IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana
Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.
2021 > Letnik 11, št. 2
BLAŽENA KOŠMERL, SPEC. MANAG.: ANALIZA NABAVNEGA MENEDŽMENTA V MAJHNEM IN VELIKEM PODJETJU |
 |
 |
|
Povzetek Spoznali smo, da ima nabava zelo pomembno vlogo, tako v mikro kot tudi v velikem podjetju. Z dobro opravljenim delom zagotavlja nemoteno proizvodnjo in pravočasno dobavo izdelka kupcu. Ugotovili smo, da nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k izboljšanju uspešnosti podjetja. Učinek prihrankov pri nabavi vhodnih materialov se lahko izredno pozna pri končnem rezultatu poslovanja podjetja. Ključne besede: Abstract We found that the Purchasing Department has an extremely important role both in a micro-enterprise as well as in a large-sized company. This ensures smooth production and timely delivery of the product to the customer. We found that the purchase function can substantially improve company performance. The effect of savings in the purchase of inputs can make a major difference in the company's final operating result. Key words: 1. UVOD Podjetje je eden od treh temeljnih stebrov makro okolja. Prvi je država, sledi podjetje in na koncu družina. S podjetji upravljajo podjetniki, funkcija menedžmenta pa je poslovodenje. V primeru, ko je podjetje majhno, sta funkciji lastništva in poslovodenja združeni. Znotraj podjetja delujejo različni oddelki. V času ekonomske krize se je še posebej izkazalo, kako pomembna je povezava med oddelki v podjetju in tudi med podjetji samimi, ki na trgu nastopajo in sodelujejo. Mnoga podjetja so prišla do spoznanja, da izboljšava procesa v enem oddelku še ne pomeni uspeha celotnega podjetja. Šele celotna optimizacija in nadzor v podjetju privede do učinkovitega poslovanja. Zato so začeli analizirati poslovne procese in funkcije v oddelkih ter njihovo povezanost in verigo, v kateri delujejo. Vse povezave in nadzori, ki jih podjetje generira, so z namenom, da se doseže večja usklajenost, učinkovitost poslovanja in s tem poveča konkurenčna prednost podjetja. Učinkovit nabavni proces v celoti močno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja. Privarčevana sredstva iz učinkovitega nabavnega procesa neposredno vplivajo na dobiček podjetja. Cilj članka je analiza in primerjava nabavnega menedžmenta v majhnem, in v velikem podjetju, ter poudarek pomena učinkovitega nabavnega procesa na uspešnost poslovanja podjetja v obeh primerjanih subjektih. V članku smo si zastavili naslednji hipotezi: 2. NABAVA BLAGA IN NJEN POMEN Nabava je ena izmed pomembnejših funkcij v podjetju. Poleg proizvodne, prodajne in finančne funkcije je nabava najpomembnejša poslovna funkcija v podjetju. V najširšem pomenu pojem nabava obsega nakup blaga ali storitev v določenem trenutku, po dogovorjeni ceni, v potrebni količini in ustrezni kakovosti na določenem trgu. Delo nabavne službe se razlikuje v storitvenem sektorju od proizvodnih organizacij. Široka znanja in veščine pa so v obeh sistemih izredno pomembna in potrebna za učinkovitost nabavne funkcije. V visoko razvitih korporacijah je nabava servisni oddelek, ki svoje storitve nudi večini oddelkov znotraj organizacije. V mnogih podjetjih se je nabava uspela osamosvojiti v pomemben storitveni oddelek (Galič, Prodnik, Smolar, 2009, 20). Nekdanje ozko pojmovanje o nabavi se je v zadnjih letih zelo spremenilo. Nabavo danes obravnavamo kot poslovno funkcijo, ki jo dopolnjujejo trženjske funkcije. Ko pa mislimo na nabavni menedžment, pri tem ne govorimo samo o nakupu, temveč tudi o nabavni politiki, planiranju nabave, raziskovanju nabavnega trga, izboru in komuniciranju z dobavitelji, določanju nabavnih količin, sklepanju nabavnih pogodb, kakovostnih ter količinskih prevzemih materiala, transportu in logistiki, skladiščenju, analiziranju ter evidentiranju nabavnih poslov. 2.1. NALOGA IN CILJI NABAVNE SLUŽBE Običajno nabavna funkcija vključuje proces nakupovanja in opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovor ter cenovne uskladitve, določitev dobavnih in plačilnih pogojev, sklepanje pogodb, naročanje ter spremljanje dogovorjenih naročil. Skratka, najpomembnejša naloga nabavne službe je zagotavljanje surovin, materiala, opreme, storitev in drugih potrebščin ustrezne kakovosti, v določenih količinah, po primerni ceni in pri pravem dobavitelju (Weele, 1998, 18). Cilji nabavnega menedžmenta morajo biti enaki splošnim ciljem vsakega podjetja, to pa je ekonomično poslovanje in ustvarjanje dobička. Večinoma stroški nabavljenega materiala predstavljajo največji strošek podjetja. Zato ima nabavni menedžment zelo velik, če ne celo usoden vpliv na celotno poslovanje podjetja. Vsi prihranki pri nabavi se pokažejo v končnem poslovnem rezultatu vsakega podjetja. Pri tem ne mislimo samo na ekonomičnost nabave v najožjem pomenu, temveč kupovati v najširšem smislu pomeni stalno iskanje boljših materialov, kar se odrazi z najboljšim razmerjem med ceno, kakovostjo in storitvijo (Vukovič, Završnik, 2011, 58). Osnovni cilji nabavnega poslovanja so: Navedeni cilji nabavnega poslovanja morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij podjetja kot celote. Samo na takšen način je proces nabave učinkovit in je podjetju v korist. 2.2. POMEN NABAVE BLAGA IN NABAVNA POLITIKA Menedžment nabave zajema planiranje, organiziranje, kontroliranje in analizo nabave. Planiranje v širšem pomenu zajema formiranje politike nabave ter kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno planiranje nabave. Organiziranje nabave pomeni stalno izboljševanje organizacijskih modelov nabave s ciljem uspešnega izvrševanja politike nabave in nabavnih planov. Kontroliranje nabave je proces nadzorovanja dela menedžmenta ali upravljavcev nabave in kakovosti njihovih odločitev pri izvrševanju nabavnih planov. Analiza nabave pomeni razčlenitev, raziskovanje in analizo dejavnosti nabave s ciljem odkrivanja napak, ozkih grl in težav v poslovanju. Ko so problemi zaznani, jih je treba pravočasno odkloniti in na takšen način izboljšati poslovanje nabave (Završnik, 2008, 95). Nabava je v procesu prodaje v trgovskih podjetjih in v procesu proizvodnje v proizvodnih podjetjih izredno pomembna poslovna funkcija. Od uspešnosti nabave - pri tem se z ekonomskega vidika to smatra kot ustrezno razmerje med nabavno ceno in kakovostjo blaga ter drugimi nabavnimi pogoji - je v končni fazi odvisen dobiček oziroma donosnost kapitala. Nekateri teoretiki ocenjujejo učinek prihrankov pri nabavi tako, da npr. 2 % prihranek pri nabavnih stroških izboljša donosnost naložb za 15 %. Velja pa tudi nasprotno, da se pričakovani pozitivni rezultat zaradi neučinkovite oziroma negospodarne nabave zlahka spremeni v izgubo. V zadnjem času je vse več zavedanja o pomembnosti strokovnega kadra na uspešnost poslovanja. Ni dovolj, da je kader strokovno usposobljen, temveč mora biti za delo tudi pravilno motiviran. To pa se lahko doseže tako s permanentnim usposabljanjem in izobraževanjem zaposlenih, kot tudi z danimi možnostmi napredovanja ter ustreznega nagrajevanja. 2.3. FAZE NABAVNEGA PROCESA Številne naloge, ki jih mora nabava narediti v vsakem podjetju, izhajajo iz ciljev in nabavne politike podjetja. Operativna izvedba nabave zajema številne postopke, kot so ugotavljanje potreb, raziskava nabavnih trgov, izdelava specifikacij, iskanje potreb, analiza potreb, izbira dobavitelja, dogovarjanje, sklepanje pogodb z dobavitelji, naročanje, spremljanje naročil, prevzem materiala, likvidacija računov, ocena nabavnega procesa in na koncu arhiviranje nabavne dokumentacije.
Mnogi avtorji navajajo raziskavo nabavnih tržišč kot prvo nalogo. V bistvu se mora raziskava začeti še pred izdelavo izdelka oziroma celo pred osnovanjem podjetja in poteka kontinuirano do konca poslovanja podjetja. Samo s pomočjo raziskovanja nabavnih trgov lahko vidimo tržne priložnosti in pridemo do želenih rešitev. Kaltnekar (1993, 89) pravi, da je raziskovanje nabavnih tržišč vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke o nabavnih virih. S tem skuša spoznati veliko potencialnih nabavnih virov in omogočiti realne potrebe po količini, kakovosti, asortimentu, rokih in ceni. Z navedenim zagotovo nismo izčrpali vseh potreb, možnosti in orodij, ki so na voljo za raziskavo nabavnih tržišč. Ko se soočimo s konkretno situacijo, izberemo ustrezne raziskave, jih po potrebi razširimo in prilagodimo tako, da nam raziskava prinese želene rezultate. Trg lahko opredelimo kot skupek subjektov, fizičnih in pravnih, za katere je ali bi v prihodnosti lahko obstajala potreba, ki jo nameravamo s svojim izdelkom ali storitvijo zadovoljiti. Lahko govorimo tudi o situaciji, v kateri bi določen subjekt poskušal zadovoljiti potrebo. Vendar lahko ista oseba z določeno potrebo ravna povsem različno v različnih situacijah. Trg so obstoječe ali mogoče osebe v določenih situacijah, pri katerih lahko določen izdelek zadovolji eno ali več potreb (Kotler, 2004, 124). Raziskovanje nabavnih trgov opredelimo kot sistematično zbiranje, razvrščanje in proučevanje podatkov, podprtih z vsemi dejavniki, ki vplivajo na nabavo materiala in storitev za zadovoljitev sedanjih in prihodnjih potreb podjetja, in sicer tako, da pripomore k optimalnemu donosu (Završnik, 2004, 95). Za načrtovanje aktivnosti na nabavnem področju, sprejemanje odločitev in drugih elementov nabave je treba v osnovi vedeti kar največ o nabavnem trgu. Zbrati je treba podatke o možnih dobaviteljih, izdelkih, cenah, kakovosti in ostalem, kar je potrebno pri raziskavi trga. V literaturi je analiza nabavnih trgov opredeljena kot aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje ter obdelovanje podatkov o izdelkih in storitvah, ki jih podjetje potrebuje. »Raziskava nabavnega trga je sredstvo vodenja. Na podlagi proučevanja nabavnega trga podjetje oblikuje politiko, ki ne temelji le na občutkih in intuiciji, ampak na dejstvih.« (Van Weele, 1998, 149). 4. ORGANIZACIJA NABAVE Potočnik (1998) pravi, da je organiziranost nabave odvisna od poslovnih značilnosti podjetja in dejavnikov okolja, in sicer: od velikosti podjetja, prostorske lokacije, gospodarske panoge, načina izdelave v tem podjetju (maloserijska, posamična, množična), značilnosti materialov, ki jih podjetje uporablja, ter tehnološkega procesa. Kadar ima podjetje organizirano skupno nabavno službo (centralizirano), ki oskrbuje vse poslovne enote s surovinami, materialom, energijo, storitvami in ostalimi nabavnimi pritiklinami, govorimo o centralizirani obliki nabave. Bistvo takšne nabave je v enotnem nastopu do dobaviteljev. Podjetja dosegajo boljše nabavne pogoje in racionalnejšo porabo finančnih sredstev. Zmanjšuje se število naročil, kar omogoča boljšo kontrolo vhodnega materiala in večjo informiranost na nabavnem trgu. Zaradi večje koncentracije nabavnega kadra je možna večja specializacija menedžmenta, boljša raziskava nabavnega trga in večja produktivnost dela. Takšen način nabave pa otežuje poslovanje v podjetjih, kjer so enote krajevno oddaljene ali če enote uporabljajo različne materiale. V takšnih primerih je težavnejša komunikacija, naročanje, transport, vodenje evidenc in dokumentacija. Z dobro podprtim informacijskim sistemom pa so tudi te težave premostljive (Van Weele, 1998, 262).
Slika 3: Centralizirana nabavna organizacija (Van Weele, 1998, 262) O decentralizirani obliki nabavne službe govorimo takrat, ko je nabava organizirana po posameznih enotah. Takšno nabavno poslovanje je bolj tržno prilagodljivo, ima pa manjšo pogajalsko moč, ker ne dosega enakih ugodnosti kot centralizirana nabava v velikih količinah. Prednosti takšne nabave so v neposrednem komuniciranju z dobavitelji in v boljšem poznavanju lastnih potreb. Pomanjkljivosti so v tem, da ena enota ne pozna potreb drugih proizvodnih enot. Pogosto se dogaja, da posamezne enote nabavljajo enak material pri istih dobaviteljih in po različnih pogojih (Van Weele, 1998, 261). Kombinirana oblika nabavne službe odpravlja pomanjkljivosti decentraliziranega in centraliziranega načina nabavnega delovanja. V podjetjih, ki imajo proizvodne enote na različnih lokacijah in uporabljajo iste materiale, je primerna kombinirana oblika nabavne službe. Skupna nabavna politika se oblikuje v centralni nabavni službi, skupno nabavlja iste materiale za različne proizvodne obrate ter nadzira poslovanje vseh nabavnih oddelkov. V dislociranih proizvodnih enotah pa nabavljajo specifične materiale, za posebne potrebe, pomožne materiale in embalažo ter poslujejo z lokalnimi dobavitelji (Van Weele, 1998, 263). 4.1. NAČRTOVANJE NABAVE Načrt nabave je osnova pri določitvi količinskega obsega nabave za posamezno vrsto blaga v določenem času in ob znanih nabavnih pogojih. Večinoma je obseg nabave odvisen od plana prodaje. Pogosto se podjetja srečujejo z različnimi nabavnimi načrti. Nabava se lahko načrtuje kratkoročno, srednjeročno (najpogosteje v praksi), dolgoročno in letno. Obstajajo tudi specifike v podjetjih pri načrtovanju nabave blaga. Tipičen primer so trgovska podjetja, pri katerih letno prihaja do velikih sprememb pri ponudbi blaga. Nekateri izdelki so lahko stalno v ponudbi, drugi se spreminjajo. Spremembe se lahko dogajajo sezonsko, zaradi uvajanja novih izdelkov in ne nazadnje tudi trendov. V takšnih primerih je načrtovanje nabave izredno težavno. Načrtovanje asortimenta blaga se nanaša na opredelitev širine asortimenta in ceno (Potočnik, 2001, 124). Če govorimo o načrtovanju asortimenta blaga v trgovskih podjetjih, ga načrtujemo po posameznih blagovnih skupinah. Načrt obsega čas, kraj, način itd. V večjih trgovskih podjetjih, ki lahko ponujajo tudi več tisoč vrst blaga, je razumljivo, da je večina nabavnih načrtov okvirnih in so približek letne količine. Zato so potrebna večkratna medletna usklajevanja in popravki. S planiranim načrtovanjem nabave želimo doseči nabavo optimalnih količin, dobavo naročenih količin v predvidenem času in v naročeni kakovosti. Da je asortiment optimalen, pa govorimo tedaj, ko so stroški poslovanja v primerjavi z doseženim prihodkom na enoto najnižji (Potočnik, 2001, 125). 4.2. ODLOČANJE O IZBIRI IZDELKOV IN DOBAVITELJEV Pred sklenitvijo nabavnega posla je treba zbrati večje število ponudb od več dobaviteljev. V podjetjih pa si zastavljajo vprašanje, od koga iskati ponudbo. Pri tem lahko dobro opravljena raziskava tržišča pokaže možne dobavitelje in njihove pogoje. S skrbno analizo trga dobaviteljev definiramo ožji izbor dobaviteljev in jih povabimo k oddaji ponudb. Število dobaviteljev, pri katerih iščemo ponudbo, ne sme biti niti preveliko niti premajhno. Večina podjetij ima neke splošne napotke ali celo interna pravila glede pogojev za oddajo naročil in števila potrebnih ponudb. Odločitev o izbiri dobaviteljev in izdelkov je v trgovskih podjetjih izredno pomembna. Podjetje ima za cilj maksimalno prodajo in višino dobička, hkrati pa želijo zadovoljiti kupca. Pri izbiri asortimenta in dobavitelja je treba upoštevati ceno izdelka v primerjavi s konkurenčnim izdelkom, kakovost izdelka v primerjavi s konkurenco, pričakovano prodaja in dobiček, višino marže, tržno pozicijo dobavitelja, ki vpliva na povečano prodajo, zanesljivost dobavitelja, prepoznavnost izdelkov pri kupcih in druge pogoje, ki zagotavljajo konkurenčno prednost (Završnik, 2004, 51). Enako kot pri izbiri izdelkov se tudi pri dobaviteljih postavijo kriteriji pomembnosti, ki so točkovno ovrednoteni. Pri dobaviteljih se navadno ocenjujejo: kakovost izdelka, nabavna cena, količina, asortiment, roki dobave, plačilni pogoji, prepoznavnost izdelka in specifična področja, ki so pomembna za kupca (Završnik, 2004, 54). »Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire.« (Završnik, 2004, 54). 4.3. NADZOR NAD REZULTATI NABAVNEGA MARKETINGA Odnos vodstva podjetja do vloge in pomena nabavne funkcije vpliva na način kontrole, ocenjevanja in vrednotenja nabavnih rezultatov. Kako pomembna je nabavna funkcija, nam pove podatek, da v trgovskih podjetjih povprečno kar 70 % prodajne cene predstavljajo nabavni stroški. Samo predstavljamo si lahko, kakšne nepopravljive, če ne celo usodne napake bi se pojavile, če podjetja ne bi izvajala kontrole nabavnega poslovanja. Potočnik (1998, 80) pravi, da mora podjetje za to, da bi preprečilo pomanjkljivosti, napake in škodo, sprotno nadzirati nabavno poslovanje. Zaradi naraščanja pomembnosti dobaviteljev v nabavnem poslovanju smo primorani objektivno ocenjevati tudi njihovo poslovanje. Ob tem pa ni dovolj, da je dobavitelj na kratek rok sposoben zadovoljiti potrebe podjetja. Zato je sistematično zbiranje podatkov o dobavitelju in njegovih produktih cikličen proces, ki se nikoli ne konča. 4.4. ANALIZA NABAVNEGA POSLOVANJA Podjetje s pomočjo analize nabavnega poslovanja ugotovi dejansko stanje, okoliščine, vzroke in dejavnike, ki so privedli do takšnega stanja. Analizira se lahko celotno nabavno poslovanje ali pa samo posamezne nabavne segmente. Tukaj mislimo na nakupne cene, dobavitelje, izdelke, kakovost, stroške nabavne službe in podobno. Dejavnikov, ki vplivajo na izbiro dobavitelja, je zelo veliko. Zato je pomembno, da podjetja pri izbiri in kasneje pri analizi ter preverjanju dobavitelja ne pretiravajo s svojimi zahtevami. Če je zahtev preveč se lahko zgodi, da se podjetje izgubi med zbranimi podatki. V večini strokovne literature je navedenih pet ključnih meril, ki jih podjetja uporabljajo za ocenjevanje in razvrščanje dobaviteljev ter kasnejšo analizo. Ta merila so: Pri analizi nabavnih cen posamičnih materialov se naredi primerjava ter ugotovitve med planiranimi in dejanskimi cenami. Raziskati je treba vzroke, ki nastanejo pri posamičnih odstopanjih. Večina vzrokov izhaja iz gibanj cen na nabavnem trgu, slabih pogajanj, včasih pa je vzrok za višjo ceno tudi boljša kakovost. Rezultati so pomembni, saj stroški nabavljenih materialov neposredno vplivajo na ceno končnih izdelkov. 5. POGAJANJA Z DOBAVITELJI Pogajanje je vsaka oblika verbalnega komuniciranja, kjer se vsi udeleženci trudijo, da izkoristijo svoje pogajalske prednosti z namenom doseči implicitne ali eksplicitne cilje pri reševanju neskladij. Včasih se pogajanje označuje kot sinonim za barantanje. Barantanje je proces popuščanja, kjer se stranki počasi zbližujeta od začetnih pozicij na nasprotnih straneh proti sredinski skupni točki. Barantanje je ožji pojem kot pogajanje, saj je barantanje vedno del procesa pogajanja. Pogajanja vsebujejo poleg barantanja tudi debate, apele, ultimate, grožnje, opozorila itd. (Vukovič, Završnik, 2011, 70). Največja napaka med zaposlenimi v podjetju je, da se sami med seboj nikoli ne pogajajo in zato nimajo nikakršnih izkušenj. Pogosto se dogaja, da ima podjetje samo eno osebo, ki je strokovnjak na področju pogajanj. Za to, da podjetje ni odvisno samo od ene osebe in z njenim odhodom ostane brez pogajalskega strokovnjaka, je treba zagotoviti širjenje znanja in izmenjavo mnenj med sodelavci. Napake pa se dogajajo tudi zaradi nepripravljenosti pogajalcev na pogajanja. Po navadi se vodstvo podjetja ne vključuje v pogajanja, je pa sprotno obveščeno. Nastopi šele v fazi realizacije pogajanj (Vukovič, Završnik, 2011, 75). Pri vseh pogajanjih nastopita vsaj dve stranki. Za to, da do pogajanj sploh pride, pa mora obstajati vsaj ena razlika v interesih različnih strank. Pri tem so vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da dosežejo skupno rešitev. Pogajanja so lahko daljši procesi ali trenutno dejanje. Pogajajo se ljudje, ki so spremenljivi. Spreminjajo pa se tudi okoliščine, v katerih potekajo pogajanja. Sčasoma se spremeni tudi vsebina predmeta pogajanj. Zato so vsaka pogajanja edinstven proces oziroma unikat. To pomeni, da se je treba na vsaka pogajanja posebej pripraviti in jih voditi kot posebna (Završnik, 2004, 81). Pomemben element nabave blaga je popust, ki ga proizvajalec odobri od svoje prodajne cene. Praviloma so popusti določeni z lestvico ali kako drugače. Višina popusta je odvisna od naslednjih pogojev: Običajno so ti pogoji javno dostopni in načelni, v večini primerov pa se kupec in prodajalec dogovarjata od primera do primera, iz oči v oči. V podjetju, ki ima tradicionalne dobavitelje, se pogajanja približujejo partnerskemu odnosu. Cilj obeh strani je dobro in dolgoročno sodelovanje. Tipičen primer je japonsko gospodarstvo, kjer so dobavitelji skoraj v partnerskem odnosu s kupci. Rezultat dobrih odnosov pa je vrhunska kakovost, pravočasna dobava in zmerne cene (primer Toyota). Dolgoročno sodelovanje je pomembno tudi za dobavitelja, saj ta lahko prilagodi proizvodnjo potrebam kupca, ki ga dobro pozna. Bolje lahko planira čas izdelave izdelka, izkoristi lastne kapacitete, porabo surovin in energentov, kar vpliva na zmanjšanje stroškov. »Prodajna politika je prav tako kot nabavna, proizvodna, finančna ali kadrovska politika del splošne poslovne politike podjetja. Nanaša se izbor in določanje ciljev, ki si jih podjetje postavlja pri prodaji svojih izdelkov, pa tudi na izbiro metod, načinov dela in sredstev, ki so nujna za doseganje in kontrolo uresničevanja prodajnih ciljev. Prodajne odločitve so jedro prodajne politike, ki je najpomembnejši sestavni del trženjske strategije podjetja.« (Potočnik, 1998, 148). Za uspešno poslovanje podjetja so potrebne ugodne nabavne cene surovin, dobri nabavni pogoji in minimalni odvisni stroški. Za to je treba pri pogajanjih in podpisu nabavne pogodbe doseči čim nižje nabavne cene ter čim višje rabate, super rabate in ostale bonitete. Podjetje lahko logistične stroške na enoto proizvoda zniža tudi z večjimi količinskimi nabavami. Mora pa upoštevati obseg prodaje, optimalno količino zalog in razpoložljivost finančnih sredstev. Za uspešno vodenje nabave in politiko vodenja nabavnih cen je potrebno poznavanje cen za najpomembnejše materiale. Cene so odvisne od tržnih razmer, ki se ciklično spreminjajo (Potočnik, 1998, 153). 6. PRIMERJAVA NABAVNEGA MENEDŽMENTA MED MIKRO IN VELIKIM PODJETJEM Mikro podjetje je organizirano na projektni organizacijski strukturi. Direktor nadzoruje vse sodelujoče v procesu in vsi sodelujoči so neposredno podrejeni direktorju. Direktor je zadolžen za nabavo, pogodbeno proizvodnjo in prodajo, kar za njega predstavlja veliko obremenitev. Število zaposlenih ni le merilo velikosti podjetja, ampak vpliva tudi na uspešnost poslovanja. Če podjetje zaposluje premalo delavcev, so stroški za plače nižji. Nastane pa problem, če so zaposleni preobremenjeni, saj kakovost opravljenega dela sčasoma pada. Na koncu pa se s tem zmanjšuje tudi uspešnost podjetja. Če se dotaknemo oddelka nabave, je bistvo njene funkcije v preskrbi poslovnih prvin. Lahko jo razlagamo kot nakup različnih delovnih predmetov po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V našem primeru v mikro podjetju nabavno funkcijo vodi direktor, ki poskrbi, da je material nabavljen v okviru časovnega plana. V večini se nabavlja material, ki je potreben za nemoten proizvodni proces. Prodaja pa končne izdelke prosto na trgu in na podlagi pogodb z naročniki. V velikem podjetju so tako poslovodne kot tudi ostale funkcije porazdeljene po posameznih segmentih. V našem primeru velikega podjetja X so te zelo dobro organizirane. Po reorganizaciji podjetja so informacije, s katerimi razpolagajo, vidne tudi operativnim vodjem, ki poskrbijo, da delo poteka nemoteno, in ne samo nekaterim direktorjem. Mnogo velikih podjetij ima ravno na področju komunikacij in pridobivanja notranjih informacij velike težave. S tem se je spremenila tudi vloga nabavnega menedžmenta. V velikem podjetju X je nabavna služba decentralizirana. Ugotovili smo že, da sta ravno nabavna služba in Sektor kakovosti odgovorna za postopek ocenitve ter potrditve dobavitelja kot strateškega partnerja podjetja. V bistvu pa se je nabava kot služba v nekem smislu centralizirala, kar se pozna pri stroških nabave, nižjih nabavnih cenah in ostalih prednostih centralizirane nabavne službe. Velik pomen centralizacije nabavne službe v podjetju X dajejo predvsem hitrosti pretoka informacij med različnimi službami. Informacije, ki jih potrebujejo različni uporabniki, so zbrane na enem mestu. Razlike v velikem in mikro podjetju so očitne. Ugotovili smo, da so v velikem podjetju dela in naloge porazdeljene po sektorjih, službah ter oddelkih. Znotraj oddelka pa so specialisti, ki pokrivajo ožja vsebinska področja. Svoja individualna znanja in veščine povezujejo tako znotraj oddelka kot tudi med oddelki in službami. V lastnem izobraževalnem centru organizirajo različna usposabljanja za zaposlene. Ne smemo pa pozabiti niti na podporne štabne službe, ki so ozko specializirane na veliko področjih. Njihovi zaposleni se izobražujejo tako doma kot tudi v tujini. V mikro podjetju so vsa dela porazdeljena na eno ali nekaj oseb, ki pokrivajo zelo širok spekter del. Možnost napak pri takšnem delu je veliko večja, saj nimajo priložnosti pridobivanja drugega mnenja znotraj podjetja. Napake, ki se pojavijo, pa so lahko nepopravljive, če ne celo usodne za obstoj podjetja. Menimo, da mikro podjetje ne more imeti izoblikovanih vseh poslovnih funkcij, saj ima zelo majhen obseg poslovanja. Njegovi dohodki niso tako visoki, da bi bilo racionalno ustvariti vse poslovne funkcije, kot jih imajo velika podjetja. Veliko manjših podjetij si pomaga z zunanjimi svetovanji, tako na področju nabave, prodaje, proizvodnje kot tudi na drugih segmentih poslovanja podjetja. Večina zaposlenih v mikro podjetju je dobro podkovana na različnih področjih oziroma imajo široko paleto znanj, ki pa žal velikokrat ne gredo v globino. Zaposleni v mikro podjetju so mnogo bolj fleksibilni in prilagodljivi ter iskan kader na trgu dela. Ne glede na velikost podjetja je izredno pomembna organizacija podjetja. Če je podjetje organizirano optimalno in stremi k nenehnemu razvoju, bodo ta njegova prizadevanja imela pozitiven učinek tudi na dolgi rok in povečanje tržnega deleža na trgu. To pomeni, da podjetje raste in lahko iz mikro postane veliko podjetje, tako kot je raslo podjetje X, ki smo ga opisali. 7. ZAKLJUČEK Skozi članek smo spoznali, da ima nabava bistveno pomembnejšo vlogo kot smo sprva mislili. Tako cena kot kakovost nabavljenih materialov bistveno pripomorejo k uspešnemu poslovanju podjetja, tako v mikro kot tudi v velikem podjetju. S tem se zagotovi nemotena proizvodnja in pravočasna dobava izdelka kupcu. Kakovostni vhodni materiali nam zagotavljajo nemoteno proizvodnjo in zaupanje kupcev. Zadovoljni kupci pa nam praviloma zagotavljajo večjo prodajo, višji tržni delež, rast in dobičkonosnost podjetja. S to ugotovitvijo smo potrdili hipotezo 2. Majhna podjetja imajo vse bolj pomembno vlogo v gospodarstvu. V primerjavi z velikimi se lažje prilagajajo razmeram na trgu. Ključ uspeha majhnih podjetij je v tem, da imajo dobro vizijo in politiko podjetja, strukturo organiziranosti in oblikovane poslovne funkcije. Primerjava majhnih podjetij s svojo konkurenco jih sili v nenehno izboljševanje in rast podjetja. Tako kot v velikih podjetjih se tudi v majhnih prepletajo vloge podjetnika, menedžerja in tudi lastnika podjetja. Ugotovili smo, da nabavna funkcija lahko bistveno pripomore k izboljšanju uspešnosti podjetja. Učinek prihrankov pri nabavi vhodnih materialov se lahko izredno pozna pri končnem rezultatu poslovanja podjetja. S to ugotovitvijo smo potrdili hipotezo 1, ki smo si jo zastavili na začetku. V nabavno poslovanje je vključeno uspešno analiziranje, planiranje, organiziranje, izvajanje in kontrola vseh nabavnih aktivnosti v podjetju. Uspeh nabavnega poslovanja pa je odvisen od vseh zaposlenih v nabavi, doseganju njihovih ciljev ter dobrim sodelovanjem z ostalimi funkcijami v podjetju. Nabava ima velik neposreden vpliv na znižanje stroškov. V času globalizacije je treba izbrati pravega in strateškega dobavitelja. Pri pogajanjih z dobavitelji je treba doseči optimalne pogoje in kar se da nizko ceno. Odnose z dobavitelji je treba negovati in biti neprestano v stiku. Mikro podjetje, je v procesu velike rasti na področju prodaje, prepoznavanja sprememb na trgu in prilagajanja svojega poslovanja. Vse bolj intenzivna globalizacija, spremembe v oskrbovalni verigi med kupci in dobavitelji, krajšanje življenjskih ciklov izdelkov in zmanjšanje konkurenčne prednosti je razlog, da je treba vse poslovne funkcije usmeriti v celotno oskrbovalno verigo. Raziskava je pokazala, da bo treba za dolgoročni obstoj podjetja še v tem letu zaposliti osebo, ki se bo ukvarjala izključno z nabavo vhodnih materialov. 1. Galič, M., Prodnik, J., Smolar, S. 2009. Nabava. Ljubljana: Zavod IRC. |
