MAJA CEGLAR, DIPL. MEDNARODNEGA POSLOVANJA: POGLED NA TALENT MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Izvle?ek:
Družba je vse bolj povezana in soodvisna. V ospredje prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, težnjo po razvoju in zmožnosti razvoja ob?utka vklju?enosti. Talent management ima lahko velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Pozornost je treba nameniti organizacijski kulturi in vpeljavi strategij talent managementa, saj vsi elementi skupaj vplivajo na pripadnost organizaciji, vklju?enost, motivacijo, zadovoljstvo, ob?utek smiselnosti, dobro po?utje in zadržanje talentov. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso ni? druga?ni. Pomembno je, da so se jim neprofitne organizacije pripravljene prilagoditi. Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja iz terminologije, kako se jih naslavlja npr. z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspešnosti. Talent management ni samo list nalog, ki jih mora HR oddelek izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in izboljšave. Pri naslavljanju talentov v neprofitnih organizacijah je v ospredju razmislek o sodelovanju in vklju?enosti prostovoljcev. S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene položaje in po svojih na?elih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pri?akovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnejše delovno razmerje in komunikacijo, kar bo vplivalo tudi na poslovne strategije.

Klju?ne besede: talent management, talenti, neprofitne organizacije, generacija, milencijci, postmilenijci, organizacijska kultura

Abstract:
Society is increasingly connected and interdependent. To the fore is coming the call for individuals, with a highly developed level of self-awareness, a tendency to develop and the ability to develop a sense of inclusion. Talent management can have a huge impact on performance of individuals and organizations. Attention needs to be put on organizational culture and the appeal of talent management strategies, as all elements together affect organizational affiliation, inclusion, motivation, satisfaction, sense of purpose, well-being, and talent retention. Each generation has its own characteristics and interests. Millennials and post millennials are no different. It is important that non-profits are willing to adapt to them. Highly motivated individuals in whom motivation can derive from the terminology of how they are addressed e.g. as talents, can contribute to the development of important organizational change and performance. Talent management is not just a list of tasks that the HR department must fulfil, but it is a strategy that should be upgraded, and needs careful implementation, regular reviews and improvements. When addressing talent in non-profit organizations, consideration is given to participation and involvement of volunteers. As millennials take on leadership positions and shape organizational processes and culture according to their principles, millennials and post millennials are expected to have closer working relationships and communication, which will also affect business strategies.

Key words: talent management, talents, non-profits, generation, millennials, post millennials, organizational culture

1. UVOD

Globalizacija in digitalizacija pospešujeta hitrost družbenega in ekonomskega razvoja. Družba je vse bolj povezana in soodvisna, hkrati pa se pove?uje negotovost glede trajnosti ekonomskega sistema, v katerem trenutno živimo. Pri?a smo nestabilnosti globalne ekologije, ekonomije, finan?ne strukture ter eti?nega sistema in vrednot. Opazujemo o?itno sliko nezmožnosti obvladovanja izzivov prihodnosti, ki izvirajo iz preteklih rešitev, v ospredje vse bolj prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, težnjo po razvoju in zmožnosti razvoja ob?utka vklju?enosti pri posameznikih v organizacijah.

To pripelje do razli?nih vprašanj in izzivov, še zlasti pri identifikaciji talentov. Ali je mogo?e razviti profile skladno s tem, kar organizacija iš?e in si želi, ter izbrati in rekrutirati tiste posameznike, ki imajo velik potencial, da se razvijejo v višje vodstvo ali specializirane vloge? Kako prepoznati, kaj motivira visoko potencialne posameznike? Kako spodbuditi njihov razvoj? Kako zadržati te posameznike?

Talent management v razli?nih vrstah organizacij ima velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Neprimerno delovanje organizacijske kulture in talent managementa ima lahko negativne u?inke na psihološko stanje, pripadnost oziroma zavezo organizaciji, vklju?enost v delo, motivacijo, zadovoljstvo z delom, sre?o, ob?utek smiselnosti, dobro po?utje in zadrževanje zaposlenih v organizaciji. ?e gledamo na organizacijo kot celoto, lahko z ustreznim talent managementom dosežemo pozitivne rezultate pri izboljševanju uspešnosti zaposlenih in kakovosti njihovega dela. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso ni? druga?ni. Pomembno pa je, da so se (neprofitne) organizacije pripravljene prilagoditi ter pregledati in nasloviti njihove potrebe in želje.

2. TALENT MANAGEMENT KOT OSREDNJE SREDSTVO ORGANIZACIJ

Talent management (TM) se je iz upravnega postopka preusmerilo v organizacijsko prakso, ki ima klju?no vlogo, ki vodi do uspešnosti organizacije. TM (Fitzgerald, 2014) je bil v preteklosti bolj usmerjen v rekrutacijo oseb na vodilna mesta in rekrutacijo posameznikom z visokim potencialom. Danes postaja vse bolj širok osrednji del managementa. Dotika se organizacijske sposobnosti, razvoja posameznikov, pove?evanja uspešnosti, na?rtovanja delovne sile in na?rtovanja nasledstva na ve? stopnjah v organizaciji. V ospredju je razvoj strategije za talente, ki vklju?uje ve? podro?ij in ima vlogo pri omogo?anju organizacijske prednosti ali organizacijskemu uspehu, ter je tako tudi v samem središ?u vodenja in delovanja organizacije.

TM je definiran kot sistemati?en in dinami?en proces odkrivanja, razvijanja in zadržanja talentov. Je proces, ki je odvisen od konteksta in na?ina vpeljave praks v organizaciji. To pomeni, da je TM lahko specifi?en glede na organizacijo ter odvisen od koncepta in je lahko definiran kot sistemsko privabljanje, identifikacija, razvoj, sodelovanje, zadrževanje in razporeditev tistih posameznikov, ki imajo veliko potenciala in imajo veliko vrednost za organizacijo (Štefko in Sojka, 2014). TM pomeni implementacijo integriranih strategij ali sistemov, ki so oblikovani z namenom pove?anja produktivnosti v organizaciji, kar se doseže z razvojem izboljšanih procesov za privabljanje, razvoj, zadržanje ljudi z zahtevanimi sposobnosti in usposobljenostjo, da lahko dosežejo trenutne in prihodnje poslovne potrebe (prav tam).

2.1 PROCESI IN PRAKSE TM, ZA OPREDELITEV, RAZVOJ IN ZADRŽANJE TALENTOV

V organizacijah je pomembna identifikacija, razvoj in zadržanje talentov. Posamezniki, bi morali biti v ve?ji meri obravnavani kot osrednji element, ki bo v organizaciji prispeval pove?anju uspešnosti, in ne zgolj kot dodaten strošek, kot lahko še vedno pogosto zaznamo.  

O TM lahko razmišljamo, kot o procesu upravljanja talentov, ki se za?ne s priznanjem potrebe po talentih in vodi k zapolnitvi vrzeli ter navsezadnje pove?uje in optimizira veš?ine, lastnosti in strokovno znanje tako novih kot starih posameznikov vklju?enih v organizacijo (Gosh, 2019).

V proces TM oz. upravljanja talentov je vklju?enih 5 komponent (Gosh, 2019):  
• na?rtovanje – vklju?uje prepoznavanje, kje so vrzeli talentov, oblikovanje opisov delovnih mest in nalog za potrebne klju?ne vloge, ki pomagajo pri iskanju in izbiri ter pripravi na?rta delovne sile;
? privabljanje – skupine talentov, ki jih je treba privabiti preko zunanjih virov oz. portalov, je treba vnaprej opredeliti, da bo postopek ?im bolj teko? in u?inkovit;
? izbor – vklju?uje uporabo niza testov in pregledov, da bi našli prave talente za delo;
? razvoj – kar nekaj organizacij danes deluje po prepri?anju, da izberejo posameznike s pravim odnosom in jih opremijo oz. usposobijo s spretnostmi. To je vsekakor smiselno, kajti ne najemate življenjepisa in dolo?enih spretnosti, ampak osebo. Razvoj oseb pa pripomore k rasti organizacije, ki ima, kot rezultat vseh aktivnosti, za svoj kapital tudi visoko usposobljene strokovnjake, ki prispevajo k poslovnemu uspehu. Vse to se doseže s primernim uvajanjem ter nato omogo?anjem razvoja spretnosti, mentoriranjem, napredovanjem oz. rotacijo delovnih nalog;
? zadržanje – za organizacijo, da je resni?no u?inkovita in trajnostno uspešna, je pomembno da zadržijo najboljše talente. Pristop do zadržanja organizacije naslavljajo s napredovanjem, priložnostmi za rast in sodelovanje v posebnih projektih, sodelovanjem pri dolo?anju, s programi nagrad in priznanji;
? tranzicija – u?inkoviti TM se osredoto?a na kolektivno preobrazbo in razvoj organizacije z rastjo posameznih talentov. Kar vklju?uje tudi to, da se vsak zaposleni po?uti, da je del ve?je celote. Opravijo tudi letne razgovore, na?rtujejo nasledstvo vnaprej, opravijo in analizirajo izhodne intervjuje ter nato analizo uporabijo v prihodnjih aktivnostih.

Prakse TM so se skozi leta hitro razvijale, da bi zadovoljile trende, ki se nanašajo na posamezike, podobno kot vsi drugi vidiki dela. Strateški TM je v današnjem okolju z nenehnimi preobrazbami nujnen (Gosh, 2019). Svetovni trendi na podro?ju TM in talentov so privedli do pomembnega razmišljanja tako o voditeljih v organizaciji, kot o vsakem posamezniku in njegovem razvoju na delovnem mestu, ?emur je botroval tudi prihod milenijcev v organizacije.

2.2 TM, KI STERMI K USPEŠNOST TALENTOV

TM, ki je integriran v celotno poslovno strategijo organizacij vklju?uje razli?na orodja in prakse, s pomo?jo katerih je možno oblikovati zavezo k uspešnosti pri posameznikih v organizaciji. Po eni strani je tako lahko v ospredju vklju?enost celotnega vodstva v TM, ki vklju?uje razmislek o razvoju talentov (Štefko in Stojko, 2014), ne zgolj rekrutacija že usposobljenih strokovnjakov. Hkrati pa se zavzema še za druge prakse, kot so za povezovanje TM-strategije s celostno organizacijsko strategijo, vklju?evanje TM-na?el v organizacijsko kulturo, prispeva k skladnosti integracije TM-aktivnosti, oblikuje delovna mesta in delovne naloge glede na doti?ne potrebe talentov ter ne nazadnje skrbi za razvoj in implementacijo TM-praks, ki so usmerjene v privabljanje, izbor, u?enje in razvoj, nagrajevanje in ocenjevanje uspešnosti TM-programov (Štefko in Stojko 2014) in tudi posameznikov.

Strateški pristop k upravljanju talentov prinaša prepri?ljive koristi. V prihodnosti bo delo prineslo številne nove izzive, na primer avtomatizacija in umetna inteligenca nadomeš?ata bolj obi?ajne vloge, tekma na trgu dela za visoko usposobljene ljudi pa se zaostruje. Organizacije se bodo morale še bolj osredoto?iti na razvoj svojih zaposlenih. Prilagojena strategija TM po vsej organizaciji zagotavlja osredoto?enost v ljudi, ter TM postavlja visoko na dnevni red organizacije. Prispeva lahko tudi k nadgradnji in razvoju strateških ciljev, vklju?no z/s:
? ustvarjanjem priložnosti za u?inkovito delo in rast posameznikov,
? gradnjo visoko uspešne organizacije,
? prispevanjem k ob?utku raznolikosti in vklju?enosti v organizacijo,
? spodbujanjem nenehnega (vseživljenjskega) u?enja,
? dodajanjem vrednosti na?elu, da so njihovi zaposleni njihova najve?ja prednost,
? opravljanjem testiranj osebnosti in uspešnosti posameznikov z namenom sprejemanja boljših poslovnih odlo?itev,
? strmenjem k pove?anju produktivnosti (CIPD, 2020).

Naslovimo lahko 7 pomembnih korakov TM, ki pripomorejo k uspehu organizacije, in sicer (Lobell, 2017 in Ashmond Brew, 2017):
? gre za identifikacijo in opredelitev, kaj talenti pomenijo vaši organizaciji ter kako lahko pripomorejo k razvoju organizacije (tj. pregled in analiza strateškega na?rta organizacije, kon?nih rezultatov in letnih ciljev za boljše razumevanje ustreznih potreb po talentih in njihovih spretnosti, ki so potrebne za izpolnitev opredeljenih ciljev);
? zavestno oblikovanje organizacijske kulture, ki ceni posameznike oz. talente v organizaciji, tj. zaveza, da bo organizacija TM in talente postavila v ospredje vseh procesov (razvoj strukture organizacije, da zagotovi ve? prostora za razvoj novih voditeljev);
? temelji so postavljeni glede na že obstoje?e prednosti in talentih, ki so že del organizacije (za?etek temelji na razumevanju trenutne situacije, na podlagi tega so na?rtovane nadgradnje in potrebe po talentih);
? vrednota raznolikosti je visoko cenjena, saj z razširjenim krogom ozadij in spretnosti talentov, to lahko prinese raznolike perspektive ter kreativnost pri sprejemanju odlo?itev;
? nekaj tveganja in razmišljanja izven okvirjev (odmik od obi?ajnih strategij za privabljanje, ohranjanje in razvoj talentov), in sicer tako da se organizacija osredoto?i na razvoj talentov, ne samo na usposabljanje na delovnem mestu. Bodo?i voditelji in talenti ne postanejo voditelji v vakuumu, ampak se u?ijo in razvijajo skozi prakso;
? nekaj sredstev je rezerviranih za spodbude in aktivnosti TM (številne organizacije ne vidijo vrednosti v vlaganju v talente ali se bojijo tvegati in omogo?iti vrsto priložnosti in podpore, ki jih posamezniki potrebujejo za razvoj pravega vodstvenega znanja in drugih veš?in na delovnem mestu);  
? ohranitev pogleda na celostno sliko trajnostne uspešnosti organizacije (vse cilje TM je težko obravnavati in nasloviti v enem koraku. Medtem ko se organizacija ukvarja s trenutnimi prednostnimi nalogami TM, naj ostane zvesta še prepri?anju, da je vredno ustvariti celostno strategijo upravljanja talentov, ?eprav po en steber naenkrat).

3. VKLJU?ENOST TALENTOV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Prostovoljci v neprofitnih organizacijah (v nadaljevanju NPO) lahko napredujejo na nadzorne in vodstvene položaje programov, kar predstavlja eno izmed spodbud za prostovoljce, saj imajo ravno prostovoljci že izkušnje in poznavanje programa oziroma iniciative, ter so tudi že zvesti organizacij. Organizacije poskušajo vzdrževati pozitivne odnose s prostovoljci, tako da jim ponudijo priložnosti za izobraževanje in treninge. Prostovoljci in tudi zaposleni pogosto ostanejo v organizaciji dlje, ker menijo, da imajo dobro izkušnjo in se nau?ijo novih sposobnosti.  

Sargeant (v Mittilä, 2003, 4) definira NPO kot organizacije, ki si prizadevajo za izboljšanje družbe prek združevanja primernih sredstev ter zagotavljajo fizi?ne dobrine in storitve. Takšne organizacije ne obstajajo za pridobivanje osebnih dobi?kov in tudi ne razdelijo dobi?ka med ?lane ali interesne skupine, temve? lahko zaposlujejo posameznike, ki jim pomagajo izpolniti poslanstvo. Drucker (v Mittilä, 2003, 4) trdi, da se NPO, podjetja in vladne organizacije razlikujejo med seboj v tem, kakšno delo opravljajo. Podjetja bodisi dobavljajo dobrine ali izvajajo storitve in njihova vloga je zaklju?ena, ko stranka izdelek pla?a in je z njim zadovoljna. Vlada nadzira in njena vloga je zaklju?ena, ko so njene politike u?inkovite. NPO ne oskrbujejo strank z dobrinami ali storitvami in tudi ne nadzirajo. Medtem ko so NPO lahko združene v kategorije na podlagi narave njihovega dela, jih Hausmann (v Mittilä, 2003, 4) kategorizira glede na na?ine financiranja in upravljanja. Iz njegove kategorizacije izhajajo kategorije NPO, ki so: financirane z donacijami (financiranje prek razpisov ali donacij), donacijsko-podjetniške, komercialne (financirane iz zaslužka, ki je pridobljen s prodajo storitev) in podjetniško-komercialne.

3.1 PRISPEVEK TM STRATEGIJ DO USPEŠNOSTI ORGANIZACIJE IN ANGAŽIRANOSTI PROSTOVOLJCEV

Prostovoljci so pogosto podvrženi stereotipom, da so nekvalificirani in le polnijo ovojnice ter vedno delajo pod smernicami in nadzorom drugih, vendar to v veliko primerih ni res. Prostovoljci so lahko voditelji in managerji v NPO, prav tako kot ostali zaposleni. Prav tako prostovoljci, tako kot zaposleni, cenijo priložnosti za napredovanje v NPO. V praksi je veliko vodstvenih položajev, visoke pomembnosti in vpliva, na katere so lahko prostovoljci direktno rekrutirani oziroma nameš?eni. Vsekakor zgoraj opisani procesi držijo tudi za NPO, ?eprav se jih morda uporablja v manjši meri in morda tudi manj redno spremlja, ali aktivno analizira. ?eprav ravno v slednjem leži pomemben klju? do dolgoro?ne uspešnosti talentov in trajnostne uspešnosti organizacije.  

Kot navaja tudi Zhe (2014), danes NPO bolj skrbijo za svoje odgovornosti, u?inek ter uspešnost, in se manj osredoto?ajo na talente. V primerjavi s profitnimi organizacijami (v nadaljevanju PO) se NPO soo?a z ve? izzivi pri TM, zaradi nizkih prora?unov, pomanjkanjem znanja, priložnosti in drugih virov, ali prepri?anja, da to ni osrednja funkcija organizacije. Posledi?no pa ti omejevalni dejavniki ovirajo uspešnost in trajnostno u?inkovitost organizacije.

Pomembna je povezava med talenti in u?inkom NPO, k ?emur prispevajo strategije TM. Raziskave  (Johnson, 2019) so vedno znova in znova prikazale, da ne glede na sestavo prostovoljske ekipe, so boljše strategije TM vodile k ve?jemu zadovoljstvu, kar vodi k ve?ji stopnji zadrževanja prostovoljcev, kar ima za posledico bolj poglobljeno sodelovanje prostovoljcev, ve?jo uspešnost NPO in ve?ji vpliv na skupnost. Kljub temu številne NPO ne vlagajo ?asa, energije in virov, potrebnih za razumevanje in izvajanje obstoje?ih najboljših praks TM in upravljanja prostovoljcev. Ko pride do pritiska, imajo druge dejavnosti prednost in na prostovoljce je prenesena krivda za slabo delovanje.

NPO bi za naslavljanje tega izziva lahko vpeljale izkoriš?anje inovacij in osredoto?anje na najbolj obetavne TM strategije. Hkrati pa bi pozornost namenili gradnji odnosov in transparentnosti pri?akovanj ter delovanja organizacije med posamezniki. Obstaja ve? ugotovitev, ki omogo?ajo transparenten in jasen prikaz prostovoljcem, kam je usmerjena organizacija in kaj se od njih pri?akuje. Pomembno je pri prostovoljcih oblikovati pripadnost organizaciji, kar lahko vzpostavijo tudi tako, da so posamezniki, na vseh nivojih v organizaciji, skupaj vklju?eni v aktivnosti. Ko je pri prostovoljcih vzpostavljena zaveza k uresni?evanju poslanstva organizacije, imajo tudi pravico do svobodne odlo?itve, kdaj, kje in kako bodo svoj ?as posvetili organizaciji. Pomembno je tudi priznanje njihovega prispevka k uspehu, ali s finan?no nagradno, ali z javnim priznanjem njihovega prispevka (npr. v objavi v novi?niku, spletni strani, priznanjem) (prav tam).

Te ugotovitve prikazujejo pomen pri?akovanj prostovoljcev, ki izhajajo iz oblikovanja odnosov in pripadnosti organizaciji. Omeniti je še treba, da imajo prostovoljci razli?ne motive, zakaj se pridružijo organizaciji (razvoj spretnosti, iskanje lastnih ciljev in teženj po izpopolnjevanju, povezanost s poslanstvom). Zato je še toliko bolj pomembno, da imajo organizacije oblikovano organizacijsko kulturo, ki temelji na razvoju odnosov in strateškem TM. Kar je še posebej pomembno za generaciji (milenciji in postmilenijci), ki že in bodo še v prihodnje predstavljali osrednje prostovoljce oz. talente NPO.

4. LASTNOSTI IN INTERESI MILENIJCEV IN POSTMILENIJCEV

Razli?ne generacije prinašajo v organizacije tudi razli?ne poglede, vrednote, na?ine komunikacije, imajo pa tudi druga?ne prioritete, znanja in razvite spretnosti. Raziskovalci podro?ja TM in delodajalci so pogosto postavljeni pred vprašanja o razlikah med generacijo X (»baby boom« generacija), generacijo Y (v nadaljevanju milenijci) in tudi generacijo Z (v nadaljevanju postmilenijci), ki je že za?ela vstopati na trg delovne sile. Milenijci in postmilenijci predstavljajo skoraj okoli 59 % svetovne delovne sile (Oh, 2020). Samo milenijci pa bodo do leta 2025 predstavljali 75 % svetovne delovne sile (World Service Group, 2018).

Po mnenju dveh motivacijskih psihologov, Richarda Ryana in Edwarda Decija, imajo za dobro po?utje vsi ljudje tri prirojene psihološke potrebe – samostojnost, ob?utek pripadnosti in zmožnosti (angl. mastery). Te tri potrebe pa so še posebej v ospredju pri milenijcih in postmilenijcih na delovnih mestih (Oh, 2020).

4.1 MILENICI (GENERACIJA Y)

Milenijci so generacija, rojena v za?etku 80. do sredine 90. let 20. stoletja (ManpowerGroup, 2018a). Izpostavljeni so bili razli?nim gospodarskim, politi?nim, socialnim in izobraževalnim okoliš?inam, ki se razlikujejo od prejšnjih generacij. Zaznamovala sta jih hiter razvoj tehnologije in ra?unalniška pismenost (Bajec, 2015). Ne le da so odraš?ali s tehnologijo, nanjo se mo?no zanašajo pri delu, pri?akujejo pa tudi, da jim bodo informacije takoj dostopne. ?eprav so pogosto ozna?eni za lene, milenijci veliko in trdo delajo, mogo?e še bolj kot druge generacije. Pri?akujejo pa, da bodo delali dlje kot predhodne generacije. Usmerjeni so v »svojo kariero« in si ustvarjajo lastno pot in razvijajo spretnosti, s ?imer si želijo zagotoviti dolgotrajno zaposljivost in varnost zaposlitve. Odprti so za nove izzive in napredovanje. Po drugi strani stremijo k uravnovešenemu življenju (zasebno življenje : služba). Zato tudi ni presenetljivo, da si pogosto, na tri leta, želijo ali zamenjajo zaposlitev (Boštjan?i? in Petrovi?, 2018 in ManpowerGroup, 2018a) ali se lotijo novih izzivov in se vklju?ijo v NPO. Izziv zvestobe delodajalcu in organizaciji temelji na razli?nih dejavnikih. Pogosto so mnenja, da je za njihove spretnosti in potrebe premalo posluha in da so premalo izkoriš?ene, hkrati pa imajo ob?utek, da se ne razvijajo kot voditelji (Deloitte, 2016). Zato so pogosto ožigosani z nalepko, da pri?akujejo, da jim bodo priložnosti padle v naro?je, da so neodlo?ni, leni in nenehno hrepenijo po novem (Gately Plc, 2016).

Predstavljajo dinami?no generacijo, ki je na novo definirala razmerje med delodajalci in zaposlenimi (ManpowerGroup, 2016). Med njimi je težko izlo?iti najboljše, ki pa jih je še težje zadržati. Po slednjih je najve?je povpraševanje, vendar je njihova pri?akovanja težko uresni?iti, kar nakazujejo tudi raziskave. ?eprav so milenijci pripravljeni na delovnem mestu sprejeti marsikateri kompromis, se njihove visoke ambicije in ob?utek lastne vrednosti ne zmanjšujejo (PwC, 2014). Glede svoje kariere so optimisti?ni, saj pri?akujejo obetavno in uspešno kariero, prednost pa namenjajo povezanosti – ljudem, denarju in namenu (ManpowerGroup, 2016).

4.1.1 ZNA?ILNOSTI DLOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE MILENIJCEM

Na delo gledajo skozi tri sklope (ManpowerGroup, 2016):
? zanje sta pomembni raznolikost in napredovanje v karieri, pripravljeni pa so si vzeti daljše odmore za sprostitev, potovanja in po?itnice. Živijo v skladu z motom: ker bom delal dlje, želim tudi ve? sprostitve;  
? zamenjava kariere. Pri izbiri in iskanju zaposlitvenih priložnosti dajejo prednost trem stvarem – denarju, varnosti zaposlitve in prostemu ?asu. Jasno izražajo, da želijo, da so za svoj trud nagrajeni, želijo ob?utek varnosti zaposlitve, hkrati pa je zanje pomembno, da imajo dovolj svobode, da se spo?ijejo. Pri izbiri delovnega okolja je zanje pomembna atmosfera v delovnem okolju, cenijo ?as, ki ga preživijo z ljudmi. Cenijo tudi fleksibilno delo in razvoj novih znanj. Stremijo k stalnemu razvoju sposobnosti, da ostanejo zaposljivi, in posamezna delovna mesta pogosto vidijo kot odsko?no desko do novih priložnosti;
? potrditev in novi na?ini dela. Cenijo priznanje, da svoje delo opravljajo dobro. V raziskavi ManpowerGroup je polovica vprašanih poro?ala, da razmišljajo o odhodu s trenutnega delovnega mesta, ker ne ?utijo dovolj priznanja za dobro opravljeno delo in spoštovanja. S tega vidika je za milenijce pomembna povratna informacija, da se ohranja osebni pristop, da se jih spodbuja, nagrajuje ter z njimi deli izkušnje in nasvete.

V delovnem okolju je za milenijce pomembno: sodelovanje, tkanje prijateljstev in kontaktov, fleksibilen urnik, komunikacija prek spletnih platform in manj komunikacije osebno ali prek telefona, pogosto imajo pozitiven pristop in lahko opravljajo številne delovne naloge, cenijo povratne informacije, po katerih vprašajo tudi sami, iš?ejo voditeljstvo, ki jim omogo?a strukturo in medgeneracijsko sodelovanje, uravnavajo številne aktivnosti, iš?ejo naslednji izziv, zanima jih napredovanje, vklju?ujejo se v humanitarne dejavnosti in stremijo k temu, da so aktivni državljani (Heathifield, 2016; ManpowerGroup 2016 in ManpowerGroup, 2018a).

4.2 POSTMILENICI (GENERACIJA Z)

»Postmilenijci so neodvisna podjetniška generacija, vendar se razlikujejo od milenijcev, pri katerih so bile na prvi pogled poklicne poti usmerjene v start-up podjetja in podjetja v za?etni stopnji. Generaciji postmilenijcev so najpomembnejši – raznolik karierni razvoj, podjetniške priložnosti z varno zaposlitvijo ter da organizacijam, ki jim to omogo?ajo, lahko ponudijo veliko ve? zvestobe« (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019, 14).
 
Postmilenijci, rojeni med 1995 in 2010–15, so generacija, ki jo je internet zaznamoval pri družinskem življenju, navezovanju stikov in tudi izobraževanju. Opravljajo ve? nalog hkrati, vendar je njihova pozornost kratkotrajna. So tudi samostojni in zahtevni »potrošniki«, kar posledi?no prispeva k temu, da služb njihovih prihodnosti v današnjem svetu ni veliko (Iberdrola, 2020). K njihovemu pogledu na svet in delovno okolje so prispevali štirje dejavniki: recesija in po?asno okrevanje (starši so izgubili zaposlitev, milenijci niso našli zaposlitve, milenijci so se morali preseliti nazaj domov), pove?an razkorak med dohodki med razli?nimi skupinami ljudi, zvišanje nujnih osnovnih življenjskih stroškov za stanovanje, prevoz, hrano ter dostopnost terciarnega izobraževanja (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019 in Tysiac, 2017).

Postmilenijci so predvsem zaradi uporabe družbenih omrežij, ki so bistven del njihovega življenja, razvili bolj neposreden in neformalen na?in komuniciranja. Dostopnost do internetnih vsebin jim je omogo?ila, da so postali generacija »naredi sam« (Singh in Dangmeri, 2016). V študiji je Schawbel (v Singh in Dangmeri, 2016) prepoznal, da so postmilenijci bolj podjetniški, vredni zaupanja, tolerantni in jih manj motivira denar v primerjavi z milenijci. Po drugi strani pa so tudi bolj realisti?ni v svojih pri?akovanjih glede zaposlitve in optimizma glede prihodnosti. Medtem Stillman (v Tysiac, 2017) dodaja primerjavo z milenijci, in sicer, ?e so bili milenijci pri iskanju zaposlitve bolj osredoto?eni na pomen zaposlitve, naj bi postmilenijcem ve? pomenila pla?a kot najpomembnejši dejavnik pri izbiri delodajalca. V raziskavi Deloitta so Gomez, Mawhinney in Betts (2019) zapisale, da ?eprav sta denar in pla?a za postmilenijce pomembna dejavnika, so pomembni tudi fleksibilen delovni ?as, ravnovesje med zasebnim življenjem in zaposlitvijo ter druge nagrade oziroma prednosti. ?eprav je zanje pla?a pomembna pri sprejemu odlo?itve o delovnem mestu, je manj pomembna kot predhodnim generacijam – bili so na sredini pri odlo?itvi med dolgo?asnim in dobro pla?anim delom ter zanimivim in slabše pla?anim delom.

Tako kot vse generacije pred njimi, so tudi oni podvrženi stereotipom. Njihovi stereotipi so, da so odvisni od tehnologije, da si želijo novih izkušenj in ne samo novih stvari, da so manj zvesti potrošniki, da dajejo prednost digitalni komunikaciji in se izogibajo osebnim stikom, imajo kratek ?as pozornosti (osem sekund) (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019). Vendar bi bilo bolje, da se delodajalci ne bi 100 % ozirali na te stereotipe, saj se je pri mnogih, ?e ne ve?ini milenijcev izkazalo, da ne držijo. Pomembno pa je seveda, kako delodajalci odgovarjajo na njihove potrebe. Za postmilenijce bodo organizacije morale personalizirati karierno izkušnjo, kar ne bo pripomoglo zgolj k prepri?anju postmilenijcev, da bodo aktivno uporabljali svoje raznovrstne spretnosti, ampak bo to pomenilo dobrobit za vse generacije, privabljanje in tudi ohranjanje talentov (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019).

4.2.1 ZNA?ILNOSTI DELOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE POSTMILENIJCEM

Za postmilenijce naj bi veljalo, da jih je treba pridobiti oziroma aktivirati zgodaj, meni Stillman (v Tysiac, 2017), in to predvsem zaradi njihove tekmovalnosti in ker na?rtujejo svojo karierno pot že v ?asu srednje šole. Po njegovi raziskavi naj bi 84 % vprašanih postmilenijcev raje komuniciralo osebno. Vendar to ne pomeni dolgih sestankov, ampak kratke. Iz izkušenj, ki jim jih ponuja marketinško okolje, so navajeni personalizacije, zato je pomembno, da so tudi izkušnje na delovnem mestu za njih personalizirane. Že v ?asu študija imajo pogosteje prosto pot pri izbiri in kombiniranju predmetnikov oziroma modulov in programov. To je generacija, ki je 24 ur na dan priklju?ena na splet in družbena omrežja, zato so razvili ob?utek strahu pred tem, da bodo nekaj zamudili. Zato je pomembno, da se ohranja njihova težnja po številnih razli?nih priložnostih, ?esar si sami želijo, saj želijo raziskati razli?ne vloge in industrije hkrati. Gre za izjemno ambiciozno generacijo, ki je v Stillmanovi raziskavi v 75 % povedala, da bi bila pripravljena sprejeti razli?ne vloge pri enem delodajalcu (prav tam).

Postmilenijci stremijo k individualizmu in se izogibajo stereotipom, znajo se organizirati v skupino ali gibanje za podro?je ali »težavo«, ki se jim zdi pomembna. Tako kot je omenil že Stillman, tudi Francis in Hoefel (2018) navajata, da so generacija, ki ceni u?inkovit dialog, s katerim rešuje konflikte. Hkrati pa postmilenijci sprejemajo odlo?itve in stremijo po pozitivnem vplivu na svet, vendar prek dela inštitucij. Medtem ko smo do sedaj opisali generacijo milenijcev kot generacijo, ki jo zanima predvsem lastno dobro, so postmilenijci bolj usmerjeni tudi v so?loveka. Iz tega verjetno izhaja tudi ugotovitev Gomez, Mawhinney in Betts (2019), da bolj kot predhodne generacije v ospredje postavljajo družbeni aktivizem (morda tudi aktivno državljanstvo), iz ?esar izhaja tudi to, da se pri?akujejo, da so vrednote organizacije, pri kateri delajo ali v katero so vklju?eni, v skladu z njihovimi osebnimi vrednotami.

?e pogledamo z vidika njihovega vedenja na delovnem mestu in kaj jim je pomembno (Francis in Hofel, 2018), se usmerimo v štiri to?ke:
? njihova identiteta ni jasno opredeljena. Veliko jim pomeni, da so svobodni, da se lahko izražajo in da lahko pokažejo in razvijajo svoj jaz. Gomez, Mawhinney in Betts (2019) tako tudi omenjajo, da bo to prispevalo k temu, da bodo lahko prosili za ve?jo personalizacijo svojih kariernih poti. Delodajalci pa bodo morali za zadržanje in privabljanje (talentov) posvojiti novo miselnost. Zato menimo, da je za delodajalce še toliko pomembneje, da jih ne postavljajo v okvire stereotipov, ampak da vsakega postmilenijca obravnavajo posebej;
? povezljivi in povezani. Postmilenijci so mo?no vklju?ujo?a generacija, ne razlikujejo med osebami, ki so jih spoznali ali jih poznajo prek spleta, in osebami, ki jih spoznajo osebno. Enostavno prehajajo med skupnostmi in opisujejo svoje ideje in prepri?anja; dobro se razumejo z vsemi skupinami ljudi ne glede na socialnoekonomski status. Delodajalci bi tako morali vklju?iti in izkoristiti njihove spretnosti povezovanja ter mreženja in prek njih odpirati razli?ne poti v nove kraje, industrije, na?ine dela …;
? pristaši dialoga. Verjamejo v pomembnost pogovora in tudi lahko sprejmejo druga?na mnenja (prav tam). Prinesli bodo spremembo v ravnotežju mo?i v podjetju, saj namesto da bi se oni prilagajali delovnem mestu, bodo delodajalci morali poskrbeti, da izkoriš?ajo in delajo v prid prednostim in spretnostim svojih zaposlenih, lahko bi rekli talentov. Sprememba pa izhaja iz številnih priložnosti, ki naj bi jih ta generacija imela, ter iz zmanjšane baze talentov in pove?anja zahtev znotraj organizacij po že razvitih spretnostih. Pri tej to?ki je tako v ospredju to, da bi delodajalci in voditelji s postmilenijci vzpostavili prostor za pogovor, jih povprašali za mnenje in jim predali svoja opažanja. Tako so tudi bolj odprti do kov?ingov in mentorstva;
? realisti?ni. Zaradi velikega polja informacij so postmilenijci bolj pragmati?ni in analiti?ni tako pri sprejemanju odlo?itev kot pri delu. Morajo vedeti, kaj se okoli njih dogaja, saj tako ?utijo, da imajo nadzor nad situacijami. Ker so odraš?ali v recesiji in obdobju po recesiji, so tudi manj idealisti?ni kot predhodna generacija. Zavedajo se, da bodo morali var?evati za prihodnost in dajejo stabilnosti zaposlitve ve?jo pomembnost kot pla?i. V primerjavi z milenijci je zanje pomembnejša stabilna in redna zaposlitev in so v manj primerih pripravljeni delati kot »free-lancerji« (samostojno in ve? zaposlitev za krajši delovni ?as hkrati). Delodajalci bi tako morali postmilenijcem nameniti ve? pozornosti pri zadržanju predvsem z organizacijsko kulturo ter zagotovitvijo rednega in organiziranega dela, možnostjo izražanja idej in tudi njihovim vklju?evanjem v razumevanje dela celotne organizacije, da bi ti lahko videli, kje pustijo svoj doprinos.

Po poro?ilu ManpowerGroup (2018b) bodo postmilenijci od organizacij pri?akovali na delovnem mestu u?no okolje, ki bo hranilo in negovalo njihov talent. Zato lahko sklepamo, da bodo delodajalci morali ve? pozornosti posvetiti osebnostnemu in profesionalnemu razvoju svojih zaposlenih tako, da jim bodo ponudili ve? raznolikih priložnosti za izobraževanje. Zaposljivost se bo tako morala bolj usmeriti v to, kolikšna je zmožnost posameznikov, da se ne?esa nau?ijo, in manj v to, kaj že znajo. Tudi za postmilenijce bo fleksibilnost na delovnem mestu pomembna pri tem odlo?itvi o tem, koliko ?asa bodo ostali v posamezni zaposlitvi.

5. ZAKLJU?EK

Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja tudi zgolj iz terminologije, kako se jih naslavlja na primer z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspešnosti. Vsekakor morajo biti izpolnjeni in zagotovljeni pogoji za njihov razvoj in možnost, da svoje sposobnosti ne le izkoriš?ajo, ampak tudi nadgrajujejo. V ospredju v takšnih organizacijah je tako osredoto?enost na voditelje, organizacijske spremembe, organizacijsko kulturo, delovno okolje, razvoj posameznikov na vseh mestih v organizaciji, zadovoljstvo posameznikov. Organizacije tako niso osredoto?ene le na zadovoljstvo svojih strank, ampak tudi oblikovanje organizacijskih vrednot, zaveze, zadovoljstva in uspešnosti talentov (tj. vseh posameznikov) v njihovi organizaciji.

TM ni samo list nalog, ki jih mora HR izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in nenehne izboljšave. V sami osnovi TM strategija, po sprejemu novega posameznika v organizacijo vklju?uje natan?no opredeljen opis delovnih nalog, skrb da se posameznik vklju?i v organizacijo in organizacijsko kulturo, dodelitev mentorja ali kov?a, priznanja in nagrade ter priložnosti, da talent razvija svoje spretnosti, talente in tudi osebnost.

Pri naslavljanju talentov v NPO je v ospredju razmislek o sodelovanju in vklju?enosti talentov oz. prostovoljcev v organizaciji. Pogosto je možno zaslediti, da voditelji NPO omenijo, ko bi le imeli prave prostovoljce, bi tudi opravljanje našega dela bolje steklo. Vendar klju? ti?i ravno v razvoju prostovoljcev, ki so že vklju?eni v organizacijo, kot omenjamo, eden izmed pomembnih korakov uspešnosti upravljanja talentov oz. prostovoljcev, je v tem, da organizacija oceni, kakšne posameznike že ima v organizaciji in najprej analizira njihove sposobnosti in priložnosti za razvoj ter se nato osredoto?i na privabljanje novih talentov.

Milenijci predstavljajo visoko usposobljeno generacijo, ki naj bi imeli razvite »prave spretnosti« za današnji trg dela in spretnosti ter znanja, po katerih je veliko povpraševanja. Od generacije X pa jih najbolj lo?uje uporaba tehnologije in hitro prilagajanje tehnološkemu razvoju, kar bo še bolj v ospredju pri postmilenijcih. Soo?eni pa so še z vzpostavljanjem kariernih poti, ki se razlikujejo od tradicionalne poti predhodne generacije.

Za milenijce je treba oblikovati takšno okolje, da bodo z veseljem prihajali na delovno mesto, ki bo strukturirano in jim bo nudilo osebni razvoj. Milenijcem je treba zagotoviti strukturno okolje, na primer, da imajo jasno izražene naloge, oddajajo poro?ila, reden urnik. V odnosu z njimi je pomembno, da se spodbuja njihova samozavest pri delu in da se jih zna usmerjati oziroma voditi. Želijo si povratnih informacij in tudi, lahko bi rekli, mentorstva s strani njihovih voditeljev. Zato bi se voditelji morali zavzeti zanje, saj bi ta vložek v milenijce oziroma talente pravzaprav bil naložba v obojestranski uspeh. Nasloviti pa je treba tudi njihovo potrebo po sprostitvi in uravnoteženosti med delom. »Spo?it« in pomirjen milenijec bo bolje opravil svoje naloge.

Zavedati se je treba, da so milenijci pripravljeni na izzive, zato so nove naloge ali projekti dobrodošli. Po drugi strani jim opravljanje ve? nalog hkrati prav tako ni odve? oziroma jih ne skrbi. Nasloviti je treba tudi njihove potrebe po mreženju, povezovanju in spoznavanju novih ljudi. Naloga vodij je tudi, da poskrbijo za organizacijsko kulturo v organizaciji, pa naj bo to s skupnimi druženji, izobraževanji, nagrajevanjem idr.

Milenijci stremijo k inovativnosti in odkrivanju novega, zato lahko pomembno prispevajo k NPO. Ni se jim težko nau?iti ali priu?iti novih spretnosti, še ve?, že sami hrepenijo po razvoju dodatnih spretnosti. Klju?no je odkriti, kaj jih motivira, da so pripravljeni vložiti svoj (prosti) ?as. Hkrati so odli?ni pri mreženju in povezovanju z novimi skupinami ljudi ter ustvarjanju gibanj. Te lastnosti pa lahko prispevajo k razvoju njihovih voditeljskih spretnosti. S tega vidika so tako tudi podjetniško naravnani, pripravljeni vložiti ?as v aktivnosti NPO, vendar pogosto zgolj, ?e imajo kaj od tega (npr. razvoj spretnosti, nove priložnosti, zaposljivost idr.).

Kar se ti?e posmilenijcev pa je to generacija, ki se zna povezovati in organizirati ter lahko tudi preko spletnih kanalov za?eti naslavljati podro?je, ki jim je pomembno oz. s katerim se ?utijo povezani. Tega pa se poslužujejo tudi z aktivnim vklju?evanjem v organizacije, saj morda celo ve? kot predhodnje generacije, strmijo k pozitivnem vplivu na svet in so?loveka. V ospredje pa postavljajo tudi težjo po izpolnjevanju družbenega aktivizma.

Ta samoiniciativnost je pomemben element, ki bi ga NPO morale znati izkoristiti, tudi s strategijami TM. Zanje morajo tako personalizirati izkušnjo v organizaciji, morda niti ne na skupino, ampak na doti?nega posameznika. S tem lahko vzbudijo v njih prepri?anje, da lahko razvijajo raznovrstne spretnosti, kar po eni strani prispeva k ob?utku posameznika, da naslavlja svojo generacijsko težnjo po razvoju in napredku v karieri, po drugi strani pa za organizacijo to pomeni, da naslavlja proces zadržanja talentov in njihov razvoj znotraj organizacije, kar prispeva k trajnostni uspešnosti organizacije. Postmilenijci se morajo ?utiti povezane z vrednotami in poslanstvom organizacije, v katero so vklju?eni. Pri?akujejo tudi, da bo organizacija poskrbela, da se ne?esa nau?ijo in se razvijajo.

S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene položaje in po svojih na?elih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pri?akovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnejše delovno razmerje in komunikacijo, kar pa bo vplivalo tudi na poslovne strategije. Prav slednje, skupaj z vrednotami podjetja, bo postmilenijce navdajalo z motivacijo in bodo lažje pozitivno prispevali k svojemu delu in tudi celotni skupnosti.

6. VIRI

Ashmond Brew, A. (2017) Three trends that should shape your Nonprofit’s approach to talent management this year [online]. Dostopno na: https://www.nonprofithr.com/2017-nonprofit -talent-management-trends/ [18. 12. 2020].

Bajec, B. (2015) Zna?ilnosti generacij Y in Z ter delo z njimi. Strokovno sre?anje svetovalnih delavcev, 20. november 2015, Ljubljana, Filozofska fakulteta.

Boštjan?i?, E., Petrovi?, A. (2018) Kako milenijci usklajujejo delo in prosti ?as, HRM-REVIJA [online].  Dostopno na: https://www.hrm-revija.si/kako-milenijci-usklajujejo-delo-in-prosti-cas [13. 8. 2020].

CIPD (2020) Talent management: Understand the changing context and benefits of talent management, and the key features of a talent management strategy, 23 Nov 2020 [online]. Dostopno na: https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/talent-factsheet [18. 12. 2020].

Deloitte (2016) The 2016 Deloitte Milennial Survey [online]. Dostopno na: https://www2. deloitte. com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016 -exec-summary.pdf [21. 12. 2016].

Fitzgerald, M. (2014) Talent and talent management insights, NHS Leadership Academy Talent and Talent Management Insights, 2–22.

Francis, T., Hoefel, F. (2018) »True Gen«: Generation Z and its implications for companies [online]. Dostopno na: https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged- goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies# [13. 8. 2020].

Gately Plc (2016) Employing Millennials: the changing face of employment [online]. Dostopno na: http://talkinghrblog.gateleyplc.com/2016/11/16/employingmillennials- changing- face-
employment/ [21. 12. 2016].

Gomez, K., Mawhinney, T., Betts, K. (2019) Welcome to generation Z [online]. Dostopno na: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/welcome-to-gen-z.pdf [13. 8. 2020].

Gosh, P. (2019) What is Talent Management? Definition, Strategy, Process and Models [online]. Dostopno na: https://www.hrtechnologist.com/articles/performance-management-hcm/what-is- talent-management/ [18. 12. 2020].

Heathfield, S. M. (2016) 11 Tips for Managing Milenials [online]. Dostopno na: https://www.the balance.com/tips-for-managing-millennials-1918678 [15. 11. 2016].

Iberdrola (2018) From the baby boomer to the post-millennial generations: 50 years of change [online]. Dostopno na: https://www.iberdrola.com/talent/generation-x-y-z [13. 8. 2020].

Lobell, J. (2017) Executive Issues: Half-Truths About Talent Management [online]. Dostopno na: https://www.nonprofitpro.com/article/executive-issues-half-truths-talent-management/ [18. 12. 2020].

Johnson, T. (2019) The Most Important Volunteer Management Best Practice  [online]. Dostopno na: https://tobijohnson.com/volunteer-management-best-practice/ [18. 12. 2020].

ManpowerGroup (2016) Millennial Careers: 2020 Vision [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/Millennials Paper1_ 2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018a) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.man powergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018b) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

Mittilä, T. (2003) Commercialisation of Non-Profit Organisations. University of Tampere, Finska. Dostopno na: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download;jsessionid=BE06FE37D0 555B2350A79E3E5050356F?doi=10.1.1.199.1976&rep=rep1&type=pdf [16. 6. 2018].

Oh, J. (2020) 3 rules for engaging millennial and Gen Z talent in the workplace, World Economic Forum, 15. 1. 2020 [online]. Dostopno na: https://www.weforum.org/agenda/2020/ 01/millennial-gen-z-talent-workplace-leadership/ [13. 8. 2020].

PwC (2014) Millennials at work. Reshaping the workplace [online]. Dostopno na: https://www. pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-atwork.pdf [28. 12. 2016].

Singh, A. P.,  Dangmeri, J. (2016) Understanding the generation z: the future workforce,  South-Asian Journal of Multidisciplinary Studies, vol. 3, no. 3 [online]. Dostopno na:  https://www.researchgate.net/publication/305280948_UNDERSTANDING_THE_GENERATION_Z_THE_FUTURE_WORKFORCE [13. 8. 2020].

Štefko, R., Sojka, L. (2014) Position of talent management in context organisation functions, European Scientific Journal, vol. 1, 346–356.

Tysiac, K. (2017) Get ready for Gen Z, Journal of Accountancy, 16 [online]. https://www.questia.com/library/journal/1G1-500607907/get-ready-for-gen-z [28. 12. 2016].

Zhe, Z. (2014) Understanting Talent Management in Non-Profit Organizations. Diplomska naloga, Laurea University of Applied Sciences.

World Service Group (2018) Generation Now Survey [online]. Dostopno na: http://www.world servicesgroup.com/pdf/WSG_GlobalGenNowSurveyReport.pdf [13. 8. 2020].