Anton Miheli?: KOMPETENCE PRIHODNOSTI
Anton Miheli?: KOMPETENCE PRIHODNOSTI |
|
|
KOMPETENCE PRIHODNOSTI V prispevku so najprej podane nekatere znane opredelitve pojmovanja in pomena kompetenc posameznika v kontekstu kadrovskih zmožnosti za potrebe dela v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah. Posebej so izpostavljena nekatera prizadevanja na podro?ju sodobnega upravljanja kompetenc na relaciji posameznik - organizacijsko vedenje - visoka delovna uspešnost in u?inkovitost. Z vidika potreb po nenehnem ocenjevanju pridobljenih kompetenc posameznika je v prispevku opisan okvirni pristop h generiranju pogojev za nadaljnji razvoj kompeten?nega profila kadrov, in sicer s pomo?jo visoko strokovne metodologije za izdelavo kompeten?nega modela. V drugem delu prispevka je posebej prikazan procesogram u?inkovitega upravljanja kompetenc, od temeljnjega izobraževalnega »outputa« do razporeditve delavca k spremenjenim vlogam in nalogam. Zadnji del prispevka je namenjen vlogi u?e?e se organizacije pri generiranju kompetenc prihodnosti. Poleg osnovne opredelitve prepoznavnosti u?e?e se organizacije je poseben poudarek dan na evolucijskem razvoju poslovnega sistema in sicer od produktivnosti, kot vstopnem dejavniku, prek aktualizacije znanj v u?e?em se okolju, do tako imenovanega misle?ega, ustvarjalnega okolja. V takem okolju postane ustvarjalnost klju?ni vir, inovativnost pa glavni vzvod ustvarjanja dodane vrednosti za dolgoro?no stabilno rast organizacije. Zagotovljen naj bi bil torej prost pretok misli, idej, pobud, in inovacij. Klju?ne besede: kompetence, kompeten?ni profil, upravljanje kompetenc, kompetence prihodnosti, u?e?a se organizacija, kompetence posameznika, kompetence organizacije
COMPETENCIES FOR THE FUTURE The first part of the paper outlines some of the known definitions in comprehending and meaning of an individual's competencies in the context of staff abilities to work in complex, diverse and unpredictable situations. Particular attention is paid to some efforts in the area of contemporary competence management in the following relation: an individual - organizational leading- high work performance and effectiveness. In view of the need for continuous evaluation of acquired individual's competencies the paper describes a framework approach to generating of conditions for further development of the competent staff profile, with the help of highly specialized professional methodology for preparing the competency model. In the second part of the paper a process flow diagram of effective competence management is presented, from the basic educational "output" to assigning of workers to the changed roles and tasks. O?e kompeten?nega pristopa David McClelland (Tomaži?, 2010) je kompetence opredelil kot »vedenjsko zna?ilnost posameznika, ki mu omogo?a, da je na delu visoko uspešen.« Torej samo ustrezno kompetenten posameznik je lahko na svojem delovnem podro?ju lahko uspešen posameznik. Na osnovi definicij, ki jih za kompetence navajajo razli?ni avtorji (Svetlik in soavtorji, 2005) in glede na znan spekter kadrovskih zmožnosti (znanje, sposobnosti, spretnosti in osebnostne lastnosti), bi lahko kompetence opredelili kot sposobnost posameznika, da aktivira, uporabi in poveže svoje zmožnosti v kontekstu dela. Kontekst dela pa je pogojen s kompleksnostjo, raznovrstnostjo in nepredvidljivostjo situacij v poslovanju sleherne organizacije, pa naj gre to za javni ali pa realni sektor. Pri kompetencah gre predvsem za kadrovske resurse v funkciji »kdo« in »kako«, ne pa zgolj »kaj« in »zakaj«. Delodajalci pri?akujejo od zaposlenih tiste lastnosti, ki so vezane na obstoje?i in na?rtovani izsek in/ali podro?je dela. Tako je potrebno te lastnosti najprej »prepoznati in ocenjevati ter omogo?iti njihov razvoj« (Svetlik in soavtorji, 2005, 7). Te lastnosti, ki smo jih že prej imenovali kadrovske zmožnosti (angl.:human resources), so torej sposobnosti, znanja, spretnosti, vedenja, stališ?a, motivacija, samopodoba, vrednote, ipd.. Vemo, da so zaposleni socialna bitja, zato je logi?no, da »interpretirajo svet in ga osmišljajo v relaciji z drugimi« (Brammingova in Holt Larsen v Svetlik in soavtorji, 2005, 33). Ugotavljanje kompetentnosti zaposlenih pomeni presojo uporabe njihovih zmožnosti v najširšem pomenu besede, in sicer v kontekstu, v katerem se delo opravlja. Torej znanja, izkušnje, osebnostne lastnosti, ipd., razumljene kot kompetence zaposlenih, se oblikujejo z delom in prakso v dolo?eni organizaciji, iz ?esar izhaja, da je potrebno kompetentnost zaposlenih »vedno ocenjevati v okviru organizacije oziroma delovne situacije, v kateri se znajde posameznik. Tomaži? Egon (Tomaži?, 2010) opredeljuje osnovni princip delovanja modela kompetenc kot navezo: kompetence - organizacijsko vedenje - visoka uspešnost. Torej kompetence v najširšem pomenu besede generirajo takšno organizacijsko vedenje posameznika, ki vodi k visokim delovnim dosežkom. Glede na že prej postavljeno potrebo po nenehnem ocenjevanju kompetentnosti, kot izhodiš?u za nadaljnji razvoj kompeten?nega profila posameznika, je potrebno zagotoviti osnovne pogoje za tako ocenjevanje. V ta namen so v svetovalni organizaciji Pragma d.o.o. iz Kopra izdelali posebno metodologijo izdelave kompeten?nega modela. Po navedeni metodologiji je potrebno vnaprej izdelati ustrezne ocenjevalne kriterije in sicer v smislu popisa vrednostno ponderiranih pri?akovanih lastnosti akterjev dela, ki zagotavljajo njihovo optimalno delovno uspešnost. Tako oblikovane kriterije obravnavajo v navedeni organizaciji kot »kadrovske standarde odli?nosti« (Tomaži?, 2010, 25). Pri tem uporabljajo induktivni pristop k identifikaciji želenih kompeten?nih profilov. S faktorsko analizo presegajo klasi?no metodo opisa delovnih mest, ki temelji na analizi dela. V ospredje postavljajo socialni in vrednostni kontekst podjetja, kjer je dan poudarek »mehkim« veš?inam, kot so npr.: komunikacijske sposobnosti, timsko delo, sodelovanje, zavzetost za delo, odgovornost, vodenje in razvoj sodelavcev, ipd. »Kompetentnost je odvisna od treh dejavnikov: delovne situacije, posameznika in organizacije« (Svetlik in soavtorji, 2005, 33). Kompetenten posameznik je tisti zaposleni, ki v celoto med seboj povezane sposobnosti, znanja, motivacije in vrednote ZNA, HO?E in ZMORE uspešno uporabiti v konkretni situaciji. Torej lahko o kompetentnosti posameznih kadrov govorimo šele, ko navedene kompetence postavimo v okvir socialnega in fizi?nega okolja, v katerem imajo dolo?eno vlogo ali opravljajo dolo?eno nalogo in/ali funkcijo, ob pogojenosti s standardi in zahtevami dane situacije. Osvojene kompetence kadrov niso univerzalna in ve?na danost, pa? pa se morajo prilagajati (spreminjati in razvijati) skladno s tehni?no-tehnološkim razvojem fizi?nega okolja in organizacije kot celote. Kot vemo, organizacija pa ni samozadostna tvorba socio-tehni?nih in drugih resursov ter njihovih medsebojnih povezav, pa? pa predstavlja živ, dinami?en, v okolje odprt sistem, kar pomeni, da se morajo osebne generi?ne in delovno-specifi?ne kompetence posameznikov prilagajati in razvijati skupaj s kompetencami organizacije. (Miheli?, 2010)
Simulacija procesa upravljanja kompetenc od kadrovsko-pripravljalnega »outputa« do zahtevane razvojne stopnje njihove delovno-kontekstualne zagotovitve Na osnovi napisanega v predhodnih vsebinskih sklopih lahko simuliramo proces upravljanja kompetenc kot prikazuje spodnja slika.
U?e?a se organizacija v funkciji kompetenc prihodnosti V sleherni organizaciji je u?e?o se organizacijo možno prepoznati predvsem po razvijanju in oblikovanju takega sistema izobraževanja in usposabljanja, ki izhaja iz kompetenc (Ramšak Pešec, 2009). »U?enje, prenos znanja in informacij sta dolžnost slehernega posameznika in ne samo menedžmenta v organizaciji« (Skupina avtorjev, 2008, 71). V u?e?i se organizaciji se vsi zaposleni izobražujejo, usposabljajo in spopolnjujejo. U?enje v organizaciji poteka na vseh nivojih - od u?enja na nivoju vodij in sodelavcev, prek u?enja timov, do u?enja na ravni organizacije kot celote. »Bistvo u?e?e se organizacije je, da pri udejanjanju preu?enih in izbranih rešitev sodelujejo vsi zaposleni s svojim znanjem, videnji, intuicijo in predlogi« (prav tam, 74). Navedeni sistem mora delovati v smislu »nabora priložnosti za izboljšanje poslovanja organizacije« (prav tam, 67) kot klju?nih kompetenc na posameznih delovnih mestih in v organizaciji kot celoti. Vse to mora biti v pomo? organizaciji pri doseganju zastavljenih ciljev. Najpomembnejša vloga sistema izobraževanja in usposabljanja v u?e?i se organizaciji je usposabljanje klju?nih akterjev za izboljšanje in razvoj osebnih in organizacijskih kompetenc. Torej gre za tak sistem ravnanja s kadri, »ki se je sposoben u?inkovito odzvati na spremembe in obenem podpreti strateške usmeritve organizacije« (prav tam, 51). U?enje vseh zaposlenih v organizaciji mora ustvarjati dodano vrednost v smislu vplivanja na kakovost izdelkov in/ali storitev. Vprašati se je torej potrebno: (1) katero znanje, sposobnosti, veš?ine in osebnostne lastnosti so potrebne za dolo?eno delo in (2) katere oblike vedenja najbolj neposredno vplivajo na uspešnost opravljanja dolo?enega dela. Zaposleni se lahko u?inkovito in uspešno odzivajo na spremembe tako v notranjem kot tudi v zunanjem okolju organizacije le, ?e z u?enjem v organizaciji stalno krepijo svoje sposobnosti, hkrati pa upoštevajo strateške usmeritve svoje organizacije. U?inkovita u?e?a se organizacija mora zagotoviti takšen kompeten?ni pristop, ki zagotavlja »uskladitev in uravnoteženje tehni?nega vidika (opis DM, naloge, delovna sredstva, itd.) in osebnostnega vidika DM (znanje, vedenje, osebnostne lastnosti posameznikov,...), v povezavi s strateškimi usmeritvami organizacije« (prav tam, 51). Gorup Reichmannova (Reichmann, 2010) povzema po Violeti Bulc, Vibakom d.o.o. opredelitev evolucijskega razvoja poslovnega sistema. Za?etek omenjenega razvoja predstavlja z delavnostjo pogojena produktivnost kot vstopni faktor. Uveljavljanje aktualnih znanj, v okviru u?e?ega se okolja, zagotavlja vlogo zmagovalnega dejavnika na trgu, ki mu je prioriteta kakovost. Torej »v ospredje stopi ?lovek, zaposleni, voditelj, upravljalec, ki kot nosilec znanja ustvarja pogoje za nadaljnjo rast in razlikovanje na trgu.« (prav tam, 12) Boljše znanje z ustreznim obsegom, globino in raznolikostjo, kot vir ustvarjanja dodane vrednosti, sproži procese nenehnih izboljšav. Izboljšujejo se procesi, aktivnosti, modeli. V nadaljevanju evolucijskega razvoja nastopi »misle?e okolje«, kjer postane ustvarjalnost klju?ni vir, inovativnost pa glavni vzvod ustvarjanja dodane vrednosti za dolgoro?no stabilno rast organizacije. Klju?ni poudarek ni ve? na sosledju procesnih korakov, ampak na »ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli, idej, pobud, inovacij.« (prav tam, 13) Posledica sproš?anja ustvarjalnosti in inovativnosti je med drugim zmanjšanje potrebe po posredovanju raznih navodil. Hierarhi?no organizacijsko strukturo vse bolj nadomeš?ajo mrežne strukture, kjer kadri dobijo ve? ustvarjalne svobode, prepoznavnosti, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Vse bolj se utrjujejo in plemenitijo odnosi med vsemi deležniki poslovnega okolja, tako notranjimi kot zunanjimi.
Literatura in viri
|
