Povzetek:
V prispevku obravnavamo podro?je motivacije zaposlenih, pri ?emer izhajamo iz McClellandove teorije potreb. Za potrebe prou?evanja strukture potreb kot dejavnikov motivacije zaposlenih smo priredili anketni vprašalnik avtorjev Kuran in Joshi (2017), ki smo ga tudi pilotsko preizkusili med zaposlenimi v javnem sektorju. Z na?inom vzor?enja po principu snežene kepe smo oblikovali vzorec 185 zaposlenih. Analizo podatkov smo opravili s pomo?jo eksploratorne faktorske analize po metodi najve?jega verjetja s poševno rotacijo Oblimin. Rezultati kažejo, da je med 3 potrebami, ki jih McClelland opredeljuje, najbolj jasno izražena potreba po dosežkih.

Klju?ne besede: motivacija, MCCleland teorija potrebe, zaposleni, javni sektor,

Abstract
The paper deals with the area of employee motivation and on this basis the McClelland theory of needs was employed. For the purpose of studying the structure of needs as factors of employee motivation, the survey questionnaire was prepared on the basis of questionnaire made by the authors Kuran and Joshi (2017), which was also piloted among employees in the public sector. Using the snowball sampling method, we formed a sample of 185 employees. Data analysis was performed using exploratory factor analysis according to the maximum probability method with oblique rotation of Oblimin. The results show that among the 3 needs identified by McClelland, the need for achievement is most clearly expressed.

Key words: motivation, MCCleland theory of needs, employees, private, sector,

1. UVOD

Stalne zahteve zunanjega in tudi notranjega okolja organizacije ter obilica predvidljivih in nepredvidljivih vplivov vodijo managerje k vedno ve?jim prizadevanjem za uporabo razli?nih ukrepov in njihovo strateško krepitev, s ?imer se pove?ujejo njihove zahteve do zaposlenih po ?im boljšem delovanju, ve?jih prihrankih, pove?evanju kreativnosti, idej, ve?jem udejstvovanju in lojalnosti ter identifikaciji s cilji organizacije (Blašková, 2010, 40). ?loveški viri predstavljajo namre? klju?no konkuren?no prednost vsake organizacije, ki jih ni mogo?e enostavno zamenjati oziroma nadomestiti.
V tem pogledu gre zato motiviranje zaposlenih razumeti kot najboljše orodje za delovanje, rast in obstoj organizacij (Zameer in drugi, 2014) ali kot trdijo Steers, Mowday in Shapiro (2004, 379) je za managerje motiviranje sodelavcev sestavni del ena?be uspešnosti organizacije. Motivacija zaposlenih je zato kot eno pomembnejših podro?ij vsake organizacije v javnem ali zasebnem sektorju pojav, ki ji ne samo vrsta strokovnjakov iz prakse temve? tudi vse ve? akademikov posve?a vse ve?jo pozornost.

V okviru pri?ujo?e raziskave smo se osredoto?ili na zaposlene v javnem sektorju na obmo?ju Republike Slovenije, pri ?emer smo kot izhodiš?e vzeli MCClellandovo teorijo pridobljenih potreb. Pri?ujo?a anketna raziskava predstavlja sicer del obsežnejšega raziskovalnega projekta v katerega bodo v ve? zaporednih fazah vklju?eni številni zaposleni iz razli?nih podro?ij javnega sektorja. Glede na to, da gre v danem primeru za prvi poskus raziskovanja motivacije zaposlenih na slovenskem obmo?ju skladno z MCClellandovo teorijo pridobljenih potreb je bil naš namen predvsem preveriti ustreznost merskega inštrumenta za tovrstno raziskovanje. Temu primerno je bila raziskava izvedena v okviru manjšega pilotskega neslu?ajnega vzorca, ki je štel 185 zaposlenih.

2. SPLOŠNO O MOTIVACIJI

Motivacija je opredeljena kot skupek procesov, ki ?loveško vedenje vzbujajo, usmerjajo in vzdržujejo pri doseganju nekaterih ciljev. V strokovni literaturi obstaja veliko razli?nih opredelitev motivacije.
Po Greenbergu in Baronu (2003, 190) motivacija zajema tri vidike: prvi obravnava vzburjenje, ki se ukvarja s pogonom ali energijo, ki stoji za posameznim (-i) dejanjem. Ljudje se usmerjajo v zanimanje, kako narediti dober vtis na druge, delati zanimivo delo in biti uspešni v tem, kar po?nejo. Drugi vidik se nanaša na izbiro ljudi in smer njihovega vedenja. Tretji vidik govori o ohranjanju vedenja, ki jasno dolo?a, kako dolgo morajo ljudje vztrajati, da bi dosegli svoje cilje.

Motivacija je po Mayerju (1994, 18) nenehen spodbujevalen proces osmišljanja osebnega in delovnega življenja ter doživljanja zadovoljstva, ki ga omogo?a ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odli?nosti.

Ferjan (1999, 112) pravi, da je motivacija stopnja prostovoljne pripravljenosti posameznika za napor, za dosego dolo?enega cilja, ob zadovoljitvi individualnih potreb.

Po Uhanu (2000, 11) je motivacija usmerjanje ?lovekove aktivnosti k želenim ciljem s pomo?jo njegovih motivov. Je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v ?lovekovi notranjosti ali njegovem okolju, na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resni?nost. Prav tako predstavlja pripravljenost vložiti trud za dosego cilja, ?e vloženi napor zadovolji nekatere potrebe posameznikov.

Ne glede na to, da je definicij motivacije veliko in se od avtorja do avtorja razlikujejo, pa vendar kot pravita Kobal Grum in Musek (2009, 15), se vsi skladajo v opredelitvi, da je motivacija:
- ob?utna oziroma doživljena napetost, ki je usmerjena k ali proti nekemu ciljnemu objektu;
- notranji proces, ki vpliva na smer, vztrajnost in intenzivnost k cilju usmerjenega vedenja;
- specifi?na potreba, želja ali hotenje, kot npr. lakota, žeja ali dosežek, ki spodbudi k cilju usmerjeno vedenje.

Sodobne motivacijske študije poskušajo odgovoriti na dve vprašanji: kaj povzro?a posameznikovo vedenje ter zakaj se vedenje razlikuje po svoji intenzivnosti. Teorija motivacije razloži, zakaj ljudje po?nejo to, kar po?nejo; razlaga proces, ki daje vedenju njegovo energijo (jakost vedenja) in smer (namen vedenja). Mo?na energija pomeni, da je vedenje mo?no, intenzivno in vztrajno. Smer vedenja pomeni, da ima vedenje namen, da je usmerjeno k doseganju nekega dolo?enega cilja ali izogibanju dolo?eni situaciji (Zhang 2008, 49). Motivacija ?loveka izvira iz njegovih potreb in vrednot, zato mora dober manager podpirati posameznika pri preobrazbi njegovih potreb v ambicije po individualnih rezultatih pri delu, s smislom, da pripomorejo h kolektivnemu doseganju zadanih ciljev. ?e posameznik nima volje do dela, je nemogo?e u?inkovito izpolniti katero koli dejavnost in zadostiti lastnim potrebam, zato je spodbuda bistvena za delo, saj morajo zaposleni ob?utiti, da jim je le-to preizkus, ki od njih terja maksimalen in vrhunski vložek glede na njihove sposobnosti (Merka? Skok 2005, 195).

3. McCLELLANDOVA TEORIJA PRIDOBLJENIH POTREB

Od petdesetih let prejšnjega stoletja je na podro?ju organizacijskega vedenja in upravljanja napredovalo veliko teorij motivacije, ki jih lahko razvrstimo v dve skupini teorij: procesne in vsebinske.
Procesne teorije razlagajo, kako zaposleni izbirajo svoje vrste obnašanja, da bi zadovoljili potrebe in dolo?ili, katere izbire so bile uspešne. Štiri temeljne procesne teorije so: teorija postavljanja ciljev, Adamsova teorija enakosti, Vroomova teorija pri?akovanj in Skinnerjeva teorija okrepitve (Dimovski in Penger, 2008, 135).

Vsebinske teorije motivacije obravnavajo naravo ?lovekovih potreb in poskušajo dolo?iti specifi?ne potrebe, ki motivirajo posameznika ter pojasnjujejo, zakaj posameznik ravna na dolo?en na?in (Brejc, 2002, 57). Sem spadajo Maslowa terija hierarhije potreb, Alderferjeva ERG teorija, Herzbergova dvofaktorska teorija in McClellandova teorija pridobljenih potreb. Na slednjo se v nadaljevanju tega prispevka posebej osredoto?amo.

McClellandova teorija pridobljenih potreb trdi, da so dolo?ene vrste potreb tekom življenja pridobljene. Z drugimi besedami, ljudje se ne rodimo z njimi, ampak se jih nau?imo z življenjskimi izkušnjami. Najpogosteje obravnavane potrebe, ki naj bi jih tako pridobili, so (Dimovski in drugi, 2014, 102):
1) Potreba po dosežkih: želja dose?i nekaj težkega, dose?i visoke standarde uspešnosti, obvladati kompleksne naloge ali prehiteti druge;
2) Potreba po vklju?itvi: želja oblikovati tesne osebne odnose, izogibati se konfliktom in vzpostaviti tople prijateljske odnose;
3) Potreba po mo?i: želja vplivati na druge ali jih kontrolirati, biti odgovoren za druge in imeti avtoriteto nad njimi.

Po mnenju MCClellanda imajo ljudje razli?ne kombinacije teh treh potreb, kar se kaže v naših lastnostih. Pri nekaterih je bolj izrazita ena potreba in manj druge. V ljudeh posamezna potreba prevladuje (Rozman, Kova? in Koletnik, 1993, 242). Ljudje z višjimi potrebami po dosežkih so obi?ajno podjetnejši, ljudje z izrazitejšimi potrebami po vklju?itvi so odli?ni poznavalci dela ali oddelkov znotraj organizacije, ljudje s prevladujo?imi potrebami po mo?i pa dosegajo vrhunske rezultate na najvišjih ravneh v organizacijski hierarhiji (Dimovski, in drugi, 2014, 102). Poznavanje izraženosti teh potreb pri ljudeh pa lahko pomembno vpliva oziroma pomaga managementu pri ravnanju z zaposlenimi (Toman, 2014, 236).

4. CILJI IN METODE RAZISKAVE

Merjenje motivacije zaposlenih predstavlja zaradi latentne narave samega pojava svojevrsten izziv, pri ?emer je v praksi mogo?e zaslediti predvsem naslednje pristope:
- merjenje uspešnosti oziroma u?inkovitosti zaposlenih kot odraza njihove motiviranosti,
- merjenje zadovoljstva strank (odjemalcev), ki naj bi bilo povezano s kakovostjo opravljene storitve in kot tako lahko tudi odraz motiviranosti zaposlenih ter
- merjenje motivacije zaposlenih s pomo?jo njihovega anketiranja.

Ob izbiri ustreznega raziskovalnega pristopa je potrebno kot pomemben dejavnik upoštevati kontekst konkretnega delovnega okolja (narava delovnih procesov, organizacijska struktura, medosebni odnosi…) v katerem raziskovanje motivacije poteka. Merjenje uspešnosti oziroma u?inkovitosti zaposlenih je namre? smiselno le v primeru proizvodnih procesov, kjer je rezultate dela mogo?e brez ve?jih težav povezati s prispevkom posameznega zaposlenega (proizvodnja, trgovina na drobno). Ob tem je seveda potrebno tudi upoštevati dejstvo, da rezultati dela niso vselej odraz motiviranosti posameznega zaposlenega.

Merjenje zadovoljstva strank, ki je primerno predvsem v primerih storitvenih dejavnosti, je osnovano na predpostavki, da bo visoko motiviran delavec s svojo predanostjo lažje zadovoljil (visoka) pri?akovanja strank in s tem prispeval k višji ravni njihovega zadovoljstva. A ravno dejstvo, da je zadovoljstvo strank pogojeno tudi z ravnijo njihovih pri?akovanj in ne zgolj s kakovostjo opravljene storitve (zadovoljstvo strank kot mera razkoraka med pri?akovano in zaznano kakovostjo proizvoda/storitve) utegne sklepanje o motiviranosti zaposlenih na podlagi zaznanega zadovoljstva strank postaviti pod vprašaj.

Raziskovanje motivacije zaposlenih s pomo?jo njihovega anketiranja utegne biti prav tako ob?utljivo zaradi narave anketnih vprašanj oziroma morebitne bojazni zaposlenih po razkritju identitete kar lahko na koncu vodi do družbeno zaželenih odgovorov in s tem pristranske slike dejanskega stanja. Zato organizacije tovrstne raziskave ?esto zaupajo zunanjim strokovnjakom, ki z vse pogostejšo izvedbo ankete v elektronski obliki lažje prepri?ajo zaposlene o anonimnosti rezultatov.

Upoštevaje naravo procesov dela v pretežnem delu javnega sektorja ter našo izhodiš?no opredelitev  motivacije skladno z McClellandova teorijo smo kot najprimernejši pristop za pri?ujo?o raziskavo izbrali anketiranje zaposlenih, ki smo ga izvedli v elektronski obliki. V ta namen smo prilagodili anketni vprašalnik avtorjev Khurana in Joshi (2017). Za potrebe anketnega raziskovanja motivacije zaposlenih je bila sicer razvita še vrsta drugih vprašalnikov (James, 1998; Hansemark, 2000; Chan in Drasgow, 2001), ki smo jih pa v danem primeru ocenili kot manj primerne glede na dejstvo, da njihovi avtorji niso eksplicitno izhajali iz McClellandove teorije pridobljenih potreb.

Uvodni del vprašalnika je bil namenjen pridobitvi osnovnih podatkov o zaposlenih, vklju?enih v raziskavo. Osrednji del vprašalnika je sestavljalo 15 trditev, ki so se nanašale na potrebo po dosežkih, potrebo po pripadnosti in potrebo po mo?i, pri ?emer je odgovor na posamezno trditev bil predviden v obliki petstopenjske Likertove lestvice.

Upoštevaje latentnost ter ve?dimenzionalnost obravnavanega konstrukta na eni strani ter zadani cilj preveriti primernost anketnega vprašalnika za njegovo širšo uporabnost na drugi strani je osrednji del analize predstavljala faktorska analiza. S pomo?jo le-te smo skušali identificirati najbolj jasno izraženo vrsto potreb med zaposlenimi v javnem sektorju ter preveriti konstruktno veljavnost prilagojenega anketnega vprašalnika.

4.1 Predstavitev vzorca

Spletno anketiranje je potekalo v obdobju od oktobra do decembra 2019. K sodelovanju v raziskavi smo povabili poznane zaposlene v javnem sektorju, s prošnjo, da anketni vprašalnik posredujejo svojim kolegom, prav tako zaposlenim v javnem sektorju.

S predstavljenim na?inom vzor?enja (princip snežne kepe) smo v vzorec pritegnili 185 oseb, pri ?emer smo bili primorani 15 anketnih vprašalnikov izlo?iti iz nadaljnje analize zaradi prevelikega števila manjkajo?ih odgovorov. Med 170 anketiranimi je bilo 52% žensk in 48% moških. Najve? anketiranih je bilo iz starostne skupine od 41 do 50 let, in sicer 34%, 95% vseh anketiranih pa je zaposlenih za nedolo?en ?as.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov raziskave o potrebi po dosežkih, po mo?i in po pripadnosti med zaposlenimi v javnem sektorju

Faktorska analiza je niz matemati?no-statisti?nih postopkov, ki omogo?a analizo povezanosti med ve?jim številom spremenljivk, s pomo?jo njenih rezultatov pa je mogo?e množico povezav opisati s pomo?jo manjšega števila temeljnih spremenljivk, ki jih imenujemo faktorji (Fulgosi v Rebernik, 1996). S faktorsko analizo poskušamo torej poenostaviti kompleksnost povezav med opazovanimi spremenljivkami z razkritjem skupnih razsežnosti ali faktorjev, ki omogo?ajo vpogled v osnovno strukturo podatkov. Faktorska analiza ima dva osnovna cilja:
• dolo?itev manjšega števila novih skupnih faktorjev na podlagi ve?jega števila opazovanih spremenljivk in odvisnosti med njimi tako, da skupni faktorji pojasnijo kar najve?ji del celotne variance;
• dolo?itev povezanosti med posameznimi opazovanimi spremenljivkami in skupnimi faktorji.

Z namenom, da bi bolje spoznali strukturo dejavnikov motivacije, smo uporabili eksplorativno faktorsko analizo, pri tem pa smo uporabili metodo najve?jega verjetja s poševno rotacijo Oblimin. Na podlagi kazalnika primernosti vklju?itve posamezne spremenljivke ter na podlagi relativno majhnega števila zna?ilnih medsebojnih korelacij je bilo po prvem poskusu iz modela izlo?enih 5 trditev. V tabeli 1 so prikazane faktorske uteži, ki izražajo jakost vpliva posameznega faktorja na izbrano spremenljivko. Zaradi boljše preglednosti so prikazane zgolj tiste faktorske uteži, ki izražajo pomemben vpliv faktorjev na izbrane spremenljivke (< -0,4 oziroma > 0,4). Vrednost kazalnika KMO znaša 0,769, kar pomeni, da so podatki primerni za analizo. Za trditve v sklopu posameznega faktorja so bili izra?unani tudi kazalci zanesljivosti (Cronbachov koeficient alfa), katerih vrednosti znašajo od 0,71 do 0,78. Navedene vrednosti presegajo vrednost 0,70, ki jo Nunnally in Bernstein (1994) navajata kot priporo?eno vrednost zanesljivosti vprašalnika.
?

Tabela 1: Struktura faktorskih uteži

Na podlagi rezultatov faktorske analize je razvidno, da je mogo?e motivacijo zaposlenih pojasniti s pomo?jo 3 skupnih dejavnikov (faktorjev), pri ?emer podrobnejši pogled na strukturo faktorskih uteži razkriva visoko stopnjo skladnosti ocenjenih 3 skupnih dejavnikov z McClellandovo opredelitvijo pridobljenih potreb. Prvi skupni dejavnik, ki je obenem najbolj jasno izražen (pojasnjuje 30,6 % celotne variance), odraža potrebo po dosežkih, drugi potrebo po mo?i medtem ko tretji skupni faktor odraža potrebo po pripadnosti. Ocenjena faktorska struktura, ki pojasnjuje nekaj ve? kot polovico vseh razlik med odgovori anketirancev predstavlja dobro izhodiš?e za potrditev konstruktne veljavnosti vprašalnika, ki ga nameravamo uporabiti v naslednji fazah raziskovalnega projekta na bistveno števil?nejšem vzorcu. Podoben sklep je mogo?e sprejeti na podlagi ocenjenih korelacij med faktorji, ki so prikazane v Tabeli 2. Glede na relativno nizke stopnje povezanosti ocenjenih 3 faktorjev je mogo?e namre? skleniti, da je obravnavani konstrukt (motivacija zaposlenih) dejansko ve?dimenzionalen.

Tabela 2: Korelacije med faktorji

Uporabljena metoda: metoda najve?jega verjetja s poševno rotacijo Oblimin

5. ZAKLJU?EK

V raziskavi smo se oprli na MCClellandovo teorijo o motivaciji zaposlenih na delovnem mestu, ki pravi, da zaposleni pri svojem delu izražajo razli?ne kombinacije treh potreb: potrebo po dosežkih, po vklju?itvi in mo?i. Posebnosti naštetih skupin potreb smo zajeli v pripravo raziskovalnega orodja, ki smo ga pilotsko preizkusili na vzorcu zaposlenih v javnem sektorju na obmo?ju Republike Slovenije. Kot osnovno raziskovalno vprašanje smo si zastavili vprašanje, kakšna je struktura potreb zaposlenih kot dejavnikov motivacije. Glede na prvo uporabo prilagojenega anketnega vprašalnika v slovenskem prostoru smo obenem želeli preveriti primernost anketnega vprašalnika za njegovo širšo uporabnost.

Rezultati naše raziskave pojasnjujejo vsebino oziroma strukturo dejavnikov motivacije zaposlenih in mo? njihove izraženosti. Med tremi dejavniki se na podlagi rezultatov raziskave najbolj jasno izražajo potrebe po dosežkih, in sicer z deležem celotne pojasnjene variance, ki znaša 30,63%. Pri drugem faktorju, to je potreba po mo?i, znaša delež pojasnjene variance 10,23%, medtem ko tretji faktor, potreba po pripadnosti, pojasnjuje 10,10% celotne variance vzorca.

Na podlagi ocenjene faktorske strukture ter relativno nizkih stopenj korelacij med ocenjenimi 3 faktorji je mogo?e sklepati o konstruktni veljavnosti prilagojenega anketnega vprašalnika, kar nam dovoljuje njegovo uporabo na bistveno števil?nejšem vzorcu. Tak pristop nam bo omogo?il podrobnejšo analizo morebitnih razlik v strukturi potreb kot dejavnikov motivacije med razli?nimi skupinami zaposlenih glede na zaposlitveni status ter podro?je dela oziroma delovno mesto.

6. LITERATURA

Blašková, M. 2010. Creative Proactive-Concluding Theory of Motivating. Business: Theory and Practice 11 (1): 39-48.
Brejc, M.. 2002. Ljudje in organizacija v javni upravi. Ljubljana: Visoka upravna šola.
Chan, K. in F. Drasgow. 2001. Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology 86: 481-498.
Dimovski, V. in S. Penger. 2008. Temelji managementa. Harlow (Essex): Pearson Education.
Dimovski, V., S. Penger, J. Peterlin, B. Grah, D. Turk, K. Šalamon in M. Grošelj. 2014. Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Ferjan, M. 1998. Poslovno komuniciranje – skripta. Kranj: Moderna organizacija.
Greenberg, J. in R. A. Baron. 2003. Behavior in Organizations: Understanding and Managing. New Jersey: Prentice Hall.
Hansemark, O. C. 2000. Predictive validity of TAT and CMPS on the entrepreneurial activity, “start of a new business”: A longitudinal study. Journal of Managerial Psychology 15: 634-654.
James, L. R. (1998). Measurement of personality via conditional reasoning. Organizational Research Methods 1: 131-163.
Kobal Grum, D. in J. Musek. 2009. Perspektive motivacije. Ljubljana: Znanstvena založba Filozofske fakultete.
Khurana, H. in V. Joshi. 2017. Motivation and its impact on individual performance: A comparative study based on Mcclelland's Three Need Model International.  International Journal of Research in Commerce & Management.  8(7):110–116.
Mayer, J. 1994. Vizija ustvarjalnega podjetja. Ljubljana: Založba Ikra.
Merka? Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
Rebernik, D. 1996. Uporaba faktorske analize pri prou?evanju socialne diferenciacije mestnega prostora. Dostopno na:
http://zgs.zrc-sazu.si/Portals/8/Geografski_vestnik/Pred1999/GV_6801_223_246.pdf [4. 6. 2020].
Rozman, R., J. Kova? in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Steers, R. M., R. T. Mowday in D. L. Shapiro. 2004. The future of work motivation theory. Academy of Management Review 29: 379–387.
Toman, V. 2014. Vizija in njeni vplivi na uspešnost. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
Uhan, S. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija – Uspešnost – Pla?a (osebni dohodek). Kranj: Moderna organizacija.
Zameer, H., S. Ali, W. Nisar in M. Amir. 2014. The impact of the motivation on the employee’s performance in beverage industry of Pakistan. International Journal of Academy Research in Accounting, Finance & Management Sciences 4(1): 293–298.
Zhang, P. 2008. Toward a Positive Design Theory: Principles for Designing Motivating Information and Communication Technology. Dostopno na:
https://www.researchgate.net/publication/257308474_Toward_a_Positive_Design_Theory_Principles_for_Designing_Motivating_Information_and_Communication_Technology [10. 6. 2020].