IZR. PROF. DR. JANEŠ ALEKSANDER: AGILNOST V ORGANIZACIJAH

Povzetek

V pričujočem prispevku so predstavljena ugotovitve, razmišljanja in opredelitve agilnosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev iz vidika voditeljstva, managementa procesov in oskrbe. Predstavljeni so pristopi, s katerimi se lahko organizacije soočajo in prilagajajo številnim dinamičnim spremembam v notranjem in zunanjem okolju. Obravnavani pristopi so poleg agilnosti kombinirani še z vitkostjo, množinskim prilagajanjem, celovitim obvladovanjem kakovosti in managementom procesov, s katerimi se organizacije prilagajajo za trajno učinkovito in uspešno delovanje. Agilnost je družbeno-sociološki in tehnično-tehnološki fenomen ter obsega učenje, reševanje konfliktov, timsko delo in identificiranje ljudi. Kakorkoli različni avtorji opredeljujejo agilnost, je povsem jasno, da potrebuje veliko mero pozornosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev.

Ključne besede: poslovna agilnost; odzivnost in učinkovitost; neprekinjeno oblikovanje, oskrba, strateški vpliv; stopnje agilnosti: strategija, portfelj, operacija; izzivi prilagodljivega voditeljstva; trikotnik agilnosti.

Abstract

The article presents the findings, reflections and definitions of the agility of practitioners, researchers and consultants in terms of leadership, process management and supply. Presented approaches can support endeavours of organizations when facing and adapting to a number of dynamic changes in the internal and external environment. In addition to agility, these approaches are combined with lean thinking, mass customization, total quality management and process management with which organizations are adapted for efficient and effective sustainable operations. Agility is therefore a social-sociological and technical- technological phenomenon, and includes learning, conflict resolution, team work and identifying people. Howsoever different authors define agility, it is quite clear that needs a great deal of attention from practitioners, researchers and counsellors.

Keywords: business agility; responsiveness and efficiency; continuous design and delivery; strategic impact; levels of agility; strategic, portfolio, operations; adaptive leadership challenge; agile triangle.

1. Uvod
V sedanjem poslovnem okolju se organizacije soočajo z ostro konkurenco zaradi globalizacije, nestabilnosti trga in dinamičnih zahtev kupcev glede cene, zahtevanih značilnosti, kakovosti, količine ali obsega in oskrbe proizvodov. Zato industrija izbira in izvaja proaktivne strategije, ob ustreznem upoštevanju ozaveščenosti končnih potrošnikov in ostre konkurence, s krajšimi življenjskimi cikli proizvodov, hitrejšo oskrbo trgov z novimi proizvodi in zniževanjem stroškov poslovanja (Mishra, Datta in Mahapatra 2013). To pomeni, da morajo biti organizacije agilne in prilagodljive, da se lahko primerno odzivajo v majhnih korakih ali inkrementalno. Takšen pristop je namenjen podpori sprememb vodenja, sistemov in kulture, kar organizacijam omogoča, da preživi in uspe v spreminjajočem okolju (Michel 2013).

2. Agilnost
V splošnem ima agilnost tri osnovne sestavne dele, ki zagotavljajo dodano vrednost oz. ponudbo vrednosti za kupce: pripravljenost na spremembe, spoštovanje in upoštevanje znanja in veščin zaposlenih ter oblikovanje virtualnih partnerstev (Sanchez in Nagi 2001; Janeš, Biloslavo in Faganel 2017). Razvoj agilne proizvodnje (agile manufacturing-AM) izhaja iz tradicionalne proizvodnje v petdesetih in šestdesetih letih dvajsetega stoletja, ki se je opiral na tehnike napovedovanja in načrtovanja. Vendar pa je bil pristop k vitkosti proizvodnje v sedemdesetih in osemdesetih letih dvajsetega stoletja okrepljen s povečanjem produktivnosti in kakovosti pri oblikovanju izdelkov in storitev. V devetdesetih letih dvajsetega stoletja je v agilnosti proizvodnje prišlo do uvajanja prilagodljivosti in odzivnosti (Vokurka in Fliedner 1998). Z začetkom leta 1991 je bila agilnost na strani inštituta Iacocca (Nagel et al. 1991) predlagana kot rešitev za prilagajanje na radikalne zahteve kupcev v stalno spreminjajočem se okolju (Gunasekaran 1998). Raziskovalci so nekoliko kasneje opredelili obratno inženirstvo (reverse engineering-RE) in hiter razvoj izdelkov (rapid product development-RpD) kot pomembne sile agilnosti (Yusuf, Sarhadi in Gunasekaran 1999; Gunasekaran 1999; Onuh, Bennett in Hughes 2006, kot je navedeno v Ali, Chowdary in Gonzales 2013). Kettunen (2009) navaja, da agilnost ni edinstvena samo za proizvodnjo, ampak lahko obravnava tudi različne poslovne kompetence, kot so poslovna agilnost, agilnost podjetnosti, agilnost organizacij, agilnost delovne sile, agilnost IT, agilnost proizvodnje in storitev, agilnost oskrbne verige (agile supply chain-ASC) in agilni razvoj programske opreme. Iz tega sledi, da je za resnično agilnost oskrbne verige potrebnih več razlikovalnih značilnosti (Patel, Samuel in Sharma 2017).
Ljudje vodijo kompleksen in dinamičen sistem s kulturo, vodenjem in sistemi kot ključnimi dejavniki, ki spodbujajo organizacijski uspeh v hitro spreminjajočem se okolju. Kritični dejavnik pri prilagajanju spremembam je oblikovanje organizacij, z namero, da bi čim bolj povečale obsežno bazo skritega znanja v organizacijah (Janeš, Biloslavo in Faganel 2017a). Ena glavnih tem, ki so se pojavile v zadnjem desetletju in več, je naraščajoča ozaveščenost o skritem nematerialnem potencialu človeških dejavnikov, ki prežemajo organizacije in oblikujejo vedenje in odzive ljudi. Vedno pogosteje vodje ugotavljajo potrebo po skupnih prepričanjih, vrednotah in predpostavkah, ki jih oblikuje kolektivno zavedanje zaposlenih organizacije v obliki organizacijske kulture. Tako je veliko število voditeljev opredelilo nematerialne razsežnosti kulture kot ključnega dejavnika za sprostitev novih virov dobičkovnosti. Teme, ki vključujejo organizacijsko kulturo kot »nevidno silo« za povezovanje sistemov in vodenja, so se pojavile na način, da je kultura tisti povezovalni mehanizem, ki omogoča uspešnost organizacije (Nold in Michel 2016). Organizacije se lahko inventivno preoblikujejo in postavijo nove poslovne modele, medtem ko ohranjajo temeljne zmožnosti (Coutu 2002; Hamel in Valikangas 2003; Nold in Michel 2016; Janeš, Biloslavo in Faganel 2017).

Diagnostična orodja so zato potrebna za ugotavljanje temeljnih prednosti in slabosti za začetek ciljnih razprav in zagotovitev izhodišč za merjenje. Iz tega izhaja trikotni model s kulturo, vodenjem in sistemi na ogliščih in osredotočenostjo na ljudi. Trikotni model skupaj z razvojem diagnostičnega orodja, ponuja managerjem metodologijo za pridobitev dragocenega vpogleda v kritične elemente (dejavnike ali kritične dejavnike uspeha, kot je navedeno v Patel, Samuel in Sharma 2017) njihovih organizacij, na osnovi katerih lahko sprožijo konstruktiven dialog, ki vodi do uspešnega ukrepanja. Del pogostega problema v mnogih organizacijah je, da vršno vodstvo potrebuje-porabi preveč časa za sprejemanje uspešnih odločitev. Agilnost zato zahteva vpeto vodstvo, ki olajšuje izmenjavo znanja, išče soglasje (konsenz), zaupa ljudem, delegira več in zagotavlja takšno delovno okolje za ljudi, da slednji kar najbolj vključujejo tiho znanje (Nold 2012; Nold in Michel 2016).

Ravno tako Noldu in Michelu (2016) opredeljujeta tri osnovne skupine elementov, ki so bistveni za uspeh v dinamičnem in tekočem poslovnem okolju; to so vodenje, sistemi in kultura. Ocenjeno je, da je približno 90% skritega organizacijskega znanja. Zaradi tega vsako stanje, ki zavira prost pretok znanja med ljudmi v organizaciji, deluje kot zaviralec, ki zmanjšuje sposobnost organizacije, da to znanje izkorišča (Suppiah in Sandhu 2011).

Več raziskav je pokazalo, da so inovacije v središču agilne organizacije. Voditelji morajo zgraditi organizacije, ki so namenjene zadovoljevanju potreb in vrednot zaposlenih, da bi ljudem omogočile razvoj vsega potenciala in ustvarjalnosti. Omogočanje in spodbujanje prilagodljivosti v organizacijah zahteva spremembo prizadevanj, vedenja in sistemov managementa Pri ustvarjanju takšnega delovnega okolja igrajo pomembno vlogo interaktivni sistemi vodenja in diagnostike, v katerem ljudje uspejo delati prave stvari na pravilen način. Organizacije bi morale biti strukturirane z osredotočenostjo na ljudi, na takšen način, da slednji lahko razvijajo in uporabljajo kritično mišljenje, inovacije in sposobnosti reševanja problemov. Za prilagodljive organizacije so značilne decentralizacija, poudarek na skupnosti, preglednost pri sprejemanju odločitev, odgovornost za vodenje in sistemi nagrajevanja, ki so prilagojeni prispevkom, medsebojnim pregledom in razširjenemu samoodločanju. Ključno za uspešno sprejetje vsakega programa sprememb je organizacijska zrelost, kjer ljudje delijo cilj(e) in verjamejo v namen sprememb. Učinkoviti voditelji so sposobni opisati poslanstvo, vizijo in vrednote organizacije na način, ki ga ljudje razumejo, si ga predstavljajo in sprejmejo (Hamel 2012, kot je navedeno v Nold in Michel 2016). Za uspešne vodje agilne organizacije je bistvenega pomena, da razvijejo učinkovite komunikacijske in interakcijske spretnosti, ki so naravne in edinstvene za vodjo in organizacijo. Vsekakor je pomembno, da posamezniki v organizaciji sprejmejo skupno vizijo, sodelujejo v kulturi zaupanja in vključevanja, medtem ko voditelji spodbujajo ustvarjalnost in eksperimentiranje. Specifične strategije komuniciranja in interakcije se bodo razlikovale med organizacijami in vodji, vendar so prevladujoči cilji za skupno vizijo, sodelovanje in pozitivne odnose pomembni za vključitev v kulturo organizacije (Nold in Michel 2016).

Agilni trikotnik ali zamisel o »agilnem trikotniku«, ki izhaja iz razširitve tradicionalnega »železnega trikotnika« projektnega managementa je ideja, ki je bila prvotno zasnovana z iskrivim mislecem Jim-om Highsmith-om, ki navaja, da so »številne agilne ekipe ujete v dilemo«. Gre za to, da so po eni strani agilni in prilagodljivi, po drugi strani pa, se usklajujejo z vnaprej načrtovanim tradicionalnim železnim trikotnikom, tj. obsegom, terminiranjem in stroški. V bistvu je takšnim ekipam povedano, da morajo biti prilagodljivi v »zelo majhni škatli«. Agilne skupine si tako prizadevajo izpolniti eno vrsto ciljev, medtem ko management in vršni management meri drugačno vrsto ciljev.

Zato je agilna proizvodnja opredeljena kot zmožnost organizacije za preživetje v konkurenčnem okolju s stalnimi in nepričakovanimi spremembami. Od nje se pričakuje, da se hitro odzove na dinamične tržne razmere; npr. odzivnost odjemalcev in tržne pretrese ter zahteva posebne zmožnosti, ki jih je mogoče doseči z vitkim razmišljanjem (Brown in Bessant 2003; Mishra, Sankar Mahapatra in Datta 2014; Van Hoak 2005; Vinodh in Suresh Kumar 2011). Agilni pristop se uporablja, kadar je nepredvidljivo povpraševanje povezano s kratkim časovnim okvirjem; to načelo je tesno povezano tudi s teorijami nepričakovanih šokov, ki vplivajo na oskrbne verige (Van Wassenhove 2006; Lee 2004 kot navedeno v Cozzolino, Rossi in Conforti 2012).

Lee (2004) in Charles, Lauras in Van Wassenhove (2010) trdijo, da so glavni cilji agilne oskrbovalne verige hitro odzivanje na kratkoročne spremembe povpraševanja (ali oskrbe) in nemoteno obvladovanje zunanjih motenj. Christopher (2005) je določil naslednja pravila, ki veljajo za zagotavljanje ustrezne agilnosti v celotni dobavni verigi: obveščanje partnerjev o razmerah; vzpostavitev mreže z dobavitelji; prenos točke diferenciacije množinskega prilagajanja; nizek obseg zalog; izgradnjo zanesljivega logističnega sistema z ustvarjanjem stabilne mreže s partnerji 3PLs; in oblikovanje skupine za izvajanje načrta za izredne razmere. Po mnenju več avtorjev lahko vitke in agilne paradigme obstajajo v isti dobavni verigi v različnih trenutkih. Kombinacija agilnih in vitkih načel je lahko koristna v poslovni logistiki, ko gre za motnje, ki vplivajo na tradicionalne tokove oskrbne verige in management logistike, proizvodnje in informacij.

Velike razlike v rezultatih poslovanja so povezane s stroški in prilagodljivostjo. Vitka proizvodnja pomembno vpliva na stroškovno učinkovitost, medtem ko ima agilnost močnejšo povezavo z obsegom in prilagodljivostjo raznolikosti proizvodov (Hallgren in Olhager 2009; Potdar in Routroy 2017). Vinodh et al. (2010) so oblikovali model, imenovan agilni program prilagajanja, ki združuje množinsko prilagajanje in načela agilnosti. V humanitarnem sektorju lahko učinkovit in uspešen odziv na nepredvidljive dogodke omogoči reševanje človeških življenj, medtem ko lahko v poslovnem sektorju zagotovi vsaj pomembno konkurenčno prednost ali pa v zahtevnih primerih prispeva k obstanku organizacije (Christopher 2005, Cozzolino, Rossi in Conforti 2012).

V večini primerov je malo oskrbovalnih verig povsem vitkih ali agilnih. Čeprav si vitke oskrbovalne verige prizadevajo za enakomeren pretok proizvodov, je običajno potrebna določena stopnja neizkoriščenih ali presežnih zmogljivosti za obvladovanje sprememb v povpraševanju in občasnih motenj, ki lahko narekujejo potrebo po pospešitvi proizvodnje. Po drugi strani pa bo idealna agilna oskrbovalna veriga takoj zadostila povpraševanju kupcev s fleksibilnostjo, vrhunsko kakovostjo in najvišjo možno ravnijo storitev.

Vendar so, žal, agilne oskrbne verige prav tako deležne vpliva ekonomskih načel in neizogibne koristnosti in stroškovne učinkovitosti, kot dela paradigme. To uvaja ločitveno točko, kjer je treba včasih vitka načela zamenjati z agilno filozofijo in obratno. Slednje podpira stališče, da tako vitka kot agilna načela veljajo sočasno, vendar z različnimi stopnjami, na kateri koli točki v oskrbni verigi (Naylor, Naim in Berry 1999; Bezuidenhout 2016). Temelj agilnosti je integracija tehnologij, ljudi, objektov, informacijskih sistemov in strategij poslovnih procesov. Učinkoviti informacijski sistemi pomagajo zaposlenim in voditeljem razumeti, kaj se dogaja, in povečati ozaveščenost o tem, kaj je pomembno, ter s čim se vpliva na povečanje agilnosti.

Drucker (1990) je zagotovil, da je začetna spodbuda za nastanek fleksibilnosti v razdelitvi velike organizacije in nadomestitvijo z manjšimi (modularnimi) organizacijami. Tako organizirano podjetje je bilo označeno kot »agilno podjetje« (Routroy, Potdar in Shankar 2015). Agilno podjetje v splošnem lahko zagotovi nižje proizvodne stroške, povečanje tržnega deleža, povečanje sposobnosti izpolnjevanja zahtev kupcev, olajšanje hitre uvedbe novih izdelkov in odpravo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti.

Zato je koncept agilnosti pritegnil pozornost po vsem svetu. Agilnost je vzajemnost, ki je združljiva z vitko proizvodnjo; računalniško integrirano proizvodnjo, celovitim obvladovanjem kakovosti (total quality management-TQM), načrtovanjem materialnih potreb (material planning-MRP), prenovo poslovnih procesov (business process reingeneering-BPR) in opolnomočenjem zaposlenih. Agilnost obravnava organizacijsko strukturo podjetja, vpliv ljudi in informacij ter partnerstva z drugimi organizacijami. Zato je agilnost operativna strategija, ki se osredotoča na spodbujanje hitrosti in prožnosti v proizvodnem procesu (make-to-order ali configure-to-order) z minimalnim časom prenastavitev in prekinitvami (Kidd 1994; Mishra, Sankar Mahapatra in Datta 2014).

Ljudje se lahko in morajo večkrat na podzavestni ravni naučiti novih vzorcev razmišljanja, s katerimi nadomestijo preživete vzorce razmišljanja. Stari vzorci razmišljanja so bili sprejeti in postali institucionalizirani v kulturi organizacije kot skupna prepričanja, vrednote in predpostavke, ker so bili takrat koristni (Schein 2004). Agilnost je v 21. stoletju odvisna od sestave kulture, vodenja in sistemov na način, da se čim bolj poveča pretok znanja v organizaciji, ter se tako razvijejo dinamične zmogljivosti in omogoči učinkovito in pravočasno sprejemanje odločitev. Karkoli manj od tega lahko povzroči, da organizacija ne bo uspela izkoristiti polne zmogljivosti za uspešnost. Posledica tega je lahko, da jo prehitijo in prevzamejo konkurenti, ki so bolj agilni (Nold in Michel 2016).

3. Sklep
Agilnost in hitrost pri odločanju v organizacijah postajajo ključne zmogljivosti za obvladovanje nestanovitnosti ali spremenljivosti (volatilnosti) in negotovosti. Ker s sedanjo tehnologijo praktično ni možno vnaprej predvideti, katera tveganja, grožnje ali priložnosti se bodo razvile, je nujno, da organizacije sprejmejo modele in načine razmišljanja za dostop in vpetost svojega največjega bogastva - ljudi - in skritega znanja v njihovih mislih, spominih in izkušnjah. Zaradi tega je vključitev širokega nabora ustreznih udeležencev za ustvarjanje novega znanja ključ, na katerem lahko temeljijo učinkovite in pravočasne odločitve za trajnostno uspešnost. Sposobnost organizacij, da hitro zaznavajo, vrednotijo in se prilagajajo spremembam v notranjem ali zunanjem okolju, opredeljuje agilnost, ki je danes gospodarska realnost (Nold in Michel 2016). Agilnost je družbeno sociološki in tehnično tehnološki fenomen ter obsega učenje, reševanje konfliktov, timsko delo in identificiranje ljudi. Kakorkoli ga različni avtorji opredeljujejo, je povsem jasno, da potrebuje veliko mero pozornosti praktikov, raziskovalcev in svetovalcev.

Literatura

Ali, F., Chowdary, B. V. in Gonzales, L. 2013. An integrated design approach for rapid product development: A case study through application of reverse engineering, re‐engineering and fast prototyping tools. Journal of Engineering, Design and Technology 11 (2): 178–189.

Bezuidenhout, C. N. 2016. Quantifying the degree of leanness and agility at any point within a supply chain. British Food Journal 118 (1): 60–69.

Brown, S. in Bessant, J. 2003. The manufacturing strategy-capabilities links in mass customisation and agile manufacturing – and exploratory study, International Journal of Operations & Production Management 23 (7): 707–730.

Charles, A., Lauras, M. in Van Wassenhove, L. 2010. A model to define and assess the agility of supply chains: building on humanitarian experience. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 40 (8/9): 722–741.

Christopher, M. 2005. Logistics and Supply Chain Management. Creating Value Adding Networks. London: Prentice Hall.

Coutu, D. 2002. How resilience works. Harvard Business Review 80 (2): 46–55.

Cozzolino, A., Rossi, S., in Conforti, A. 2012. Agile and lean principles in the humanitarian supply chain: The case of the United Nations World Food Programme. Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management 2 (1): 16–33.

Drucker, P. F. 1990. The emerging theory of manufacturing. Harvard Business Review 68 (3): 94–102.

Gunasekaran, A. 1998. Agile manufacturing: enablers and an implementation framework. International Journal of Production Research 36 (5): 1223–1247.

Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: a framework for research and development. International Journal of Production Economics 62: 87–105.

Hallgren, M. in Olhager, J. 2009. Lean and agile manufacturing: external and internal drivers and performance outcomes. International Journal of Operations and Production Management 29 (10): 976–999.

Hamel, G. in Valikangas, L. 2003. The quest for resilience. Harvard Business Review 81 (9): 52–65.

Hamel, G. 2012. What Matters Now: How to in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco, CA: Josey–Bass.

Janeš, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017. Sustainable business model: A case study of Fonda.si. Annales Series Historia et Sociologia 27 (1): 175–190.

Janeš, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017a. Tacit Knowledge Utilization for Global Impact and Organizational Practices: Case of Aquaculture Industry. In N. Baporikar (Ed.), Knowledge Integration Strategies for Entrepreneurship and Sustainability (pp. 1–22). Namibia University of Science and Technology, Namibia & University of Pune, India: IGI Global. doi: 10.4018/978-1-5225-5115-7.ch001.

Kettunen, P. 2009. Adopting key lessons from agile manufacturing to agile software product development-a comparative study. Technovation 29 (6–7): 408–422.

Kidd, P. T. 1994. Agile Manufacturing. Forging New Frontiers. London: Addison-Wesley.

Lee, H. L. 2004. The triple-A supply chain. Harvard Business Review 82 (10): 102–12.

Michel, L. 2013. The Performance Triangle: Diagnostic Mentoring to Manage Organizations and People for Superior Performance in Turbulent Times. London: LID Publishing.

Nagel, R. N., Dove, R., Goldman, S. in Preiss, K. 1991. 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View. Bethlehem, PA: Iococca Institute, Lehigh University.

Nold, H. 2012. Linking knowledge processes with firm performance: organizational culture. Journal of Intellectual Capital 13 (1): 16–38.

Nold, H, in Michel, L. 2016. The performance triangle: a model for corporate agility. Leadership & Organization Development Journal 37 (3): 341–356, https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2014-0123.

Mishra, S., Sankar Mahapatra, S. in Datta, S. 2014. Agility evaluation in fuzzy context: influence of decision-makers’ risk bearing attitude. Benchmarking: An International Journal 21 (6): 1084–1119.

Mishra, S. Datta, S. in Mahapatra, S. S. 2013. Grey‐based and fuzzy TOPSIS decision‐making approach for agility evaluation of mass customization systems. Benchmarking: An International Journal 20 (4): 440–462.

Naylor, J. B., Naim, M. M. in Berry, D. 1999. Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain. International Journal of Production Economics 62: 107–118.

Onuh, S. O., Bennett, N. in Hughes, V. 2006. Reverse engineering and rapid tooling as enablers of agile manufacturing. International Journal of Agile Systems and Management 1 (1): 60–72.

Patel, B. S., Samuel, C. Sharma, S. K. (2017). Evaluation of agility in supply chains: a case study of an Indian manufacturing organization. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 28 Issue: 2, pp.212–231.

Potdar, P. K. in Routroy, S. 2017. Performance analysis of agile manufacturing: a case study on an Indian auto component manufacturer. Measuring Business Excellence 21 (2): 117–135.

Routroy, S., Potdar, P. K. in Shankar, A. 2015. Measurement of manufacturing agility: a case study. Measuring Business Excellence 19 (2): 1–22.

Sanchez, L. M. in Nagi, R. 2001. A review of agile manufacturing systems. International Journal of Production Research 39 (16): 3561–3600.

Schein, E. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Josey-Bass.

Suppiah, V. in Sandhu, M. 2011. Organizational culture’s influence on tacit knowledgesharing behavior. Journal of Knowledge Management 15 (3): 462–477.

Van Hoak, R. 2005. Mitigating the minefield of pitfalls in creating agile supply chain. International Conference of Agility, Otaniemi, Finland.

Van Wassenhove, L. N. 2006. Blackett memorial lecture humanitarian aid logistics: supply chain management in high gear. Journal of the Operation Research Society 57 (5): 475–89.

Vinodh, S. in Suresh Kumar C. 2011. Application of fuzzy QFD for enabling agility in a manufacturing organization: A case study. The TQM Journal 23 (3): 343–357.

Vinodh, S., Gautham, S. G., Anesh, R. in Rajanayagam, D. 2010. Application of fuzzy analytic network process for agile concept selection in a manufacturing organisation. International Journal of Production Research 48 (24): 7243–7264.

Vokurka, R. J. in Fliedner, G. 1998. The journey toward agility. Industrial Management & Data Systems 98 (4): 165–171.

Yusuf, Y. Y., Sarhadi, M. in Gunasekaran, A. 1999. Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics 62: 33–43.