Povzetek

V pri?ujo?em prispevku so predstavljena ugotovitve, razmi�ljanja in opredelitve agilnosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev iz vidika voditeljstva, managementa procesov in oskrbe. Predstavljeni so pristopi, s katerimi se lahko organizacije soo?ajo in prilagajajo �tevilnim dinami?nim spremembam v notranjem in zunanjem okolju. Obravnavani pristopi so poleg agilnosti kombinirani �e z vitkostjo, mno�inskim prilagajanjem, celovitim obvladovanjem kakovosti in managementom procesov, s katerimi se organizacije prilagajajo za trajno u?inkovito in uspe�no delovanje. Agilnost je dru�beno-sociolo�ki in tehni?no-tehnolo�ki fenomen ter obsega u?enje, re�evanje konfliktov, timsko delo in identificiranje ljudi. Kakorkoli razli?ni avtorji opredeljujejo agilnost, je povsem jasno, da potrebuje veliko mero pozornosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev.

Klju?ne besede: poslovna agilnost; odzivnost in u?inkovitost; neprekinjeno oblikovanje, oskrba, strate�ki vpliv; stopnje agilnosti: strategija, portfelj, operacija; izzivi prilagodljivega voditeljstva; trikotnik agilnosti.

Abstract

The article presents the findings, reflections and definitions of the agility of practitioners, researchers and consultants in terms of leadership, process management and supply. Presented approaches can support endeavours of organizations when facing and adapting to a number of dynamic changes in the internal and external environment. In addition to agility, these approaches are combined with lean thinking, mass customization, total quality management and process management with which organizations are adapted for efficient and effective sustainable operations. Agility is therefore a social-sociological and technical- technological phenomenon, and includes learning, conflict resolution, team work and identifying people. Howsoever different authors define agility, it is quite clear that needs a great deal of attention from practitioners, researchers and counsellors.

Keywords: business agility; responsiveness and efficiency; continuous design and delivery; strategic impact; levels of agility; strategic, portfolio, operations; adaptive leadership challenge; agile triangle.

1. Uvod
V sedanjem poslovnem okolju se organizacije soo?ajo z ostro konkurenco zaradi globalizacije, nestabilnosti trga in dinami?nih zahtev kupcev glede cene, zahtevanih zna?ilnosti, kakovosti, koli?ine ali obsega in oskrbe proizvodov. Zato industrija izbira in izvaja proaktivne strategije, ob ustreznem upo�tevanju ozave�?enosti kon?nih potro�nikov in ostre konkurence, s kraj�imi �ivljenjskimi cikli proizvodov, hitrej�o oskrbo trgov z novimi proizvodi in zni�evanjem stro�kov poslovanja (Mishra, Datta in Mahapatra 2013). To pomeni, da morajo biti organizacije agilne in prilagodljive, da se lahko primerno odzivajo v majhnih korakih ali inkrementalno. Tak�en pristop je namenjen podpori sprememb vodenja, sistemov in kulture, kar organizacijam omogo?a, da pre�ivi in uspe v spreminjajo?em okolju (Michel 2013).

2. Agilnost
V splo�nem ima agilnost tri osnovne sestavne dele, ki zagotavljajo dodano vrednost oz. ponudbo vrednosti za kupce: pripravljenost na spremembe, spo�tovanje in upo�tevanje znanja in ve�?in zaposlenih ter oblikovanje virtualnih partnerstev (Sanchez in Nagi 2001; Jane�, Biloslavo in Faganel 2017). Razvoj agilne proizvodnje (agile manufacturing-AM) izhaja iz tradicionalne proizvodnje v petdesetih in �estdesetih letih dvajsetega stoletja, ki se je opiral na tehnike napovedovanja in na?rtovanja. Vendar pa je bil pristop k vitkosti proizvodnje v sedemdesetih in osemdesetih letih dvajsetega stoletja okrepljen s pove?anjem produktivnosti in kakovosti pri oblikovanju izdelkov in storitev. V devetdesetih letih dvajsetega stoletja je v agilnosti proizvodnje pri�lo do uvajanja prilagodljivosti in odzivnosti (Vokurka in Fliedner 1998). Z za?etkom leta 1991 je bila agilnost na strani in�tituta Iacocca (Nagel et al. 1991) predlagana kot re�itev za prilagajanje na radikalne zahteve kupcev v stalno spreminjajo?em se okolju (Gunasekaran 1998). Raziskovalci so nekoliko kasneje opredelili obratno in�enirstvo (reverse engineering-RE) in hiter razvoj izdelkov (rapid product development-RpD) kot pomembne sile agilnosti (Yusuf, Sarhadi in Gunasekaran 1999; Gunasekaran 1999; Onuh, Bennett in Hughes 2006, kot je navedeno v Ali, Chowdary in Gonzales 2013). Kettunen (2009) navaja, da agilnost ni edinstvena samo za proizvodnjo, ampak lahko obravnava tudi razli?ne poslovne kompetence, kot so poslovna agilnost, agilnost podjetnosti, agilnost organizacij, agilnost delovne sile, agilnost IT, agilnost proizvodnje in storitev, agilnost oskrbne verige (agile supply chain-ASC) in agilni razvoj programske opreme. Iz tega sledi, da je za resni?no agilnost oskrbne verige potrebnih ve? razlikovalnih zna?ilnosti (Patel, Samuel in Sharma 2017).
Ljudje vodijo kompleksen in dinami?en sistem s kulturo, vodenjem in sistemi kot klju?nimi dejavniki, ki spodbujajo organizacijski uspeh v hitro spreminjajo?em se okolju. Kriti?ni dejavnik pri prilagajanju spremembam je oblikovanje organizacij, z namero, da bi ?im bolj pove?ale obse�no bazo skritega znanja v organizacijah (Jane�, Biloslavo in Faganel 2017a). Ena glavnih tem, ki so se pojavile v zadnjem desetletju in ve?, je nara�?ajo?a ozave�?enost o skritem nematerialnem potencialu ?love�kih dejavnikov, ki pre�emajo organizacije in oblikujejo vedenje in odzive ljudi. Vedno pogosteje vodje ugotavljajo potrebo po skupnih prepri?anjih, vrednotah in predpostavkah, ki jih oblikuje kolektivno zavedanje zaposlenih organizacije v obliki organizacijske kulture. Tako je veliko �tevilo voditeljev opredelilo nematerialne razse�nosti kulture kot klju?nega dejavnika za sprostitev novih virov dobi?kovnosti. Teme, ki vklju?ujejo organizacijsko kulturo kot �nevidno silo� za povezovanje sistemov in vodenja, so se pojavile na na?in, da je kultura tisti povezovalni mehanizem, ki omogo?a uspe�nost organizacije (Nold in Michel 2016). Organizacije se lahko inventivno preoblikujejo in postavijo nove poslovne modele, medtem ko ohranjajo temeljne zmo�nosti (Coutu 2002; Hamel in Valikangas 2003; Nold in Michel 2016; Jane�, Biloslavo in Faganel 2017).

Diagnosti?na orodja so zato potrebna za ugotavljanje temeljnih prednosti in slabosti za za?etek ciljnih razprav in zagotovitev izhodi�? za merjenje. Iz tega izhaja trikotni model s kulturo, vodenjem in sistemi na ogli�?ih in osredoto?enostjo na ljudi. Trikotni model skupaj z razvojem diagnosti?nega orodja, ponuja managerjem metodologijo za pridobitev dragocenega vpogleda v kriti?ne elemente (dejavnike ali kriti?ne dejavnike uspeha, kot je navedeno v Patel, Samuel in Sharma 2017) njihovih organizacij, na osnovi katerih lahko spro�ijo konstruktiven dialog, ki vodi do uspe�nega ukrepanja. Del pogostega problema v mnogih organizacijah je, da vr�no vodstvo potrebuje-porabi preve? ?asa za sprejemanje uspe�nih odlo?itev. Agilnost zato zahteva vpeto vodstvo, ki olaj�uje izmenjavo znanja, i�?e soglasje (konsenz), zaupa ljudem, delegira ve? in zagotavlja tak�no delovno okolje za ljudi, da slednji kar najbolj vklju?ujejo tiho znanje (Nold 2012; Nold in Michel 2016).

Ravno tako Noldu in Michelu (2016) opredeljujeta tri osnovne skupine elementov, ki so bistveni za uspeh v dinami?nem in teko?em poslovnem okolju; to so vodenje, sistemi in kultura. Ocenjeno je, da je pribli�no 90% skritega organizacijskega znanja. Zaradi tega vsako stanje, ki zavira prost pretok znanja med ljudmi v organizaciji, deluje kot zaviralec, ki zmanj�uje sposobnost organizacije, da to znanje izkori�?a (Suppiah in Sandhu 2011).

Ve? raziskav je pokazalo, da so inovacije v sredi�?u agilne organizacije. Voditelji morajo zgraditi organizacije, ki so namenjene zadovoljevanju potreb in vrednot zaposlenih, da bi ljudem omogo?ile razvoj vsega potenciala in ustvarjalnosti. Omogo?anje in spodbujanje prilagodljivosti v organizacijah zahteva spremembo prizadevanj, vedenja in sistemov managementa Pri ustvarjanju tak�nega delovnega okolja igrajo pomembno vlogo interaktivni sistemi vodenja in diagnostike, v katerem ljudje uspejo delati prave stvari na pravilen na?in. Organizacije bi morale biti strukturirane z osredoto?enostjo na ljudi, na tak�en na?in, da slednji lahko razvijajo in uporabljajo kriti?no mi�ljenje, inovacije in sposobnosti re�evanja problemov. Za prilagodljive organizacije so zna?ilne decentralizacija, poudarek na skupnosti, preglednost pri sprejemanju odlo?itev, odgovornost za vodenje in sistemi nagrajevanja, ki so prilagojeni prispevkom, medsebojnim pregledom in raz�irjenemu samoodlo?anju. Klju?no za uspe�no sprejetje vsakega programa sprememb je organizacijska zrelost, kjer ljudje delijo cilj(e) in verjamejo v namen sprememb. U?inkoviti voditelji so sposobni opisati poslanstvo, vizijo in vrednote organizacije na na?in, ki ga ljudje razumejo, si ga predstavljajo in sprejmejo (Hamel 2012, kot je navedeno v Nold in Michel 2016). Za uspe�ne vodje agilne organizacije je bistvenega pomena, da razvijejo u?inkovite komunikacijske in interakcijske spretnosti, ki so naravne in edinstvene za vodjo in organizacijo. Vsekakor je pomembno, da posamezniki v organizaciji sprejmejo skupno vizijo, sodelujejo v kulturi zaupanja in vklju?evanja, medtem ko voditelji spodbujajo ustvarjalnost in eksperimentiranje. Specifi?ne strategije komuniciranja in interakcije se bodo razlikovale med organizacijami in vodji, vendar so prevladujo?i cilji za skupno vizijo, sodelovanje in pozitivne odnose pomembni za vklju?itev v kulturo organizacije (Nold in Michel 2016).

Agilni trikotnik ali zamisel o �agilnem trikotniku�, ki izhaja iz raz�iritve tradicionalnega ��eleznega trikotnika� projektnega managementa je ideja, ki je bila prvotno zasnovana z iskrivim mislecem Jim-om Highsmith-om, ki navaja, da so ��tevilne agilne ekipe ujete v dilemo�. Gre za to, da so po eni strani agilni in prilagodljivi, po drugi strani pa, se usklajujejo z vnaprej na?rtovanim tradicionalnim �eleznim trikotnikom, tj. obsegom, terminiranjem in stro�ki. V bistvu je tak�nim ekipam povedano, da morajo biti prilagodljivi v �zelo majhni �katli�. Agilne skupine si tako prizadevajo izpolniti eno vrsto ciljev, medtem ko management in vr�ni management meri druga?no vrsto ciljev.

Zato je agilna proizvodnja opredeljena kot zmo�nost organizacije za pre�ivetje v konkuren?nem okolju s stalnimi in nepri?akovanimi spremembami. Od nje se pri?akuje, da se hitro odzove na dinami?ne tr�ne razmere; npr. odzivnost odjemalcev in tr�ne pretrese ter zahteva posebne zmo�nosti, ki jih je mogo?e dose?i z vitkim razmi�ljanjem (Brown in Bessant 2003; Mishra, Sankar Mahapatra in Datta 2014; Van Hoak 2005; Vinodh in Suresh Kumar 2011). Agilni pristop se uporablja, kadar je nepredvidljivo povpra�evanje povezano s kratkim ?asovnim okvirjem; to na?elo je tesno povezano tudi s teorijami nepri?akovanih �okov, ki vplivajo na oskrbne verige (Van Wassenhove 2006; Lee 2004 kot navedeno v Cozzolino, Rossi in Conforti 2012).

Lee (2004) in Charles, Lauras in Van Wassenhove (2010) trdijo, da so glavni cilji agilne oskrbovalne verige hitro odzivanje na kratkoro?ne spremembe povpra�evanja (ali oskrbe) in nemoteno obvladovanje zunanjih motenj. Christopher (2005) je dolo?il naslednja pravila, ki veljajo za zagotavljanje ustrezne agilnosti v celotni dobavni verigi: obve�?anje partnerjev o razmerah; vzpostavitev mre�e z dobavitelji; prenos to?ke diferenciacije mno�inskega prilagajanja; nizek obseg zalog; izgradnjo zanesljivega logisti?nega sistema z ustvarjanjem stabilne mre�e s partnerji 3PLs; in oblikovanje skupine za izvajanje na?rta za izredne razmere. Po mnenju ve? avtorjev lahko vitke in agilne paradigme obstajajo v isti dobavni verigi v razli?nih trenutkih. Kombinacija agilnih in vitkih na?el je lahko koristna v poslovni logistiki, ko gre za motnje, ki vplivajo na tradicionalne tokove oskrbne verige in management logistike, proizvodnje in informacij.

Velike razlike v rezultatih poslovanja so povezane s stro�ki in prilagodljivostjo. Vitka proizvodnja pomembno vpliva na stro�kovno u?inkovitost, medtem ko ima agilnost mo?nej�o povezavo z obsegom in prilagodljivostjo raznolikosti proizvodov (Hallgren in Olhager 2009; Potdar in Routroy 2017). Vinodh et al. (2010) so oblikovali model, imenovan agilni program prilagajanja, ki zdru�uje mno�insko prilagajanje in na?ela agilnosti. V humanitarnem sektorju lahko u?inkovit in uspe�en odziv na nepredvidljive dogodke omogo?i re�evanje ?love�kih �ivljenj, medtem ko lahko v poslovnem sektorju zagotovi vsaj pomembno konkuren?no prednost ali pa v zahtevnih primerih prispeva k obstanku organizacije (Christopher 2005, Cozzolino, Rossi in Conforti 2012).

V ve?ini primerov je malo oskrbovalnih verig povsem vitkih ali agilnih. ?eprav si vitke oskrbovalne verige prizadevajo za enakomeren pretok proizvodov, je obi?ajno potrebna dolo?ena stopnja neizkori�?enih ali prese�nih zmogljivosti za obvladovanje sprememb v povpra�evanju in ob?asnih motenj, ki lahko narekujejo potrebo po pospe�itvi proizvodnje. Po drugi strani pa bo idealna agilna oskrbovalna veriga takoj zadostila povpra�evanju kupcev s fleksibilnostjo, vrhunsko kakovostjo in najvi�jo mo�no ravnijo storitev.

Vendar so, �al, agilne oskrbne verige prav tako dele�ne vpliva ekonomskih na?el in neizogibne koristnosti in stro�kovne u?inkovitosti, kot dela paradigme. To uvaja lo?itveno to?ko, kjer je treba v?asih vitka na?ela zamenjati z agilno filozofijo in obratno. Slednje podpira stali�?e, da tako vitka kot agilna na?ela veljajo so?asno, vendar z razli?nimi stopnjami, na kateri koli to?ki v oskrbni verigi (Naylor, Naim in Berry 1999; Bezuidenhout 2016). Temelj agilnosti je integracija tehnologij, ljudi, objektov, informacijskih sistemov in strategij poslovnih procesov. U?inkoviti informacijski sistemi pomagajo zaposlenim in voditeljem razumeti, kaj se dogaja, in pove?ati ozave�?enost o tem, kaj je pomembno, ter s ?im se vpliva na pove?anje agilnosti.

Drucker (1990) je zagotovil, da je za?etna spodbuda za nastanek fleksibilnosti v razdelitvi velike organizacije in nadomestitvijo z manj�imi (modularnimi) organizacijami. Tako organizirano podjetje je bilo ozna?eno kot �agilno podjetje� (Routroy, Potdar in Shankar 2015). Agilno podjetje v splo�nem lahko zagotovi ni�je proizvodne stro�ke, pove?anje tr�nega dele�a, pove?anje sposobnosti izpolnjevanja zahtev kupcev, olaj�anje hitre uvedbe novih izdelkov in odpravo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti.

Zato je koncept agilnosti pritegnil pozornost po vsem svetu. Agilnost je vzajemnost, ki je zdru�ljiva z vitko proizvodnjo; ra?unalni�ko integrirano proizvodnjo, celovitim obvladovanjem kakovosti (total quality management-TQM), na?rtovanjem materialnih potreb (material planning-MRP), prenovo poslovnih procesov (business process reingeneering-BPR) in opolnomo?enjem zaposlenih. Agilnost obravnava organizacijsko strukturo podjetja, vpliv ljudi in informacij ter partnerstva z drugimi organizacijami. Zato je agilnost operativna strategija, ki se osredoto?a na spodbujanje hitrosti in pro�nosti v proizvodnem procesu (make-to-order ali configure-to-order) z minimalnim ?asom prenastavitev in prekinitvami (Kidd 1994; Mishra, Sankar Mahapatra in Datta 2014).

Ljudje se lahko in morajo ve?krat na podzavestni ravni nau?iti novih vzorcev razmi�ljanja, s katerimi nadomestijo pre�ivete vzorce razmi�ljanja. Stari vzorci razmi�ljanja so bili sprejeti in postali institucionalizirani v kulturi organizacije kot skupna prepri?anja, vrednote in predpostavke, ker so bili takrat koristni (Schein 2004). Agilnost je v 21. stoletju odvisna od sestave kulture, vodenja in sistemov na na?in, da se ?im bolj pove?a pretok znanja v organizaciji, ter se tako razvijejo dinami?ne zmogljivosti in omogo?i u?inkovito in pravo?asno sprejemanje odlo?itev. Karkoli manj od tega lahko povzro?i, da organizacija ne bo uspela izkoristiti polne zmogljivosti za uspe�nost. Posledica tega je lahko, da jo prehitijo in prevzamejo konkurenti, ki so bolj agilni (Nold in Michel 2016).

3. Sklep
Agilnost in hitrost pri odlo?anju v organizacijah postajajo klju?ne zmogljivosti za obvladovanje nestanovitnosti ali spremenljivosti (volatilnosti) in negotovosti. Ker s sedanjo tehnologijo prakti?no ni mo�no vnaprej predvideti, katera tveganja, gro�nje ali prilo�nosti se bodo razvile, je nujno, da organizacije sprejmejo modele in na?ine razmi�ljanja za dostop in vpetost svojega najve?jega bogastva - ljudi - in skritega znanja v njihovih mislih, spominih in izku�njah. Zaradi tega je vklju?itev �irokega nabora ustreznih udele�encev za ustvarjanje novega znanja klju?, na katerem lahko temeljijo u?inkovite in pravo?asne odlo?itve za trajnostno uspe�nost. Sposobnost organizacij, da hitro zaznavajo, vrednotijo in se prilagajajo spremembam v notranjem ali zunanjem okolju, opredeljuje agilnost, ki je danes gospodarska realnost (Nold in Michel 2016). Agilnost je dru�beno sociolo�ki in tehni?no tehnolo�ki fenomen ter obsega u?enje, re�evanje konfliktov, timsko delo in identificiranje ljudi. Kakorkoli ga razli?ni avtorji opredeljujejo, je povsem jasno, da potrebuje veliko mero pozornosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev.

Literatura

Ali, F., Chowdary, B. V. in Gonzales, L. 2013. An integrated design approach for rapid product development: A case study through application of reverse engineering, re?engineering and fast prototyping tools. Journal of Engineering, Design and Technology 11 (2): 178�189.

Bezuidenhout, C. N. 2016. Quantifying the degree of leanness and agility at any point within a supply chain. British Food Journal 118 (1): 60�69.

Brown, S. in Bessant, J. 2003. The manufacturing strategy-capabilities links in mass customisation and agile manufacturing � and exploratory study, International Journal of Operations & Production Management 23 (7): 707�730.

Charles, A., Lauras, M. in Van Wassenhove, L. 2010. A model to define and assess the agility of supply chains: building on humanitarian experience. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 40 (8/9): 722�741.

Christopher, M. 2005. Logistics and Supply Chain Management. Creating Value Adding Networks. London: Prentice Hall.

Coutu, D. 2002. How resilience works. Harvard Business Review 80 (2): 46�55.

Cozzolino, A., Rossi, S., in Conforti, A. 2012. Agile and lean principles in the humanitarian supply chain: The case of the United Nations World Food Programme. Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management 2 (1): 16�33.

Drucker, P. F. 1990. The emerging theory of manufacturing. Harvard Business Review 68 (3): 94�102.

Gunasekaran, A. 1998. Agile manufacturing: enablers and an implementation framework. International Journal of Production Research 36 (5): 1223�1247.

Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: a framework for research and development. International Journal of Production Economics 62: 87�105.

Hallgren, M. in Olhager, J. 2009. Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and performance outcomes. International Journal of Operations and Production Management 29 (10): 976�999.

Hamel, G. in Valikangas, L. 2003. The quest for resilience. Harvard Business Review 81 (9): 52�65.

Hamel, G. 2012. What Matters Now: How to in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco, CA: Josey�Bass.

Jane�, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017. Sustainable business model: A case study of Fonda.si. Annales Series Historia et Sociologia 27 (1): 175�190.

Jane�, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017a. Tacit Knowledge Utilization for Global Impact and Organizational Practices: Case of Aquaculture Industry. In N. Baporikar (Ed.), Knowledge Integration Strategies for Entrepreneurship and Sustainability (pp. 1�22). Namibia University of Science and Technology, Namibia & University of Pune, India: IGI Global. doi: 10.4018/978-1-5225-5115-7.ch001.

Kettunen, P. 2009. Adopting key lessons from agile manufacturing to agile software product development-a comparative study. Technovation 29 (6�7): 408�422.

Kidd, P. T. 1994. Agile Manufacturing. Forging New Frontiers. London: Addison-Wesley.

Lee, H. L. 2004. The triple-A supply chain. Harvard Business Review 82 (10): 102�12.

Michel, L. 2013. The Performance Triangle: Diagnostic Mentoring to Manage Organizations and People for Superior Performance in Turbulent Times. London: LID Publishing.

Nagel, R. N., Dove, R., Goldman, S. in Preiss, K. 1991. 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View. Bethlehem, PA: Iococca Institute, Lehigh University.

Nold, H. 2012. Linking knowledge processes with firm performance: organizational culture. Journal of Intellectual Capital 13 (1): 16�38.

Nold, H, in Michel, L. 2016. The performance triangle: a model for corporate agility. Leadership & Organization Development Journal 37 (3): 341�356, https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2014-0123.

Mishra, S., Sankar Mahapatra, S. in Datta, S. 2014. Agility evaluation in fuzzy context: influence of decision-makers� risk bearing attitude. Benchmarking: An International Journal 21 (6): 1084�1119.

Mishra, S. Datta, S. in Mahapatra, S. S. 2013. Grey?based and fuzzy TOPSIS decision?making approach for agility evaluation of mass customization systems. Benchmarking: An International Journal 20 (4): 440�462.

Naylor, J. B., Naim, M. M. in Berry, D. 1999. Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain. International Journal of Production Economics 62: 107�118.

Onuh, S. O., Bennett, N. in Hughes, V. 2006. Reverse engineering and rapid tooling as enablers of agile manufacturing. International Journal of Agile Systems and Management 1 (1): 60�72.

Patel, B. S., Samuel, C. Sharma, S. K. (2017). Evaluation of agility in supply chains: a case study of an Indian manufacturing organization. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 28 Issue: 2, pp.212�231.

Potdar, P. K. in Routroy, S. 2017. Performance analysis of agile manufacturing: a case study on an Indian auto component manufacturer. Measuring Business Excellence 21 (2): 117�135.

Routroy, S., Potdar, P. K. in Shankar, A. 2015. Measurement of manufacturing agility: a case study. Measuring Business Excellence 19 (2): 1�22.

Sanchez, L. M. in Nagi, R. 2001. A review of agile manufacturing systems. International Journal of Production Research 39 (16): 3561�3600.

Schein, E. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Josey-Bass.

Suppiah, V. in Sandhu, M. 2011. Organizational culture�s influence on tacit knowledgesharing behavior. Journal of Knowledge Management 15 (3): 462�477.

Van Hoak, R. 2005. Mitigating the minefield of pitfalls in creating agile supply chain. International Conference of Agility, Otaniemi, Finland.

Van Wassenhove, L. N. 2006. Blackett memorial lecture humanitarian aid logistics: supply chain management in high gear. Journal of the Operation Research Society 57 (5): 475�89.

Vinodh, S. in Suresh Kumar C. 2011. Application of fuzzy QFD for enabling agility in a manufacturing organization: A case study. The TQM Journal 23 (3): 343�357.

Vinodh, S., Gautham, S. G., Anesh, R. in Rajanayagam, D. 2010. Application of fuzzy analytic network process for agile concept selection in a manufacturing organisation. International Journal of Production Research 48 (24): 7243�7264.

Vokurka, R. J. in Fliedner, G. 1998. The journey toward agility. Industrial Management & Data Systems 98 (4): 165�171.

Yusuf, Y. Y., Sarhadi, M. in Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics 62: 33�43.