Alenka Svetlin: SISTEM RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJI
Alenka Svetlin: SISTEM RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJI |
|
|
Povzetek ?lanek opisuje pomembna kadrovska podro?ja, ki pripomorejo k u?inkovitemu sistemu razvoja kadrov in s tem posredno k u?inkovitemu vodenju neke organizacije ali podjetja. Vsaka organizacija oziroma podjetje mora poskrbeti za svoje dejansko stanje oziroma sistem razvoja kadrov in njihov na?in uporabe kadrovskih podro?ij. ?lanek se zaklju?i z ugotovitvijo, da se vlaganje v u?inkovit sistem razvoja kadrov, v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih vedno obrestuje. Predvsem je najbolj pomembna kon?na misel, da so ljudje najve?ji kapital vsake organizacije. Klju?ne besede: sistemizacija delovnih mest, pridobivanje in selekcija kadrov, uvajanje, izobraževanje in usposabljanje, delovna uspešnost, motiviranost Abstract The article describes the major human resource areas that contribute to an effective staff development system and indirectly to the effective management of an organization or company. Any organization or company must take care of its actual state or personnel development system and its method of the human resource areas. The article concludes that the effective human resource development system and invests into education and training of the employees always welcome and has positive effects. The final thought is that the people are the most important capital of the organisation. Key words: systematization of workplace, recruiting and selection of staff, induction, education and training, job performance, motivation UVOD V ?asu globalne konkuren?nosti menedžment organizacij neumorno iš?e možnosti, kako se ne le ohraniti na tržiš?u, marve? kako prehiteti svoje tekmece. Organizacije vidijo rešitev v lastnem kadrovskem posodabljanju, ki temelji na pove?evanju zahtev po znanju, sposobnostih in odgovornosti zaposlenih, ki se odlikujejo s samoiniciativnostjo, vsestranskostjo in prilagodljivostjo timskemu na?inu razmišljanja in dela. Ker se organizacije zavedajo odvisnosti od svojih zaposlenih, uporaba znanja o ljudeh v delovnem procesu pridobiva vse ve?jo veljavo in se je zaradi nespornih prednosti, koristi in uporabnosti v zadnjem desetletju silno razmahnila, ne le v teoriji, marve? tudi v praksi. Takšen pogled na pomen kadrovskih virov, torej na vse zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote, pripadnost organizaciji in pripravljenost za sodelovanje, daje upravljanju kadrovskih virov strateški pomen (Vukovi?, Migli?, 2006, str. 15). Strategija na?rtovanja kadrovskih virov zajema organizacijsko na?rtovanje in cilje, s katerimi se to na?rtovanje realizira. Vse pogosteje se pojavlja koncept strateškega na?rtovanja kadrovskih virov, ki pomeni aktivni del formiranja strateških na?rtov organizacije (Vukovi?, Migli?, 2006, str. 41). Kako pridobiti, razviti in vzdrževati ljudi z visoko stopnjo motiviranosti, ki bi bili voljni in zmožni reševati probleme tako, da bi bili vsaj en korak pred drugimi, je verjetno danes najve?ji izziv za vse organizacije ( Svetlik, Zupan, 2009, str. 13). Zato je zelo pomembno, da kadre izbiramo strokovno, oziroma da si že pred izbiranjem kadrov dolo?imo, kakšno kadrovsko strukturo si želimo imeti. Vsaka organizacija mora že na samem za?etku delovanja vedeti, kakšne cilje si želi dose?i in na kakšen na?in jih bo tudi dosegla. Seveda mora upoštevati, da so pri vsakem procesu klju?ni akterji kadri. Mo? v organizaciji temelji na znanju in odgovornosti ter na strokovnosti in ob?utku pripadnosti organizaciji. PODRO?JA SISTEMA RAZVOJA KADROV Analiza dela je proces dolo?anja tistih zna?ilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspešno opravljanje in proces ugotavljanja razmer, v katerih delo poteka (Singer, 1990, str. 66). Je vsak sistemati?en postopek pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o delu, delovnih nalogah ali delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale (Pearn & Kandola, 1990). Analiza delovnega mesta je tehni?ni postopek za zbiranje podatkov o delu in mestu dela (Lipi?nik, 1998, str. 65). Opis dela je rezultat zbiranja, analize in urejanja podatkov o delu, je opis dela in lastnosti, ki naj bi jih imel delavec, ki neko delo opravlja. Opis dela naj bi vseboval (Svetlik, Kohont, 2009, str. 223-224): Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na podro?ju kadrovanja v prihodnosti in dolo?iti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev (Merka? Skok, 2005, str. 79). Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo dose?i, torej poznavanje cilja. Planiranje je torej dolo?anje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti (Florjan?i?, Ferjan, Bernik, 1999, str. 8). Planiranje ?lovekovih zmožnosti kot virov, ljudi kot virov ali njihovih vedenjskih vzorcev kot virov je torej prva stopni?ka v zaposlovalnem procesu, naslednje so na?in ugotavljanja in koraki za njihovo pridobivanje. Vizije in strategije posamezne organizacije vplivajo na to, kako planiramo ?loveške zmožnosti. Od prihodnjih sodelavcev pri?akujemo, da bodo imeli tiste lastnosti, s pomo?jo katerih bodo lahko uspešno opravili delo, ki jim je naloženo. Iz tega pri?akovanja sledita najmanj dve vprašanji: S procesom pridobivanja kadrov organizacija uravnava odnose s trgom delovne sile. Potreba po pridobivanju pa nastane zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Torrington in Hallova (1987, str. 212-213) omenjata naslednje alternativne ukrepe: Selekcija ali izbor kandidata je dvosmerni proces, ki poteka med organizacijo in delavcem (Merka?, 2005, str. 108). Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katere prehajajo kandidati, pri ?emer jih na vsakem nekaj ostane. Cilj pa je, da jih dolo?eno število pride tudi skozi najgostejše sito (Možina, 1998, str. 119). Z odlo?itvijo o sprejemu delavca izbirni postopek še ni kon?an. Zaposlitev je treba formalno potrditi s podpisom pogodbe o delu. Delavca je treba podrobno seznaniti z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili. Seznaniti ga je treba s socialnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizi?no delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. In seveda uvesti se mora v delo. Vsemu temu s tujim izrazom pravimo indukcija ali uvajanje. Cilj uvajanja je, da novi delavec za?ne, kolikor je mogo?e hitro delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo (Svetlik, 2009, str. 328-329). Sistemati?no uvajanje delavca v novo delovno okolje lahko bistveno skrajša proces socializacije oziroma omogo?i delavcu, da hitreje doseže pri?akovane rezultate. Maitland (1997, str. 107-110) deli uvajanje na tri ?asovne sklope: Izobraževanje je pridobivanje potrebnega znanja in s tem zmožnosti, ki omogo?ajo reševanje raznih problemov (Možina, 2009, str. 481). Izobraževanje je dolgotrajen in na?rten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogo?ajo vklju?itev v družbo in delo (Jereb, Možina, 1998, str. 177). Pomaga odkrivati posameznikove potencialne zmožnosti za boljše delovanje in razmišljanje. Izobraževanje ima mo?an vpliv na intelektualni razvoj posameznika, koncepti, vrednote in ideje pa spreminjajo njegov na?in razmišljanja in izboljšujejo sposobnost razreševanja problemov (Svetic, 2011, str. 48). S pojmom usposabljanje oziroma strokovno usposabljanje ozna?ujemo proces razvijanja tistih ?lovekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru dolo?ene dejavnosti (Možina, 1998, str. 178). Sestavljeno je iz na?rtovanih programov, ki so namenjeni pove?anju uspešnosti posameznikov, skupin ali organizacijskih ravni. Ker je ve?ina strokovnih izobraževalnih programov namenjena ve? delovnim situacijam hkrati in ne le enemu delu v konkretnem delovnem procesu, je strokovno usposabljanje nujno nadaljevanje procesa poklicnega izobraževanja (Jereb, Možina, 1998, str. 178). Pri usposabljanju gre za to, da skušamo s posebnimi postopki zboljšati ?lovekove lastnosti, da bi lahko opravljal ali da bi bolje opravljal svoje delo. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Delovno uspešnost lahko merimo ali ocenjujemo. Glavna razlika med merjenjem in ocenjevanjem je v merilu, s katerim merimo oziroma ocenjujemo. ?e je enota mere natan?no dolo?ena in imamo orodje, s katerim merimo, govorimo o merjenju. ?e orodja nimamo, govorimo o ocenjevanju (Rejc, 2002, str. 27). Ocenjevanje je vedno subjektivno, merjenje pa praviloma bolj objektivno, ?eprav pri merjenju delovne uspešnosti naletimo tudi na veliko ovir. Kot smo že omenili, za nekatera delovna mesta ni mogo?e opredeliti merljivih kriterijev, in tudi ?e lahko delovne rezultate merimo, lahko dodatno delo, ?as in stroški izni?ijo koristi, ki bi jih pridobili z merjenjem. Glede na to, s ?im primerjamo, poznamo tri skupine metod spremljanja delovne uspešnosti: Ocenjevanje delovnih dosežkov ima glavni namen zagotoviti povratno informacijo o izvajanju dela in o rezultatih dela. S to povratno informacijo poizkuša menedžment organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. Ta proces se izvaja v postopku ocenjevanja delovnih dosežkov, ki ima namen motivirati zaposlenega k še boljšim delovnim dosežkom (Možina, 1998, str. 219). Motivacija je tisto, zaradi ?esar ljudje ob dolo?enih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije ?lovek ne more opraviti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo pomembna je motivacija za delo. ?loveku pomaga, da uresni?i svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo menedžerji kot orodje za krmiljenje ?lovekove aktivnosti v zaželeno smer (Lipi?nik, 1996, str. 191). Standardi so dosegljivi za ve?ino zaposlenih. Enaki so za vse delavce na istem delovnem mestu. So izziv le za tiste, ki še nimajo razvitih vseh zmožnosti. Za postavitev standarda, soglasje delavca ni potrebno. ?e jih delavec dolgo ne dosega, moramo zanj poiskati manj zahtevno delovno mesto. Cilji so dosegljivi le za posameznike. Prilagojeni so zmožnostim posameznika. Za delavca predstavljajo izziv, za katerega se mora potruditi. Za postavljanje ciljev moramo pridobiti soglasje delavca; najbolje je, da jih dolo?imo skupaj. ?e jih delavec ne doseže, se lahko dolo?ijo novi cilji. U?inkoviti cilji so povezani s poslovno strategijo in vizijo ter s klju?nimi nalogami delovnega mesta in jasno odražajo, kaj je v organizaciji pomembno. Sistemi nagrajevanja so sestavni del motivacijske sheme v organizaciji. Za doseganje želenih u?inkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi sistemi. Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z doseženimi delovnimi rezultati (Svetic, 2011, str. 31). Najbolj splošna ugotovitev pojma kariera, je definicija, ki sta jo zapisala Werther in Davis, povzema jo Cvetko (2002, str. 46): Kariera so vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju. Številni novejši teoretiki navajajo Greenhausovo definicijo iz leta 1993 (Cvetko, 2002, str. 46): Kariera je vzorec vseh izkušenj, pridobljenih v zvezi z delom, ki usmerjajo in povezujejo potek posameznikovega življenja. Na?rtovanje karier bi lahko opredelili kot proces, v katerem zaposleni (Možina, 2002, str. 75): ZAKLJU?EK Osnovni namen pregleda sistema razvoja kadrov je ugotoviti ali je poudarek delovanja na znanju, sposobnosti in motivaciji zaposlenih. Seveda je to možno ob povezavi ciljev in poslanstva, skupaj s pravilnim izborom zaposlenih. Organizacije in podjetja se velikokrat znajdejo pred težko nalogo, ko je potrebno pripraviti podrobno analizo dela posameznih delovnih mest, skupaj s sistemizacijo. Potrebno je vedeti, kaj želimo dose?i z dolo?eno organizacijo in s kakšnimi koraki bomo prišli do ciljev. Številni priznani avtorji na podro?ju upravljanja s ?loveškimi viri nam svetujejo na kakšen na?in priti do dobro motiviranih in usposobljenih zaposlenih, vendar je kljub vsemu teoreti?nemu znanju, in dobro vzpostavljenemu sistemu razvoja kadrov, težko predvideti kako bodo izbrani kadri v praksi tudi dejansko delovali. Organizacije se znajdejo v razli?nih situacijah in kako bodo zaposleni takrat ravnali, je nemogo?e predvideti. Dobro vzpostavljen sistem razvoja kadrov nam je lahko pri delovanju v zelo veliko pomo?. V strokovni literaturi in splošnih trendih lahko zasledimo, da sodobne organizacije, v želji po dosegu svojih cilje, veliko vlagajo v svoje zaposlene in v svoj sistem izbora kadrov. S tem, da so zaposleni zadovoljni in splošno motivirani, lahko dosegajo zadovoljive rezultate. Smo v obdobju globalizacije in vsakodnevnih sprememb v okolju, zato se morajo podjetja in organizacije s svojimi metodami dela, tehnologijo in organizacijo prilagajati spreminjajo?im se razmeram. To pa je možno dose?i le s stalnim izobraževanjem in usposabljanjem. Vodstvo je tisto, ki mora biti sposobno reagirati na spremembe okolja, in ki mora zagotavljati stalen razvoj svojih zaposlenih. Kajti ljudje so in bodo ostali najve?ji kapital organizacij in podjetij. LITERATURA - Cvetko, R. 2002. Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno središ?e Republike Slovenije; Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. |