Povzetek

Globalizacijo spodbujajo nagle spremembe v poslovnem svetu. Te so predvsem tehnološke spremembe, mednarodna konkurenca, svobodni trg, presežne proizvodne zmogljivosti kapitalsko intenzivnih industrij, nestabilen naftni kartel, velika ponudba substitutov in demografske spremembe delovne sile.

Klju?ne besede: voditeljstvo, menedžment, poslovno okolje, procesi, spremembe.

1. Uvod

Globalizacijo spodbujajo spremembe razli?nih dejavnikov kot so spremembe tehnologij, mednarodna konkurenca, svobodni trg, presežne proizvodne zmogljivosti kapitalsko intenzivnih industrij, nestabilen naftni kartel, velika ponudba substitutov in demografske spremembe delovne sile. Takšno spreminjanje in razvoj poslovnega okolja zahteva vedno hitrejše prilagajanje in odzivnost procesov menedžmenta podjetij.

Menedžment in voditeljstvo sta dva posebna in komplementarna sistema aktivnosti, ki se v neki meri tudi prekrivata. Oba imata svoje zna?ilnosti in aktivnosti in sta nujna za uspešnost v poslovnem okolju. Menedžment se soo?a s kompleksnostjo, je bolj formalen, znanstven in v sedanjost usmerjen proces medtem ko se voditeljstvo soo?a s spremembami in je neformalen, navdihujo? in v prihodnost usmerjen proces. Poslovno okolje je vedno bolj konkuren?no in nestanovitno, zato spremembe vedno znova zahtevajo ve? voditeljstva. Izziv današnjega ?asa je zato uravnoteženje mo?nega managementa in mo?nega voditeljstva (Sapienza 1995; Kotter 1998; Teal 1998; Sternberg 2007; Andersen 2009a), ki se lahko razlikuje glede na okoliš?ine (Lau in Shani 1992; Kyle 2000; Fiedler in Garcia 2005), v katerih se podjetje nahaja. V primeru, da so poslovne okoliš?ine bolj stabilne in umirjene, pride do izraza menedžment. V nestanovitnih okoliš?inah pa pride bolj do izraza voditeljstvo (Bass 2007b), kar postavlja menedžerje v zahtevne mreže interakcij (Kotter 1988; Heider 1998; Kotter 1999).

Voditeljstvo in menedžment se torej razlikujeta po tem, da je voditeljstvo glavna sila pri izvedbi uspešnih sprememb ne glede na koncept sprememb kot so nove strategije, reinženiring, prevzemi, strukturne spremembe, programi kakovosti, spremembe organizacijske kulture, itd. (Kotter 1992; Kotter 1999; Bass 2007a).

Brez jasne predstave kaj voditeljstvo je, ljudje ne morejo razviti pravih veš?in in usposabljanje izhaja iz napa?nih predpostavk. Tako nadarjeni ljudje menedžerirajo spremembe brez voditeljstva, brez navdihovanja ljudi okrog sebe ter izpuš?ajo nove priložnosti in izzive. Zato je za ve?ino organizacij razlo?evanje obeh vlog zahtevna preizkušnja. Delovne naloge menedžerjev namre? zahtevajo od ljudi, da izvajajo menedžment in vsaj nekaj voditeljstva. Delež slednjega pa naraš?a sorazmerno z višino menedžerske ravni. V praksi se je izkazalo, da imajo ljudje, ki so postali uspešni voditelji, za seboj vrsto priložnosti izkustvenega u?enja, ki je bilo posledica na?rtnega razvoja mladih ljudi. Obenem pa so ti ljudje razvili informacijske (socialne) mreže povezav znotraj in zunaj podjetja, kar podpira voditeljske pobude. Voditeljstvo spodbujajo podjetja na razli?ne na?ine kot so decentralizacija (Drucker 2006), razvoj novih proizvodov, priložnosti, da se mladi ljudje predstavijo pred vršnimi menedžerji, itd. Temu sledi ocenjevanje voditeljskih potencialov in na?rtovanje razvoja kandidatov za voditelje. Seveda je za tovrstne aktivnosti potrebno spodbujati tudi menedžerje z možnostmi za napredovanje, saj je institucionaliziranje voditeljske kulture po Kotterju poslednje dejanje voditeljstva (Kotter 1999; Kerr 2007).

2. Podobnosti in razlike med menedžmentom in voditeljstvom

Voditeljstvo se razlikuje od menedžmenta. Prvo namre? nima ni? s predstavami, ki govorijo o karizmi, izbrancih, prirojenih sposobnostih in ostalih eksoti?nih osebnostnih lastnostih (Sternberg 2007, 273; Howell et al. 2007, 363; Kyle 2000, viii), ki so splošno razširjene. Ravno tako ni nujno, da je voditeljstvo boljše od menedžmenta ali zamenjava zanj (Kotter 1999, 51; Fiedler in Garcia 2005, 189; Vecchio ur. 2007a, 23-32).

Po Kotterju je menedžment soo?anje s kompleksnostjo in prakticiranje postopkov v odgovor na nuje velikih organizacij. Brez primernega menedžmenta velike organizacije lahko postanejo žrtev zmede in neurejenosti, kar ogrozi njihov obstoj. Menedžment tako zagotavlja neko raven reda in doslednosti klju?nim dejavnikom organizacije.

Za razliko od menedžmenta, voditeljstvo obravnava spremembe. Temu botrujejo nagle spremembe v poslovnem svetu kot so tehnološke spremembe, mednarodna konkurenca, svobodni trg, presežne proizvodne zmogljivosti kapitalsko intenzivnih industrij, nestabilen naftni kartel, velika ponudba blaga manjše vrednosti oz. substitutov in demografske spremembe delovne sile.

Organizacije se soo?ajo s kompleksnostjo, z na?rtovanjem in financiranjem na takšen na?in, da postavijo cilje za prihodnost, dolo?ijo podrobne korake za doseganje ciljev in dolo?ijo vire za izpolnitev na?rtov. Slednje jim zagotavlja menedžment. Za razliko od tega voditeljstvo dolo?i smer z razvojem vizije skupaj s strategijami za izvedbo sprememb, ki bodo izpolnile postavljeno vizijo.

Menedžment razvije sposobnost za izpolnitev ciljev z organiziranjem in kadrovanjem ter postavitvijo organizacijske strukture. To pomeni delovna mesta za izpolnitev na?rta, popolnitev delovnih mest s usposobljenimi ljudmi, opolnomo?enjem za izvedbo na?rta in razvojem sistema nadzora izvedbe. Primerljiva aktivnost voditeljstva pa je usklajevanje ljudi. To predstavlja sporo?anje nove smeri ljudem, ki imajo zmožnost ustvarjanja povezav (koalicij), razumejo vizijo in so zavezani k njenemu doseganju.

Menedžment zagotavlja doseganje na?rta z nadzorom in reševanjem problemov tako, da rezultate primerja z na?rtom. Za voditeljstvo pa pomeni motiviranje in navduševanje ljudi, sredstvo za izpolnitev vizije (Kyle 2000, 161). Ljudi usmerja, navkljub oviram, in vklju?uje osnovne in pogosto neizrabljene vrednote, potrebe in ?ustva ljudi. (Kotter 1998, 40-41; Zaleznik 1998, 61-62).

Kotter prikazuje razliko med menedžmentom in voditeljstvom predvsem v procesih, ki se odvijajo pri njunih aktivnostih. Menedžment je bolj formalen, znanstven in v sedanjost usmerjen proces, medtem ko je voditeljstvo neformalen, navdihujo? in v prihodnost usmerjen proces (Sternberg 2007, 274).

Torej se menedžment in voditeljstvo medsebojno dopolnjujeta, oz. sta komplementarna in se celo v neki meri prekrivata. Zato je lahko ena oseba z ustreznim znanjem in veš?inami uspešna v obeh vlogah (Sapienza 1995, v-vi). Smotrna in uravnotežena raven menedžmenta in voditeljstva pa se lahko nekoliko razlikuje glede na okoliš?ine (Lau in Shani 1992; Kyle 2000, viii; Fiedler in Garcia 2005, 195, 197), v katerih se organizacija nahaja. V primeru, da so poslovne okoliš?ine bolj stabilne in umirjene, pride bolj do izraza menedžment. V turbulentnih okoliš?inah pa pride bolj do izraza voditeljstvo (Bass 2007b, 316), kar postavlja menedžerje v zahtevne mreže interakcij (Kotter 1988, 22-24; Heider 1998; Kotter 1999, 5, 51-52).

Voditeljstvo in menedžment se razlikujeta tudi po tem, da je voditeljstvo glavna sila pri izvedbi uspešnih sprememb ne glede na koncept sprememb kot so: nove strategije, reinženiring, prevzemi, strukturne spremembe, programi kakovosti, spremembe organizacijske kulture, itd. (Kotter 1992, 96-97; Kotter 1999, 5; Bass 2007a 11-12).

Brez jasne predstave kaj voditeljstvo je, ljudje ne morejo razviti pravih veš?in in usposabljanje izhaja iz napa?nih predpostavk. Tako nadarjeni ljudje menedžerirajo spremembe brez voditeljstva, brez navdihovanja ljudi okrog sebe ter zaradi tega izpuš?ajo nove priložnosti in izzive. Tako je za ve?ino organizacij razlo?evanje obeh vlog zahtevna preizkušnja. Delovna mesta vršnih menedžerjev namre? zahtevajo od ljudi, da izvajajo menedžment in vsaj nekaj voditeljstva. Delež slednjega pa naraš?a sorazmerno z višino menedžerske ravni. V praksi se je izkazalo, da imajo ljudje, ki so postali uspešni voditelji, za seboj vrsto priložnosti izkustvenega u?enja, ki je bilo posledica na?rtnega razvoja mladih ljudi skozi naloge, projekte, napredovanja, posebne naloge in izobraževanja. Obenem pa so ti ljudje razvili informacijske mreže povezav v organizaciji in zunaj nje, kar gotovo podpira voditeljske pobude.

Voditeljstvo seveda spodbujajo organizacije tudi na druge na?ine. Ti so: decentralizacija (Drucker 2006, 136, 143), razvoj novih proizvodov, vodenje projektov in ostale priložnosti, s katerimi se mladi ljudje predstavijo pred vršnimi menedžerji. Temu sledi ocenjevanje voditeljskih potencialov in na?rtovanje razvoja kandidatov za voditelje. Seveda je za tovrstne aktivnosti potrebno spodbujati tudi menedžerje z možnostmi za napredovanje, saj je institucionaliziranje voditeljske kulture po Kotterju poslednje dejanje voditeljstva (Kotter 1999, 18, 23, 63-65; Kerr 2007, 228-237).

Raziskava Bennisa in Thomasa je avtorja pripeljala do ugotovitve, da je za uspešno voditeljstvo pomembno imeti veš?ine za soo?anje in predvsem za premagovanje ovir ter iz tega izhajati izkušenejši, mo?nejši in bolj predani (Bennis in Thomas 2007, 51).

Po mnenju Zaleznika gre za dve vrsti ljudi, ki se razlikujeta po motiviranju, osebni zgodovini ter razmišljanju in delovanju. Razlika je o?itna v tem, da so menedžerji povezani z ljudmi glede na njihovo vlogo v sosledju dogodkov ali pri procesu odlo?anja. Medtem pa voditelji, ki so usmerjeni k idejam delujejo na podlagi intuicije in empatije. Razlika je tako predvsem med pozornostjo menedžerja na kako so opravljene naloge in voditeljevo pozornostjo na, kaj dogodki in odlo?itve pomenijo vklju?enim udeležencem (Zaleznik 1998, 61, 65, 73).

Za oceno uspešnosti voditeljstva je bilo razvitih ve? modelov (House in Mitchell 2007; Vroom 2007; Sternberg 2007; Bass 2007b etc.), med katerimi je pomembnejši kontingen?ni model uspešnosti voditeljstva (ang. Contingency Model of Leaderschip Effectiveness CMLE), ki sta ga razvila Fiedler in Chemers (1967, 1974). Slednji na ve?ih ravneh in iz ve?ih virov, z merjenjem 8 spremenljivk, ocenjuje voditeljevo motivacijsko usmerjenost, obvladovanje situacij in uspešnost voditelja glede na dosežene rezultate. Prednost CMLE modela je predvsem v tem, da voditelj oceni svojo ustreznost dani situaciji in tako izvede reinženiring dela, saj mu uporaba modela omogo?a predvidevanje uspešnosti na individualni ravni voditelja samega, dvostranski ravni s sodelavci in ravni delovnega tima. To ne zahteva velikih sprememb na?ina dela, vendar pa s spreminjanjem treh spremenljivk obvladovanja situacij voditelj lahko vpliva na vse ravni dinamike delovnega tima in spreminja njegovo delovanje (Ayman, Chemers in Fiedler 2007). V štirih desetletjih se je model razvijal in potrjeval skozi stotine empiri?nih študij ter izkazal koristi pri usposabljanju voditeljev in podpori organizacijskemu razvoju (Vecchio 2007).

3. Sklep

Ker vrtinec sprememb, ne glede na vrsto in obseg, vpliva na vse nas, je koristno poznati in prakti?no izkoriš?ati podobnosti in razlike obeh omenjenih pristopov. Zgornji primeri so povzeti iz literature in raziskav, vendar so spoznanja avtorjev uporabna v našem vsakdanjem življenju - pa naj bo to doma, v službi, pri izobraževanju, športu ali prostovoljnih aktivnostih. Saj sta oba pristopa tako voditeljstvo kot menedžment medsebojno povezana kot molekula vode (Andersen 2009a), ki združuje vodik in kisik v nam tako koristno molekulo.

Literatura

Andersen, Jon Aarum. 2009a. Five Managers - Five Myths: Five assumptions about leadership which lacks scientific support. Vabljeno predavanje Društva Slovenske Akademije za Management 19.05.2009. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

Ayman, Roya, Martin M. Chemers in Fred Fiedler. 2007. The contingency Model of Leadership Effectiveness: Its Levels of Analysis. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 335-356. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Bass, Bernard M. 2007a. Concepts of Leadership. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 3-16. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Bass, Bernard M. 2007b. From transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 302-317. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Bennis, Warren G. in Robert J. Thomas. 2007. Crucibles of Leadership. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 3-16. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Drucker, Peter F. 2006. Classic Drucker: essential Wisdom of Peter Drucker from the Pages of Harvard Business Review. Boston: Harvard Business School Publishing.

Fiedler, Fred. Edward. 1967.A theory of leadership effectiveness.  New York: McGraw-Hill.

Fiedler, F. E. in Chemers, Martin. M. (1974).  Leadership and effective management. Glenview IL: Scott,  Foresman.

Fiedler, Fred E. in Joseph E. Garcia. 2005. Leadership in a Non-Linear World. v Leadership and Management in the 21st century: Business Challenges of the Future. Ur. Carry L. Cooper, 185-201. Oxford: Oxford University Press.

Heider, John. 1998. Tao vodenja. Ljubljana: Alpha Center d.o.o.

House, Robert J. in Terence R. Mitchell. 2007. Path-Goal Theory of Leadership. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 241-252. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Howell, Jon P., David E. Bowen, Peter W. Dorfman, Steven Kerr in Philip M. Podsakoff. 2007. Substitutes for Leadership: Effective Alternatives to Ineffective Leadership. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 363-376. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Kerr, Steven. 2007. On the Folly of Rewarding A, While Hpoing for B. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 228-237. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Kotter, John P. in James L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press.

Kotter, John P. 1988. The Leadership Factor. New York: The Free Press A Division of Macmillian, Inc.

Kotter, John P. 1998. What Leaders Really Do. v Harvard Business Review on Leadership. Ur. President and Fellows of Harvard College, 37-60. Boston: Harvard Business School Press, cop.

Kotter, John P. 1999. John P. Kotter on What Leaders Really Do. Boston: Harvard Business Review.

Kyle, David T. 2000. Štiri mo?i voditeljstva. Ljubljana: Založba Amalietti & Amalietti, d.n.o.

Lau, J. in A. Shani. 1992. Behavior in organizations: An experimental approach (5th ed.). Homewood: Irwin.

Sapienza, Alice M. 1995. Managing Scientist. New York: Wiley-Liss.

Sternberg, Robert J. 2007. WICS: A Model of Leadership in Organizations. v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 273-295. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Teal, Thomas. 1998. The Human side of Management. v Harvard Business Review on Leadership. Ur. President and Fellows of Harvard College, 147-169. Boston: Harvard Business School Press, cop.

Vecchio, Robert P. ur. 2007a. Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Vroom, Victor H. 2007. Can Leaders Learn to Lead? v Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organization. Ur. Robert P. Vecchio, 259-272. Notre Dame: University of Notre Dame Press.

Zaleznik, Abraham. 1998. Managers and Leaders: Are They Different? v Harvard Business Review on Leadership. Ur. President and Fellows of Harvard College, 37-60. Boston: Harvard Business School Press, cop.

Mag. Aleksander Janeš