Povzetek
V ?lanku obravnavamo prakso izvajanja projektov v storitvenih majhnih in srednjih podjetjih (MSP) v Sloveniji. Na vzorcu 79 storitvenih MSP smo raziskali kakšno vrsto projektov najpogosteje izvajajo, kakšno vrsto organizacijskih struktur za delo na projektih uporabljajo, najvplivnejše odlo?evalce, vplivne dejavniki na uspešnost projektov ter kriterije ocenjevanja uspešnosti projektov. Rezultati kažejo, da storitvena MSP najpogosteje na projektih uporabljajo ?isto projektno strukturo za izvedbo projektov, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odlo?evalci vodje projektov, da najpomembneje na imajo na uspeh projektov najve?ji vpliv jasno dolo?eni cilji  projekta ter, da se na projektih najve? osredoto?ajo na zadovoljstvo naro?nikov. Rezultate predstavljamo grafi?no s pomo?jo deskriptivne statistike.
Klju?ne besede: projekt, management, storitve, majhno, srednje, podjetje, MSP, uspešnost, Slovenija,
Project performance in small and medium service enterprises

Abstract
In this article, we discuss project performance in small and medium service enterprises (SMEs) in Slovenia. We have included a sample of 79 service SMEs. We researched what type of projects service SMEs most often perform, what type of project organizational structures they use, who are the most influential decision makers on projects, which are key influencing factors for project performance and what criteria do service SMEs use for evaluating project performance. The results show that service SMEs most often use a pure project structure, that project managers are the most influential decision makers, that project performance is most significantly influenced by clearly defined project objectives and that projects place the greatest emphasis on customer satisfaction. Results are presented graphically with the use of descriptive statistics.
Key words: project, management, services, small, medium, company, SME, performance, Slovenia

1. Uvod

Projektni management zaradi svoje u?inkovitosti omogo?a podjetjem, da hitreje reagirajo na spremembe iz okolja. Na uspešnost projektov vplivajo mnogi dejavniki: kakovostna priprava in zagon projekta, izkušenost vodje projekta ter u?inkovita projektna organizacija s primerno projektno strukturo. Projektni management obsega dejavnosti planiranja, organiziranja, vodenja in nadziranja projektov. Podro?je managementa projektov je dobro raziskano, ?emu pri?ajo razikave razli?ni avtorjev s tega podro?ja (Heerkens 2002; Thomsett 2002; White in Fortune 2002; Bryde 2003; Rozman in Stare 2008; Murphy in Ledwith 2007; Kerzner 2009; Stare 2011;  Stare 2020). Manj od teh raziskav preu?uje uspešnost projektov specifi?no  malih in srednjih (MSP) storitvenih podjetjih. Procesi katerem se storitve izvajajo in posredujejo potrošniku so lahko posebne vrste procesov, ki jim pravimo projekti, njihovo planiranje, organiziranje, vodenje ter nadziranje imenujemo projektni management.

Ta ?lanek obravnava podro?je projektnega managementa na primeru storitvenih MSP v Sloveniji. V nadaljevanju predstavljamo podro?je projektov v stortvenih podjetjih, opisujemo opredelitve uspešnosti projektov s strani razli?nih avtorev ter izvedbo ter rezultate raziskave  z  diskusijo, omejitvami ter zaklju?kom.

1.1 Projekti, storitve in majhna ter srednje velika podjetja (MSP)

Zna?ilnosti storitev vplivajo na zasnovo in izvedbo projektov v storitvenih podjetjih. Kotler (1998, 464) opredeljuje temeljno zna?ilnost storitve to, da po svoji naravi neotipljive. Lovelock (1998, 5) poudarja minljivost storitev in pravi, da storitve ustvarjajo korist za odjemalca v ?asu. Gronroos (1990, 27) izpostavlja temeljno lastnost storitev, ki je, da rešujejo nek specifi?en problem za odjemalce.
Storitve lahko razvrš?amo po razli?nih kriterijih, npr. komu so namenjene, vrste storitev, storitve, ki jih izvajalec oblikuje po željah odjamalca in podobno. Npr. Izdelki so fizi?no blago, vendar je proces njihovega nastanka, oblikovanja, razvoja, prav lahko opredelimo kot storitev (Vodopivec in Godni? 2015, 131). Obi?ajno pri opredelitvah storitev lahko upoštevamo lahko z vidika podro?ja dejavnosti ali kot proces (procesni vidik). Storitve so v tem pogledu procesi, ki ustvarjajo vrednost za odjemalca (Vodopivec in Godni? 2015, 131). Izvajanje projektov v MSP ima ve? posebnosti v primerjavi z mikro ali z velikimi podjetji. MSP so velikokrat prilagodljivejša, sodelovanje z naro?niki je tesnejše, so bolj inovativna, hitreje se odzivajo na spremembe na trgu ter imajo manj kompleksne organizacijske strukture ter posledi?no u?inkovitejše notranje komunikacijske poti v primerjavi z velikimi podjetji. Na drugi strani imajo MSP tudi slabost, npr. manjšo ekonomijo obsega ter ožja podro?ja poslovanja kot velika podjetja (Audretsch et al. 1998; Murphy in Ledwith 2007).

1.2  Dejavniki uspešnosti projektov

Kerzner (2009) opredeljuje uspešnost projektov po merilih ?asa, kakovosti in stroškov in jih imenuje primarni dejavniki uspeha projektov (Kerzner 2009; Stare 2011, 29). Prav tako Kerzner (2009) opredeljuje sekundarne dejavnike uspeha, ki so: zadovoljstvo naro?nika, poznejši posli, finan?ni uspeh, tehni?na dovršenost, eti?ni, varni rezultati projekta, zdravju nenevarni ter okolju prijazni  (izdelki, storitve) ter zadovoljstvo zaposlenih.

Heerkens (2002) kot pomemben dejavnik uspešnosti projektov poudarja koristi  ustvarjenih izdelkov in storitev ter s tem koristi projekta za uporabnika. Thomsett (2002) kot pomemben dejavnik uspešnosti projekta prav tako navaja uresni?itev pri?akovanj naro?nika, ki so bila izražena in opredeljena v zahtevah projekta ob za?etku. Sem spadajo dogovorjeni na?ini sodelovanja med naro?nikom in izvajalcem ter skrite želje in zahteve naro?nika, ki jih izkušen vodja projekta pravo?asno zazna in upošteva v izvedbi projekta.

Uspeh projekta lahko razumemo kot doseganje njegovih ciljev znotraj opredeljenega ?asa, stroškov in doseganje zahtevane kakovosti (Verzuh 1999, 17). Prav tako uspešen projekt pomeni visoko zadovoljstvo naro?nika, projekt izveden z malo spremembami ter brez oviranja glavnega delovnega toka nadrejene organizacije (Bogdanovi? et al. 2008, 13). Po predlogu Murphyja in Ledwitha (2007) lahko pri ocenjevanju uspešnosti zaklju?enih projektov vklju?imo: kako jasno smo dolo?ili cilje projekta, (2) kakšna je podpora vodstva podjetja na projektu, (3) kako smo zagotovili primerne vire, (4) kako smo planirali in nadzorovali projekt, (5) kako smo upoštevali zahteve naro?nika ter (6) kako smo obvladovali tveganja projekta. V zvezi s projekti Stare (2011, 29) in Rozman in Stare (2008) navajajo, da so merila uspeha projektov dobi?kovnost, usklajenost s strategijo, ustreznost rezultata projekta poslovnemu namenu, zadovoljstvo naro?nika in drugih udeležencev, pove?anje ugleda in pridobitev novih poslov.

Vse te vidike uspoešnosti projektov vklju?ujejo tudi merila za doseganje odli?nosti projektov po Westerveld-u (2003) in prav tako IPMA model uprojektne odli?nosti (Bogdanovi? et al. 2008, 188). V zvezi z merili uspešnosti projektov Thomsett (2002) opozarja, da pretirana osredoto?enost vodje projekta na merila lahko povzro?i pretirano osredoto?enost vodje na npr. izvedbene roke in stroške na ra?un slabše kakovosti (Stare 2011, 31).

Glede na podobne predhodne raziskave na tem podro?ju (Murphy in Ledwith 2007; Gošnik in Manzin 2018) smo na podoben na?in zasnovali in izvedli tudi to raziskavo. V nadaljevanju predstavljamo rezultate.

2. Metodologija raziskovanja

V tej raziskavi predstavljamo rezultate obsežnejše raziskave na tem podro?ju iz leta 2018 (Gošnik in Manzin 2018). Takrat sta vklju?ila tako proizvodna kot storitvena MSP. Ker imajo storitvena podjetja mnoge posebnosti, kar smo predstavili v uvodu, v tej raziskavi omejujemo le na storitvena MSP. Tako predstavljamo rezultate iz raziskave v letu 2018 samo na vzorcu storitvenih MSP v Sloveniji. Zajeli smo vzorec 79 storitvenih MSP. Za zbiranje podatkov smo uporabili podobni anketni vprašalnik, ki sta ga uporabila Murphy in Ledwith (2007). V tej raziskavi predstavljamo odgovore na slede?a raziskovalna vprašanja (RV):
RV1: S kakšno vrsto projektov se storitvena MSP v Sloveniji najpogosteje sre?ujejo?
RV2: Kakšno vrsto projektnih organizacijskih struktur storitvena MSP v Sloveniji pri izvajanju projektov najpogosteje uporabljajo?
RV3: Kateri so najvplivnejši odlo?evalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP?
RV4: Kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov v storitvenih MSP?
RV5: Kateri so kriteriji ocenjevanja uspešnosti projektov v storitvenih MSP?
Rezultate predstavljamo grafi?no v obliki tabel in s pomo?jo osnovne deskriptivne statistike.

3. Raziskava in analiza rezultatov

V nadaljevanju v obliki grafov in preglednic predstavljamo ugotovitve te raziskave: podajamo komentarje ter zaklju?imo z omejitvami in možnimi smermi bodo?ih raziskav na tem podro?ju.

3.1 Vrsta projektov, ki se izvajajo v storitvenih MSP
Raziskovalno vprašanje 1 se je nanašalo na vrsto projektov, ki se najpogosteje izvajajo v storitvenih MSP. Rezultati (Slika 1) kažejo, da smo v vzorec zajeli v storitvena MSP v Sloveniji, v katerih v ve?ini izvajajo projekte povezane z informacijsko tehnologijo (51%), projekte vezane na storitve v gradbeništvu (14%), projekte izvajanja ostalih storitev (8%) ter projekte storitev vezane na tehni?no tehnološki razvoj (6%).
 

Slika 1: Najpogostejša vrsta projektov v storitvenih MSP v Sloveniji

3.2 Najpogostejša projektna organizacijska struktura v izvedbi projektov  v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 2 se je nanašalo na vrsto projektnih organizacijskih struktur v izvedbi projektov storitvenih MSP. Rezultati na Sliki 2 kažejo, kolikšen odstotek podjetih uporablja kakšno organizacijsko strukturo za podporo projektnemu na?inu dela. Slika 2 kaže, da storitvena MSP najpogosteje na projektih uporabljajo ?isto projektno strukturo za izvedbo projektov, kar je odgovorilo kar 34,2 % vseh podjetij, sledi matri?na projektna struktura (31,6%), projektna pisarna (21,5%) ter funkcijska struktura (12,7%). Ocenjevali smo, da storitvena MSP zaradi manj razpoložljivih kadrov uporabljajo najve? funkcijsko organiziranost s podporo projektne pisarne. Pokazalo se je druga?e. Rezultat, ki ga kaže Slika 2, je lahko tudi posledica tega, da je najpogostejša opredeljena oblika projektov bila zaznana kot informacijski projekti (Slika 1).
 

Slika 2: Najpogostejša organizacijska struktura na projektih v storitvenih MSP

Ponavadi uporabimo ?isto projektno organizacijsko strukturo v primeru, ko imamo v podjetju manj projektov, izvajajo pa se na podro?ju ene stroke. ?lani projektnega teama delajo na projektu v tem primeru polni delovni ?as. Glede na prikaz na sliki 1 lahko ugotovitve smiselno povežemo z rezultati na sliki 2.

3.3 Odlo?evalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 3 se je nanašalo na to, ateri so najvplivnejši odlo?evalci pri izvedbi projektov v storitvenih MSP. Na Likertovi lestvici od 1 do 4 so se anketiranci opredelili, kateri odlo?evalec je v izvedbi projektov najvplivnejši. Na sliki 3 so prikazane povpre?ne vrednosti odgovorov in standardni odkloni posameznih odgovorov. Kot je prikazano, anketiranci menijo, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odlo?evalci prav vodje projektov (3,35 na lestvici 1 do 4), sledijo direktorji podjetij (3,15 na lestvici 1 do 4), funkcijski vodje (2,73 na lestvici 1 do 4), projektni svet (2,48 na lestvici 1 do 4) ter odbor direktorjev (2,29 na lestvici 1 do 4). Slika 3.
 

Slika 3: Najvplivnejši odlo?evalci na projektih v storitvenih MSP
(1 – manj vpliven; 2 – vpliven; 3 – srednje vpliven; 4 – zelo vpliven)

 
Te rezultate je potrebno gledati glede na zaznano vrsto projektov, ki se izvajajo v storitvenih MSP (Slika1) ter  organizacijsko strukturo (Slika 2). Glede na lastnosti ?iste projektne strukture, v kateri ima vodja projekta veliko mo? in samostojnost pri delu in praviloma projektni team za polni delovni ?as na enem projektu, lahko v tem pogledu tudi utemeljimo rezultat prikazan na sliki 3.
Menimo, da na rezultat na sliki 3 vpliva tudi kakšna je kultura projektnega na?ina dela v storitvenih MSP, tradicija uporabe projektnega dela, vrsta in zahtevnost projektov ter vloga in mesto projektnega sveta ali odbora direktorjev na projektih v storitvenih MSP.

3.4 Dejavniki uspeha projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 4 se je nanašalo na to, kateri so zaznani vplivni dejavniki za uspešnost projektov v storitvenih MSP. Rezultate kaže slika 4.

 Slika 4: Vplivni dejavniki na uspeh projektov v storitvenih MSP
(1 – ni pomembno; 2 – pomembno; 3 – bolj pomembno; 4 – zelo pomembno)

Rezultati na Sliki 4 kažejo, da je v storitvenih MSP po mnenju anketirancev za uspešnost projektov najbolj pomembno: (1) jasno dolo?eni cilji  projekta z oceno 3,92 od 4, sledi (2) ustrezno planiranje in nadzor projekta v izvedbi z  oceno 3,68 od 4, (3) podpora vodstva z oceno  3,7 od 4, (4) dovolj virov za delo na projektu (3,41 od 4), (5) posvetovanje z naro?nikom (3,38 od 4) ter na zadnjem mestu (6) ustrezno obvladovanje tveganj projekta v izvedbi (ocena 3,34 od 4). Glede na vrsto projektov, ki se najpogosteje izvajajo (informacijski projekti, Slika 1) bi pri?akovali, da bo posvetovanje z naro?nikom višje na letvici pomembnosti. Ocenjujemo, da je prvi dejavnik na lestvici, jasno ozna?eni cilji projekta (slika 4) – prav tako možno povezati z interesi naro?nika in da ta dejavnik prav tako posredno vklju?uje vidik pomembnosti posvetovanja z naro?nikom (npr. informacijskih) projektov.

3.5 Kriteriji cenjevanja uspešnosti projektov v storitvenih MSP

Raziskovalno vprašanje 5 se je nanašalo na to, katere kriterije ocenjevanja uspešnosti projektov ob zaklju?ku projektov uporabljajo storitvena MSP. Slika 5.
Na Likertovi lestvici so anketiranci ocenili vsako od postavk z oceno od 1 do 4. Slika 5.

Slika 5: Kriterij uspešnosti ob zaklju?ku projektov v storitvenih MSP
(1 – nikoli ne uporabimo; 2 – redko; 3 – pogosto; 4 – zelo pogosto uporabimo)

Rezultati kažejo, da storitvena MSP dajejo najve?ji poudarek pri kriterijih uspešnosti na (1) zadovoljstvo naro?nikov (3,71 od 4), sledi  (2) doseganje standardov kakovosti (ocena 3,38 od 4), (3) dokon?anje projekta znotraj finan?nih omejitev (3,37 od 4), (4) kon?anje projekta znotraj dodeljenega ?asa (3,32 od 4), (5) izpolnjevanje specifikacije projekta (ocena 3,25 od 4) ter na koncu (6) zadovoljstvo ?lanov projektnega tima (3,16 od 4). Ta rezultat prav tako lahko interpretiramo v lu?i vrste projektov, ki se najpogosteje izvajajo – informacijski projekti (Slika 1).

6. Sklep in diskusija

Na omejenem vzorcu storitvenih MSP v Sloveniji rezultati kažejo, da so najpogostejša vrsta projektov v storitvenih MSP v Sloveniji projekti povezani z informacijsko tehnologijo.  Z vidika organiziranosti dela na projektih storitvena MSP najpogosteje uporabljajo ?isto projektno strukturo za izvedbo projektov, sledi matri?na projektna struktura in projektna pisarna.

Anketiranci pravijo, da so v storitvenih MSP podjetjih najvplivnejši odlo?evalci  vodje projektov, sledijo direktorji podjetij ter funkcijski vodje.

Zaznali smo, da na uspešnost projektov v storitvenih MSP najpomembneje vplivajo: jasno dolo?eni cilji  projekta, sledi ustrezno planiranje in nadzor projekta v izvedbi, podpora vodstva ter dovolj virov za delo na projektu.

Rezultati kažejo, da storitvena MSP dajejo na projektih najve?ji poudarek na zadovoljstvo naro?nikov, doseganje standardov kakovosti, dokon?anje projekta znotraj finan?nih omejitev, kon?anje projekta znotraj dodeljenega ?asa ter izpolnjevanje specifikacije.

Omejitev  raziskave predstavlja vzorec ter metoda zbiranja primarnih podatkov s pomo?jo metode anketiranja. V raziskavo smo zajeli vzorec le 79 storitvenih MSP. Zaradi razli?nosti projektov, s katerimi se ukvarjajo storitvena MSP, rezultatov te raziskave ne moremo posploševati na celotno populacijo storitvenih MSP.

Priložnost za nadaljnje raziskave vidimo v smeri enake raziskave na ve?jem vzorcu ter ponovitev raziskave ?ez ?as in izvedbo primerjalnih študij.

Literatura in viri:

Audretsch, D.B. in Prince, Y.M. (1998). Do small firms compete with large firms? Tinbergen Institute of Rotterdam, Centre for Economic Policy Research (CEPR) and Georgia State University.
Bogdanovi?, N., Gošnik, D., Gruden, N., Kerin, A., Kova?, J., Križni?, A., Nemec Pe?jak, M., Semoli?, B., Stare, A., in Škarabot, A. (2008). Projektni management po ICB 3.0. Ljubljana: Slovensko Združenje za projektni management.
Bryde, J. D. (2003). Project management concepts, methods and application. International Journal of Operations & Production Management. 23 (7): 775-793.
Gronroos, C. (1990). Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Servuce Competition. Lexington: Lexington Books.
Gošnik, D. in Manzin, M. (2018). Analysis of the selected aspects of decision-making and project success in small and medium size companies in Slovenia. Projektna mreža Slovenije. IV (I): 1-9.
Heerkens, G.R. (2002). Project management. New York: McGraw Hill.
Kerzner, H. (2009). Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 10. izd. Haboken. New Jersey: Wiley.
Kotler, P. (1998). Marketing management -Trženjsko upravljanje. Ljubljana: Slovenska knjiga.
Lovelock, C. H. (1998). Principles of Service Marketing and Management. London: Prentice Hall Inc.
Ledwith, A. (2004). Management of new product development in small Irish electronics firms. Brighton: University of Brighton.
Murphy, A. in Ledwith, A. (2007). Project management tools and techniques in high-technology SMEs. Management Research News. 30 (2): 153-166.
Rozman R. in Stare, A. (2008). Projektni management in ravnateljevanje projekta. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti.
Stare, A. (2020). Agilno!? Projekti, zaposleni, podjetja. Ljubljana: Agencija Poti.
Thomsett, R. (2002). Radical project management. NJ. Upper Saddle River: Prentice Hall PTR.
Vodopivec, R. in Godni?, B. (2015). Kakovost storitev in vloga ljudi. Revija za univerzalno odli?nost. September 2015. 4 (3): 130–142.
Verzuh, E. (2003). The portable MBA in project management. Hoboken: John Willey&Sons.
Westerveld, E. (2003). The project excellence model: linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management. 21: 411-418.
White, D. in  Fortune, J. (2002). Current practice in project management – an empirical study. International Journal of Project Management. 20: 1-11.