave izdelka, izkoristi lastne kapacitete, porabo surovin in energentov, kar vpliva na zmanj�anje stro�kov.

�Prodajna politika je prav tako kot nabavna, proizvodna, finan?na ali kadrovska politika del splo�ne poslovne politike podjetja. Nana�a se izbor in dolo?anje ciljev, ki si jih podjetje postavlja pri prodaji svojih izdelkov, pa tudi na izbiro metod, na?inov dela in sredstev, ki so nujna za doseganje in kontrolo uresni?evanja prodajnih ciljev. Prodajne odlo?itve so jedro prodajne politike, ki je najpomembnej�i sestavni del tr�enjske strategije podjetja.� (Poto?nik, 1998, 148).

Za uspe�no poslovanje podjetja so potrebne ugodne nabavne cene surovin, dobri nabavni pogoji in minimalni odvisni stro�ki. Za to je treba pri pogajanjih in podpisu nabavne pogodbe dose?i ?im ni�je nabavne cene ter ?im vi�je rabate, super rabate in ostale bonitete. Podjetje lahko logisti?ne stro�ke na enoto proizvoda zni�a tudi z ve?jimi koli?inskimi nabavami. Mora pa upo�tevati obseg prodaje, optimalno koli?ino zalog in razpolo�ljivost finan?nih sredstev. Za uspe�no vodenje nabave in politiko vodenja nabavnih cen je potrebno poznavanje cen za najpomembnej�e materiale. Cene so odvisne od tr�nih razmer, ki se cikli?no spreminjajo (Poto?nik, 1998, 153).

6. PRIMERJAVA NABAVNEGA MENED�MENTA MED MIKRO IN VELIKIM PODJETJEM

Mikro podjetje je organizirano na projektni organizacijski strukturi. Direktor nadzoruje vse sodelujo?e v procesu in vsi sodelujo?i so neposredno podrejeni direktorju. Direktor je zadol�en za nabavo, pogodbeno proizvodnjo in prodajo, kar za njega predstavlja veliko obremenitev. �tevilo zaposlenih ni le merilo velikosti podjetja, ampak vpliva tudi na uspe�nost poslovanja. ?e podjetje zaposluje premalo delavcev, so stro�ki za pla?e ni�ji. Nastane pa problem, ?e so zaposleni preobremenjeni, saj kakovost opravljenega dela s?asoma pada. Na koncu pa se s tem zmanj�uje tudi uspe�nost podjetja.

?e se dotaknemo oddelka nabave, je bistvo njene funkcije v preskrbi poslovnih prvin. Lahko jo razlagamo kot nakup razli?nih delovnih predmetov po dogovorjeni ceni na dolo?enem trgu. V na�em primeru v mikro podjetju nabavno funkcijo vodi direktor, ki poskrbi, da je material nabavljen v okviru ?asovnega plana. V ve?ini se nabavlja material, ki je potreben za nemoten proizvodni proces. Prodaja pa kon?ne izdelke prosto na trgu in na podlagi pogodb z naro?niki.

V velikem podjetju so tako poslovodne kot tudi ostale funkcije porazdeljene po posameznih segmentih. V na�em primeru velikega podjetja X so te zelo dobro organizirane. Po reorganizaciji podjetja so informacije, s katerimi razpolagajo, vidne tudi operativnim vodjem, ki poskrbijo, da delo poteka nemoteno, in ne samo nekaterim direktorjem. Mnogo velikih podjetij ima ravno na podro?ju komunikacij in pridobivanja notranjih informacij velike te�ave. S tem se je spremenila tudi vloga nabavnega mened�menta. V velikem podjetju X je nabavna slu�ba decentralizirana. Ugotovili smo �e, da sta ravno nabavna slu�ba in Sektor kakovosti odgovorna za postopek ocenitve ter potrditve dobavitelja kot strate�kega partnerja podjetja. V bistvu pa se je nabava kot slu�ba v nekem smislu centralizirala, kar se pozna pri stro�kih nabave, ni�jih nabavnih cenah in ostalih prednostih centralizirane nabavne slu�be. Velik pomen centralizacije nabavne slu�be v podjetju X dajejo predvsem hitrosti pretoka informacij med razli?nimi slu�bami. Informacije, ki jih potrebujejo razli?ni uporabniki, so zbrane na enem mestu.

Razlike v velikem in mikro podjetju so o?itne. Ugotovili smo, da so v velikem podjetju dela in naloge porazdeljene po sektorjih, slu�bah ter oddelkih. Znotraj oddelka pa so specialisti, ki pokrivajo o�ja vsebinska podro?ja. Svoja individualna znanja in ve�?ine povezujejo tako znotraj oddelka kot tudi med oddelki in slu�bami. V lastnem izobra�evalnem centru organizirajo razli?na usposabljanja za zaposlene. Ne smemo pa pozabiti niti na podporne �tabne slu�be, ki so ozko specializirane na veliko podro?jih. Njihovi zaposleni se izobra�ujejo tako doma kot tudi v tujini.

V mikro podjetju so vsa dela porazdeljena na eno ali nekaj oseb, ki pokrivajo zelo �irok spekter del. Mo�nost napak pri tak�nem delu je veliko ve?ja, saj nimajo prilo�nosti pridobivanja drugega mnenja znotraj podjetja. Napake, ki se pojavijo, pa so lahko nepopravljive, ?e ne celo usodne za obstoj podjetja. Menimo, da mikro podjetje ne more imeti izoblikovanih vseh poslovnih funkcij, saj ima zelo majhen obseg poslovanja. Njegovi dohodki niso tako visoki, da bi bilo racionalno ustvariti vse poslovne funkcije, kot jih imajo velika podjetja. Veliko manj�ih podjetij si pomaga z zunanjimi svetovanji, tako na podro?ju nabave, prodaje, proizvodnje kot tudi na drugih segmentih poslovanja podjetja. Ve?ina zaposlenih v mikro podjetju je dobro podkovana na razli?nih podro?jih oziroma imajo �iroko paleto znanj, ki pa �al velikokrat ne gredo v globino. Zaposleni v mikro podjetju so mnogo bolj fleksibilni in prilagodljivi ter iskan kader na trgu dela.

Ne glede na velikost podjetja je izredno pomembna organizacija podjetja. ?e je podjetje organizirano optimalno in stremi k nenehnemu razvoju, bodo ta njegova prizadevanja imela pozitiven u?inek tudi na dolgi rok in pove?anje tr�nega dele�a na trgu. To pomeni, da podjetje raste in lahko iz mikro postane veliko podjetje, tako kot je raslo podjetje X, ki smo ga opisali.

7. ZAKLJU?EK

Skozi ?lanek smo spoznali, da ima nabava bistveno pomembnej�o vlogo kot smo sprva mislili. Tako cena kot kakovost nabavljenih materialov bistveno pripomorejo k uspe�nemu poslovanju podjetja, tako v mikro kot tudi v velikem podjetju. S tem se zagotovi nemotena proizvodnja in pravo?asna dobava izdelka kupcu. Kakovostni vhodni materiali nam zagotavljajo nemoteno proizvodnjo in zaupanje kupcev. Zadovoljni kupci pa nam praviloma zagotavljajo ve?jo prodajo, vi�ji tr�ni dele�, rast in dobi?konosnost podjetja. S to ugotovitvijo smo potrdili hipotezo 2.

Majhna podjetja imajo vse bolj pomembno vlogo v gospodarstvu. V primerjavi z velikimi se la�je prilagajajo razmeram na trgu. Klju? uspeha majhnih podjetij je v tem, da imajo dobro vizijo in politiko podjetja, strukturo organiziranosti in oblikovane poslovne funkcije. Primerjava majhnih podjetij s svojo konkurenco jih sili v nenehno izbolj�evanje in rast podjetja. Tako kot v velikih podjetjih se tudi v majhnih prepletajo vloge podjetnika, mened�erja in tudi lastnika podjetja.

Ugotovili smo, da nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k izbolj�anju uspe�nosti podjetja. U?inek prihrankov pri nabavi vhodnih materialov se lahko izredno pozna pri kon?nem rezultatu poslovanja podjetja. S to ugotovitvijo smo potrdili hipotezo 1, ki smo si jo zastavili na za?etku.

V nabavno poslovanje je vklju?eno uspe�no analiziranje, planiranje, organiziranje, izvajanje in kontrola vseh nabavnih aktivnosti v podjetju. Uspeh nabavnega poslovanja pa je odvisen od vseh zaposlenih v nabavi, doseganju njihovih ciljev ter dobrim sodelovanjem z ostalimi funkcijami v podjetju. Nabava ima velik neposreden vpliv na zni�anje stro�kov. V ?asu globalizacije je treba izbrati pravega in strate�kega dobavitelja. Pri pogajanjih z dobavitelji je treba dose?i optimalne pogoje in kar se da nizko ceno. Odnose z dobavitelji je treba negovati in biti neprestano v stiku.

Mikro podjetje, je v procesu velike rasti na podro?ju prodaje, prepoznavanja sprememb na trgu in prilagajanja svojega poslovanja. Vse bolj intenzivna globalizacija, spremembe v oskrbovalni verigi med kupci in dobavitelji, kraj�anje �ivljenjskih ciklov izdelkov in zmanj�anje konkuren?ne prednosti je razlog, da je treba vse poslovne funkcije usmeriti v celotno oskrbovalno verigo. Raziskava je pokazala, da bo treba za dolgoro?ni obstoj podjetja �e v tem letu zaposliti osebo, ki se bo ukvarjala izklju?no z nabavo vhodnih materialov.
 
8. SEZNAM LITERATURE

1. Gali?, M., Prodnik, J., Smolar, S. 2009. Nabava. Ljubljana: Zavod IRC.
2. Ivanko, �., Bergant, B. 1999. Poslovanje podjetja. Novo mesto: Visoka �ola za upravljanje in poslovanje.
3. Kaltnekar, Z. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija.
4. Kotler, P., Trias DE BES, F. 2004. Lateralno tr�enje. Ljubljana: Gospodarski vestnik Zalo�ba.
5. Poto?nik, V. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami tr�enja 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
6. Poto?nik, V. 2001. Poslovanje trgovskih podjetij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
7. Poto?nik, V. 2001. Tr�enje v trgovini. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
8. Van Weele, J. Arjan 1998. Nabavni management, Analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
9. Vukovi?, G., Zavr�nik, B. 2011. Obvladovanje nabave. Celje: Fakulteta za komercialne in poslovne vede.
10. Zavr�nik, B. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: Gospodarski vestnik Izobra�evanje.
11. Zavr�nik, B. 2008. Management nabave in oskrbnih verig. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.
12. Zavr�nik, B. 1997. Zbrano gradivo za management nabave. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.