ANITA KASTELIC, DIPL. MED. POSL.: RAZVOJNI POGOVOR

Povzetek
Življenje posameznika je prepleteno z mnogimi prelomnicami, ki oblikujejo njegovo osebnost. Vsak mejnik pusti dolo?eno sled, ki ?loveka okrepi in mu vlije samozavest na nadaljnji poti. Po zaklju?ku šolanja si vsak želi samostojnosti in finan?ne svobode, kar mu lahko omogo?i zaposlitev na ustrezno delovno mesto. Sama zaposlitev ni dovolj, na delovnem mestu se je potrebno vsakodnevno dokazovati in izpolnjevati delodajal?eva pri?akovanja in cilje. Delodajalec si želi v svoji sredini kader, ki bo sposoben dosegati vizijo in zastavljene cilje podjetja. Doseganje ciljev ne pride samo po sebi. Podjetje vlaga v posameznika, ga izobrazi, razvije kompetence in mu omogo?i lastno presojo in samostojnost pri delu. Zbrano pridobi na podlagi razvojnega pogovora, ki mu služi kot osnova za prepoznavo podro?ij napredka in na koncu prepoznave kariernega napredka posameznika.

Klju?ne besede: komunikacija, razvojni pogovor, kompetence, znanje, izobraževanje, usposabljanje, delodajalec, zaposleni

Abstract
The individual's life is intertwined with many turning points that shape his personality. Every milestone leaves a certain trail that strengthens the person and gives him confidence in the path. After completing schooling, everyone wants autonomy and financial freedom, which can enable him to work in the appropriate workplace. The job itself is not enough, in the workplace it is necessary to prove on a daily basis and meet the employer's expectations and goals. The employer wants an employee, capable of achieving the vision and set goals of the company. Achieving goals does not come by itself. The company invests in an individual, educates him, develops competencies and enables his own judgment and autonomy at work. The whole package is collected on the basis of a development interview, which serves as a basis for identifying areas of progress and at the end of recognizing the career progress of the individual.

Key words: communication, development interview, competences, knowledge, education, training, employer, employeesx

Uvod

Svet je v stalnem razvoju, kateremu se je potrebno prilagajati na dnevni ravni. Pomembno je, da so spremembe in prilagajanja pametna, hitra in premišljena za naš razvoj, tako na osebnem kot poslovnem podro?ju.

Vložek znanja v posameznika se ne odraža pri vseh enako. Na sam napredek mo?no vplivajo vrednote, na podlagi katerih zaposleni vložek izrazi v praksi ter se odlo?i kaj je prav in kaj narobe ter kaj je pomembno in kaj manj pomembno. Ustrezne vrednote predstavljajo temelj za nadaljnji poslovni napredek, saj gradnja brez ustreznih osnov pomeni majave temelje za vsakršno rast.

Poleg vrednot na delovanje in uspešnost vplivajo že pridobljene kompetence ter vse tiste, ki jih posameznik pridobi tekom poslovne rasti. S svojimi sposobnostmi in veš?inami zaposleni kljubujejo dnevnim izzivom in s svojo motivacijo dokazujejo svojo uspešnost ter s tem zagotavljajo delovni uspeh.

Razvoj in znanje nista in ne smeta biti samoumevna. Postajata vse bolj pomembno podro?je, saj pripomoreta k boljšemu razumevanju in spodbujanju gospodarske rasti in zmanjšanju družbene neenakosti, ki privede do družbene blaginje. Pomembnost izobraževanja nas privede do razli?nih izzivov, ki smo jim podvrženi na vseh podro?jih in s katerimi je spopadanje zelo kompleksno.

Podjetja se trudijo v svoji sredini vzgojiti in izobraziti sodelavce, ki bodo vložen trud vrnili nazaj v podjetje in s tem ustvarili ve?je poslovne u?inke. Usmerjenost v razvoj je od podjetja do podjetja razli?en, metode se razlikujejo, vendar je njihov cilj vsem enak.

Teoreti?na izhodiš?a bodo v ?lanku podkrepljena z odgovori, pridobljenimi z anketnim vprašalnikom, saj dejansko le skupek obeh prikaže realno sliko kako razvojni razgovor vpliva na nadaljnje poslovno delovanje posameznika.

Razvojni pogovor

Življenje posameznika je prepleteno z mnogimi prelomnicami, ki oblikujejo njegovo osebnost. Vsak mejnik pusti dolo?eno sled, ki ?loveka okrepi in mu vlije samozavest na nadaljnji poti. Po zaklju?ku šolanja si vsak želi samostojnosti in finan?ne svobode, kar mu lahko omogo?i zaposlitev na ustrezno delovno mesto. Sama zaposlitev ni dovolj, na delovnem mestu se je potrebno vsakodnevno dokazovati in izpolnjevati delodajal?eva pri?akovanja in cilje. Da delodajalec ugotovi, na kakšne na?ine lahko vlaga v posameznika in gradi na njegovem obstoje?em znanju, enkrat letno z njim izvede razvojni pogovor. Razvojni pogovor sam po sebi nima velike koristi in napredka, ?e med zaposlenim in nadrejenim ni odkrite komunikacije, ki pripelje do želenih rezultatov. Bistvo je, da se z njim vzpostavijo medsebojni odnosi, uskladijo vrednote zaposlenih in podjetja, na?rtuje razvoj kompetenc, izobraževanja in usposabljanja na ravni podjetja, zazna identifikacija vodstvenega potenciala in talentov v podjetju, oceni delež aktivno zavzetih v podjetju ter poda oceno možnosti za morebitno fluktuacijo, kar podjetju omogo?a pravo?asno ukrepanje.

Mihali? (Mihali?, 2010) opredeljuje letni razvojni pogovor kot obliko medosebnega poslovnega komuniciranja, na katerem se delodajalec in zaposleni poglobljeno pogovorita. Predmet pogovora so vsi tisti elementi, ki so posredno in neposredno povezani z zaposlenim, delom, delovnim mestom in organizacijo.
Re?emo lahko, da gre za iskanje na?inov za izboljšanje zaposlenega, njegovega na?ina dela, njegovih kompetenc in znanj ter ne nazadnje pove?anje dodane vrednosti. Pomembno je, da si z iskanjem na?inov izboljšanja krepi in poglablja medsebojno sodelovanje. Tekom izvajanja letnih razgovorov je bilo z raziskavami ugotovljeno, da je marsikatero podjetje to prakso opustilo, ker se v podjetju ni obnesla na vseh ravneh. Bistvo je, da se uvedba pri?ne pri vodilnih kadrih, ki izkušnje in znanja prenesejo na sodelavce. Le tako se bo organizacija u?ila, napredovala skupaj in dosegala želene rezultate. Tekom vsakdanjega dela se vodja in zaposleni pogovarjata in spoznavata, vendar najve?krat pogovor nanese na vsakodnevno iskanje rešitev pojavljajo?ih problemov. Redkokdaj se dotakneta globljih videnj kaj kdo od koga pri?akuje, kje se vidi in kakšne so njegove želje za v prihodnje. Tako zaposleni kot organizacija imata od ustreznega in profesionalnega razgovora koristi. Na strani zaposlenega je ob?utek priznanega, z razgovorom bolje spozna svojo vlogo, ve, kakšna so pri?akovanja glede njegovega dela ter kje se najde v delovnem okolju v prihodnje. Vodja z razgovorom bolje spozna sodelavca ter ugotovi njegova pri?akovanja, želje in poglede.

Pred pri?etkom izvajanja razvojnega pogovora je izrednega pomena, da si organizacija postavi prioritetna vprašanja ter na njih dobi odgovore, ki so klju?ni za teko?o izvedbo. Ko si organizacija zna odgovoriti na vsa postavljena vprašanja, je pripravljena na izvedbeno fazo, ki je v pristojnosti posameznega vodje. Vodji razvojni pogovor ne sme biti nekaj samoumevnega. V veliki meri je od njega odvisno kako bo potekal in kakšne rezultate doprinese na koncu. Klju?no je, da se vnaprej razmisli o posamezniku,  njegovih dosežkih, potencialih, pri?akovanjih, izraženih ambicijah, željah ter si odgovori na za?etnice vprašanj kdaj, kje, kako, kaj in s kom kot prostorska orientacija samopriprave. Za pri?akovati je, da bo pogovor od zaposlenega do zaposlenega druga?en, saj je vsak svoja osebnost, zato ga je potrebno prilagoditi posameznikovim osebnostnim lastnostim in potencialom.

Tako kot za vodjo je izredno pomembna tudi priprava zaposlenega na razvojni pogovor. Zaposleni bo z vnaprejšnjo pripravo pridobil na samozavesti, okvirno se bo pripravil na pogovor, kar bo omogo?alo teko?o izvedbo, hkrati bo na razgovoru podal konkretne ob?utke in mnenja, saj je imel o njih vnaprej priložnost razmisliti.

Celotni razvojni pogovor naj bi imel tematiko na relaciji organizacija-tim/skupina-posameznik. Krovno gledano razvojni pogovor vsebuje elemente strategije organizacije, predloge in zamisli, vizijo in razvoj, ukrepe in aktivnosti, rezultate in potencial, izkušnje in ob?utke, cilje in na?rte, želje in ambicije. Poleg posameznikovega mnenja o sebi in njegovem delu je za vodjo pomemben pokazatelj tudi mnenje zaposlenega o organizaciji in timu, del katerega je. Sklop vseh podatkov je priložnost za nadaljnji razvoj, saj bo imel vodja tako pregled nad mnenjem posameznika iz višje perspektive. Pomembno je, da se zberejo kvalitetni podatki, ki bodo služili za osnovo nadaljnjim korakom. Znanje je kapital za prihodnost in tu podjetja ne smejo var?evati s sredstvi. Obstaja na?elo kolikor vložiš, toliko dobiš. Samo kader z znanjem bo lahko doprinesel h kakovosti in napredovanju podjetja.

Podatki, zbrani z razvojnim pogovorom, služijo organizaciji kot izto?nica za nadaljnje upravljanje s kadri. Pomembna podro?ja, ki jih organizacija razvija pri posamezniku, so razvoj kompetenc in znanj, ki so pridobljene na podlagi ustrezno usmerjenih izobraževanj in usposabljanj.

Komunikacija

Da podjetje lahko razvija zaposlenega, je pomembno medsebojno zaupanje in komunikacija. Komunikacija povezuje ljudi in svet med seboj, z njo sklepamo posle, omogo?a nam usklajevanje mnenj, z njo dosegamo zastavljene cilje, na žalost pa se premalokrat zavedamo njenega ogromnega pomena in premalokrat se jo na?rtno u?imo. Komunikacija je tudi temelj vsakega dobrega razvojnega pogovora.

Glede na to, da je komunikacija prisotna povsod okrog nas, ji pripisujemo izreden pomen v odnosu med zaposlenim in delodajalcem, pa naj bo besedna ali nebesedna. Vedno je pomembno, da je komunikacija dvosmerna, da sta pošiljatelj in prejemnik enakovredna partnerja v pogovoru ter da sta oba enako razumela dogovorjene cilje. Enosmerna komunikacija žal ne prinese želenih rezultatov.

Zadati si je treba pravi potek komunikacije, ki je na razvojnem pogovoru dajanje – sprejemanje in vra?anje sporo?il, ki so vsebinsko in ?ustveno usklajene. Pomembno je, kako sporo?ila do slušatelja predamo, kako se na prejeta sporo?ila odzivamo in jih sprejemamo. Besedno komuniciranje na razvojnem pogovoru si lahko sogovornika razlagata vsak po svoje, zato je s strani delodajalca pomembno, da vodi pogovor umirjeno, strokovno in po za?rtanih smernicah. Bistvo je, da pri?ne pogovor, poda izto?nico in nato pazljivo posluša kaj mu bo sogovorec povedal. Tudi ?e samo poslušamo, moramo poslušati aktivno, saj naše o?i in obrazna mimika dajo vedeti, kdaj sodelujemo aktivno ter zainteresirano in kdaj ne. Pravo?asne informacije so eden od pogojev, da zaposleni dobro delajo. Kadar so vsi v podjetju seznanjeni s poslovnimi rezultati, se bolj zavedajo, kako prispevajo h konkuren?nosti in dolgoro?nemu uspehu. Pogovor mora potekati odkrito z namenom razvoja zaposlenega, zato mora biti fokus na pozornosti in pripravi.

Vzdušje med sogovornikoma na razvojnem pogovoru se lahko spreminja glede na temo razgovora. Za?etek razgovora se pri?ne v osnovnem tonu komunikacije, ki med pogovorom niha glede na tematiko razgovora, rojevajo se nova ?ustva, ki poglobijo medsebojno naklonjenost in jo na koncu utrdijo. ?e je celoten razvojni pogovor zapeljan v pravo smer in komunikacija te?e v skladu s pri?akovanji, pomeni, da so bili izpolnjeni vsi koraki in dosežen zadani cilj.

Kompetence in znanja

Na odlo?itev delodajalca, kakšne zaposlene si želi imeti v svoji delovni sredini, zagotovo vplivajo posameznikove vrednote in kompetence, ugotovitev posameznikovih priložnosti in nadgradnja le teh. Med sabo se morajo usklajevati in dopolnjevati, da zaposleni pokaže svoj maksimum. Nikakor ne velja, da se kompetence enkrat pridobi in veljajo celotno poslovno pot enako. Pomembno je, da zaposleni gradi na njih na podlagi delovnih izkušenj ter raznovrstnih izobraževanj, tako na delovnem mestu kot izven njega.

»Kompetence vklju?ujejo vsa znanja, spretnosti, izkušnje, osebnostne lastnosti in sposobnosti, prepri?anja, zanos, vrednote, ustvarjalnost, odzivne zmožnosti, sposobnosti upravljanja sprememb, odgovornost, samopodobo in druge elemente, ki jih zaposleni permanentno potrebujejo za uspešno, u?inkovito in strokovno opravljanje del in nalog v organizaciji« (Mihali?, 2006, 126). Opredelimo jih lahko kot zmožnosti posameznika, da znanje, ki ga je pridobil v raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah, aktivira, poveže in ga uporabi v praksi za uspešno dosego na?rtovanih ciljev. Ocenimo lahko, da so del našega vsakdanjika ter se poslovno in zasebno med sabo prepletajo. Vse, kar se nau?imo na delovnem mestu, lahko prosto uporabimo v zasebnem življenju ter kompetence, ki smo jih pridobili v zasebnem življenju, kot dodatni plus uporabimo na delovnem mestu.

Kompetentnost ni le lastnost posameznika ampak tudi celotne organizacije. Toliko kot ima organizacija kompetentne posameznike znotraj nje, toliko je kompetentna tudi sama. Pri organizaciji je fokus predvsem na vire, ki jih potrebuje za uspešno izpolnitev in doseganje poslovnih ciljev. Med njih poleg kadrov uvrš?amo tudi informacijska, tehnološka in finan?na sredstva.

Med osnovne prvine kompetenc uvrš?amo znanja in re?emo lahko, da kompetence brez znanja ne obstajajo. Tako jih vidi in opredeljuje tudi Majcen (Majcen, 2009), ki pravi, da je znanje osnovna in neizbežna kompetenca. Zaposleni potrebuje znanje za izvajanje kateregakoli dela, vendar samo po sebi ni pogoj, da bo delo uspešno opravljeno. V nadaljevanju deli znanja na tri podro?ja in sicer:
•    Strokovna izobrazba – temeljno znanje.
•    Delovne izkušnje – pridobimo jih s prakti?nim delom in jih nikakor ne ena?imo z delovnim stažem, saj je delovno okolje izredno spremenljivo in posamezni zaposleni v delovni dobi ve?krat zamenja delovno mesto.
•    Funkcionalna znanja – dodatna usposabljanja, poslovna znanja, ra?unalniška pismenost, znanja vodenja, znanje jezikov...

Upravljanje znanja je zelo kompleksno podro?je. Kot kapital ga opredeljujemo le takrat, ?e ustvarja dodano vrednost. Z njegovo uporabo se pove?ujeta širina in globina znanja. Splošna znanja so širše dostopna in imajo nizko vrednost. Fokus podjetij je predvsem na specifi?nih znanjih, kjer dejansko lahko re?emo, da prevladujeta ponudba in povpraševanje. Ta znanja so težko dostopna in visoko cenjena. Organizacije tudi v okviru obstoje?ih kadrov najprej preverijo kompetence posameznikov, šele nato vlagajo v specifike. Po navadi se s kadrom, v katere podjetje vlaga specifi?na znanja, podpiše tudi pogodba, s katero se posameznik obveže delati v obstoje?em podjetju za dolo?eno obdobje, za katero podjetje smatra, da je cenovna protiutež vloženemu denarju v znanje.

Kompetence so izrednega pomena, saj vplivajo na vsa klju?na podro?ja posameznika znotraj organizacije. Pomembno je, da jih vodje na razvojnem pogovoru zaznajo ter se na podlagi pogovora usmerijo v razvoj tistih, ki bodo zaposlenemu prinesle rast in s tem posledi?no tudi organizaciji.

Organizacije imajo na podro?ju kompetenc pogosto vizijo, da so sodelavci visoko kompeten?ni, saj jim to omogo?a visoko stopnjo rotacije, hkrati imajo sodelavci ob?utek, da je trenutno delovno mesto za njih popolnoma ustrezno in prilagojeno to?no njihovemu znanju. Namen organizacij je izravnati stopnjo usklajenosti obstoje?ih, želenih in zahtevanih kompetenc glede na trenutno ali bodo?e delovno mesto posameznika v organizaciji. Organizacija potrebuje za doseganje poslovnih rezultatov tako kadrovsko strukturo, ki bo sposobna dosegati poslovne in strateške cilje, zato v taki smeri na?rtuje tudi razvoj posameznih delavcev.

Podjetja stremijo k nadgradnji klju?nih kompetenc posameznikov, saj lahko le z njimi obvladajo dejavnosti, povezane s strateškimi cilji in so izrazito potrebne za to, da posamezniki uspešno izvajajo naloge poslanstva podjetja in s tem zagotavljajo konkuren?ne prednosti.

Izobraževanje in usposabljanje

»Izobraževanje je sistemati?en in na?rten proces razvijanja in pridobivanja tako splošnih, kot strokovnih in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, veš?in, navad in drugih kompetenc posameznega zaposlenega« (Mihali?, 2006, 190).

Izobraževanje in usposabljanje mora biti pravica in dolžnost zaposlenih v organizaciji. V primeru, da organizacija svoje zaposlene ne izobražuje dovolj pogosto glede na delovne potrebe, lahko taka pot vodi do propada. Podjetje ni ve? konkuren?no, ne sledi novitetam in posledi?no ne more kakovostno zagotavljati storitev, ki jih kupci pri?akujejo od njih.Vseh znanj tudi podjetje ne more zagotoviti, zato je pomembno, da posameznik znanja, pridobljena na podro?jih izven delovnega mesta, prepleta s pridobljenimi znanji znotraj organizacije. Skupna uporaba je klju? do uspeha. S tem, ko organizacija vlaga v znanje zaposlenih, se u?i tudi sama in posledi?no napreduje v vseh zornih kotih. Lahko jo pojmujemo tudi kot u?e?o se organizacijo.

Izobraževanje v organizaciji poteka vedno bolj na?rtno, sistemati?no in ciljno usmerjeno, hkrati pa je pomembno, da je pridobivanje znanj usmerjeno prakti?no. Tako organizacija zadosti svojim potrebam glede na opravljanje dela, hkrati zaposleni ?uti pripadnost in osebnostno raste. ?e pogledamo, zakaj organizacije vlagajo v izobraževanje zaposlenih, je poglavitni razlog pove?anje dohodka podjetja, šele nato mu sledi izboljšanje standarda posameznikov.

Izobraževanje lahko zaposleni v organizaciji pridobi interno ali eksterno, odvisno od možnosti izvajanja lastnega programa znotraj posamezne organizacije oziroma podro?ja dela, ki ga mora zaposleni nadgraditi. Z internim izobraževanjem in usposabljanjem se pridobijo splošna znanja, hkrati je namenjeno ve?jemu številu zaposlenih. Za razliko od teh so eksterna izobraževanja in usposabljanja namenjena pridobivanju strokovnih in specifi?nih znanj. Po navadi je potreba po takih znanjih v organizaciji manjša, zato je obseg udeležencev temu prilagojen.

Podatke, katere izobraževalne programe posamezna organizacija potrebuje, nam razkrije razvojni pogovor. Z njim se natan?no ugotovijo obstoje?e stanje v organizaciji ter katera znanja se še potrebujejo za napredek. Pogosto se ugotovi, da ima organizacija skrito zakladnico znanj, saj se z razvojnim pogovorom pokaže tudi pregled samoizobraževanja zaposlenih.

Pomembno je, da pred izvedbo posameznega programa organizacija oceni, kakšen vpliv bo imelo izobraževanje ali usposabljanje na doseganje ciljev, uspešnost in u?inkovitost, kakšna bo nova pridobljena vrednost in ali bo organizacija vložek finan?nih sredstev v to podro?je z novim znanjem pridobila nazaj ter v kakšnem roku. Poleg ugotovitve potreb po znanju je pomembno tudi s kakšnimi ukrepi bo organizacija spodbudila pridobivanje znanj. Posamezniki, ki posedujejo dolo?eno znanje, lahko z njim dolo?ajo svoj položaj v družbi in mu omogo?a delovanje na družbenem dogajanju. Re?emo lahko, da je imeti znanje neposredno povezano z družbeno mo?jo.

Vsaka organizacija si v svoji sredini želi izobražen kader, ki bo aktivno prispeval k izboljšanju poslovnih rezultatov in uspeha organizacije. Kako ugotoviti izobraževalne potrebe, smo ugotovili že znotraj poglavja razvojni pogovor, ki je namenjen ravno temu podro?ju. Z njim se ugotovijo posameznikove želje in interesi po napredku, v proces katerih spada tudi izobraževanje. Bistvo je, da organizacija zagotovi zaposlenim pogoje uspešnega in u?inkovitega razvoja sposobnosti, da se bodo znali hitro prilagajati in odzivati na vsakodnevne spremembe. Vse to prinaša u?enje za prihodnost in usposabljanje za ustrezna in potrebna znanja v turbulentnem delovnem okolju. Zaposlenemu mora biti omogo?eno pridobivanje znanja, ki ga potrebuje na obstoje?em delovnem mestu kot tudi znanje, ki ga bo glede na izkazan potencial, najverjetneje potreboval v prihodnosti. Samo s takim razmišljanjem bo organizacija na pravi poti doseganja uspehov. Poleg izobraževanja ne gre pozabiti tudi na prenos znanja v sami skupini. Cilj, ki ga mora organizacija zasledovati, ko nekoga pošlje na izobraževanje, je, da bo osvojeno znanje razširil na ostale sodelavce. S tem bo krepil osvojeno znanje pri sebi ter hkrati drugim omogo?il osebnostni napredek. V zavesti organizacije mora biti, da nobeno osvojeno znanje ne sme ostati neuporabljeno. Tako bodo do maksimuma izkoriš?ene vložene kapacitete. Izobraževanje je osnova tako za pridobivanje obstoje?ih znanj kot tudi za graditev temeljev, na katerih se bodo razvijala nova znanja. Kon?ni produkt, ki ga dobimo z izobraževanjem in usposabljanjem, je znanje in ko je le to pridobljeno, postane predmet upravljanja. Cilj je, da posameznik na podlagi izobraževanja in pridobljenega znanja dela hitreje in bolje, pridobiva ideje za izboljšave, razvija nove možnosti in konec koncev prenaša pridobljeno znanje na ostale sodelavce. Procesu izobraževanja ni konca. Organizacije morajo poskrbeti, da se le ta nadaljuje, odvija in nadgrajuje.

Zaklju?ek

Želja vsakega posameznika je, da bi bil v življenju sre?en, uspešen in opravljal delo, ki ga veseli. Zaposleni bo zadovoljil svoja pri?akovanja, ?e bo imel možnost osebnostne rasti. Na poslovnem podro?ju mu lahko delodajalec pomaga z razli?nimi metodami, med katere se uvrš?a tudi razvojni pogovor. Bistvo je, da na podlagi odkrite komunikacije delodajalec pride do informacij, ki mu bodo v pomo? pri pripravi programov razvoja. Razvoj posameznika je dolgotrajen proces, ki nikakor ne pride ?ez no? in sam po sebi. Interes mora biti izražen z obeh strani.

Le zadovoljen zaposleni je dober delavec, zato je pomembno, da delodajalec pri vsakem posamezniku odkrije njegove želje po napredku in jih tako individualno tudi obravnava. Razvojni pogovor je odli?na odsko?na deska za odkritje in preu?itev možnosti. Komunikacija, medsebojno zaupanje, kompetence in izobraževanje so teoreti?na izhodiš?a, na katerih se gradi temelje posameznika ter jih s prepletom izkušenj privede do odli?nosti.
 
Teoreti?na izhodiš?a strokovnjakov so eno, nas je zanimal preplet teorije z doživljanjem v praksi, saj lahko zastavljene cilje dejansko dokažemo le z zaokroženo celoto obeh. Zbrani rezultati podjetja X so bili presenetljivo enotni in pokazatelj podro?ij, kjer je še možnost dodatnih ukrepov za razvoj, to je karierni napredek, saj so vprašani željni tega. Generalno gledano je podporno okolje za razvojni pogovor v delovnem prostoru, kjer vprašani delujejo, izjemno razvito in podprto. Ve?ina je vsako leto del procesa preu?itve, zato imajo tudi ve?je možnosti za razvoj. Komunikacija je odprta in prisotna celoten ?as delovanja. Vidi se mo?na navezanost podrejeni-nadrejeni, iz ?esar razberemo, da se nadrejeni z vprašanimi ukvarjajo neprestano, jim nudijo podporo, nasvete in prisluhnejo predlogom za izboljšave delovanja in osebni rasti. Zadovoljstvo se kaže tudi s samo izvedbo razvojnega razgovora, ki poteka sproš?eno, z zaupanjem in vprašanim nudi razvoj, predvsem na podro?ju izobraževanj in kompetenc. Zaposlenim je pomembna vsebina pogovora, ki prinese klju?ne izboljšave. Po zbranih podatkih je razvoj še vedno možen. Samo 18 % vprašanih je mnenja, da so imeli s pomo?jo razvojnega pogovora možnost kariernega napredka. Ve?ji razvoj vidijo na podro?ju izobraževanj in kompetenc, kar tudi ni slabo, saj s tem pove?ujejo stabilnost in samostojnost, ki v nadaljevanju lahko ponudi in omogo?i karierni napredek. Sklepamo lahko, da imajo zaposleni ambicije, katerim nadrejeni ne prisluhnejo v taki meri, kot si želijo sami.  Rešitev bi bila, da nadrejeni svoj fokus iz podro?ij, ki so jih pri zaposlenih razvijali do sedaj, usmerijo na podro?je kariernega napredka. To vsekakor ne pomeni, da bodo napredovali vsi. Še vedno so pomembne preddispozicije, zmožnosti, znanja, kompetence in sposobnosti. Pomembno v celotni zgodbi je, da se postavi prave ljudi na prava mesta. Samo tako bo zagotovljen uspeh podjetja.

V kon?ni fazi smo ljudje stalno izpostavljeni u?enju, pridobivanju novega znanja, razvoju kompetenc, tako na osebnem kot poslovnem podro?ju. Ni dovolj, da o svojem razvoju le sanjamo. Postaviti se moramo na realna tla, sami pri sebi preu?iti svoje zmožnosti, ter sprejeti odlo?itev kje se vidimo in kakšne ukrepe moramo sprejeti, da pridemo do želenega stanja. Samo ?akanje, da nas bo kdo opazil in nam ponudil možnost napredka, ne prinaša izpolnitve in zadovoljstva. Pridobljena teoreti?na izhodiš?a moramo povezati z izkušnjami in jih implementirati v prakso. Tako kot pravi star pregovor „vsak je svoje sre?e kova?“, velja tudi na delovnem podro?ju. Vsak posameznik je sposoben krojiti svojo usodo, ki bo izpolnila pri?akovanja in mu prinesla osebno zadovoljstvo. Delovna doba je dolga in prav je, da imamo posamezniki možnost delati tisto, kar znamo in nas veseli.

Literatura

1. Majcen, M. (2009) Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci, Ljubljana, GV Založba d.o.o..
2. Mihali?, R. (2006) Management ?loveškega kapitala, Škofja Loka, Mihali? in Partner d.n.o..
3. Mihali?, R. (2010) Kako izvedemo letno razgovor, Škofja Loka, Mihali? in Partner d.n.o.