Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



2019 > Letnik 9, št. 2




MOJCA ZIDARIČ: PRENOS PODJETIJ V SLOVENIJI

natisni E-pošta

Povzetek

V članku obravnavamo tematiko prenosa malih in srednje velikih podjetij na naslednjo generacijo ter prikazujemo statistiko prenosov podjetij v slovenskem gospodarskem prostoru, pridobljeno na podlagi raziskave iz leta 2018. Nasledstvo oziroma prenos podjetja je kompliciran in dolgotrajen proces, ki ga lahko razdelimo na prenos lastništva in prenos vodenja, oba pa podjetnikom pogosto povzročata nemalo preglavic. Za Slovenijo so trenutno značilna podjetja v lastništvu prve generacije, kar posledično pomeni malo izkušenj in znanja na področju predaje podjetja, soočamo pa se tudi z vedno manjšo pripravljenostjo potomcev za prevzem podjetij. Za uspešen prenos so ključni dejavniki predvsem pravočasne in natančne priprave, strinjanje ustanovitelja in naslednika o prihodnosti podjetja ter zaupanje ustanovitelja v vodstvene sposobnosti naslednika. Globalni podjetniški monitor delež uspešno prenesenih podjetij pri nas ocenjuje na nekaj več kot polovico vseh prenosov, primerjava rezultatov iz preteklih študij z najnovejšimo raziskavo pa je pokazala, da se delež podjetnikov, ki skrbno načrtujejo prenos svojega podjetja veča.

Ključne besede: prenos podjetij, nasledstvo, vodstvo, lastništvo

Abstract

In this article, we deal with the issue of transferring small and medium sized enterprises onto next generation and present statistics of transfers of businesses in the Slovenian economy based on the research from 2018. The succession or transfer of a company is a complicated and long process that can be divided into transfer of management and ownership, and both of them often cause a lot of problems to the owners as well as to the recipients. Most businesses in Slovenia are currently still owned by the first generation, which means that there is little experience and knowledge in the field of business transfer. At the same time, we are facing the growing unwillingness of the heirs to take over the family business. For a successful transfer the key factors are extensive preparations started early enoguh, the agreement of the founder and the successor about the future of the company and the trust of the founder in the leadership skills of the successor. Global business monitor esimates the the share of successfully transferred companies in Slovenia accounts for just over a half of all transfers. The comparison of the results from past studies with the latest research shows that the porportion of entrepreneurs who carefully plan the transfer their companies has been steadily increasing.

Key words: business transfer, succession, leadership, ownership

Uvod

Namen članka je ugotoviti, s kakšnimi ovirami in izzivi se soočajo podjetniki malih in srednje velikih podjetij (MSP) ob upokojitvi oziroma odhodu iz podjetja, ki posledično prinese prenos podjetja na izbranega naslednika ter kako je s prenosom podjetij v slovenskem gospodarskem prostoru.

Prenos podjetja

S pojmom nasledstvo oziroma prenos podjetja označujemo vrsto aktivnosti, ki jih podjetnik ustanovitelj opravi, da bi uspešno načrtoval in izvedel prenos lastništva in upravljanja podjetja na drugo osebo ali podjetje. Nasledstvo pomeni predajo podjetja nasledniku pod dogovorjenimi pogoji in delni ali v celoti umik ustanovitelja iz podjetja. Umik iz podjetja se izvede tako, da se zagotovita neprekinjen obstoj podjetja in poslovanja. Nasledstvo se lahko izvede znotraj družine, z managerskimi odkupi in prodajo zunanjim osebam ali obstoječim podjetjem, vključno s prevzemi in združitvami (Evropska komisija, Generalni direktorat za podjetništvo in industrijo, 2013). Takšen prenos veliko avtorjev opredeljuje kot eno izmed kritičnih faz v življenjskem ciklu podjetja, sam proces pa delijo na prenos vodstva in lastništva podjetja, katerega cilj je nadaljnje poslovanje. V manjših in srednje velikih podjetjih sta prenos lastništva in vodstva tesno povezana, predvsem zato, ker je lastnik podjetja ponavadi tudi manager, kar pa ne pomeni, da prenos obojega poteka hkrati. Celo nasprotno, pogosto se v takšnih primerih najprej izvede prenos vodstva in šele čez nekaj časa prenos lastništva (Kets de Vries, 1993; Morris, Williams, Allen in Avila, 1997).

V preteklosti je glavni vzrok za vprašanje nasledstva in prenosa podjetja predstavljala upokojitev lastnika, vendar sodeč po zadnjih dostopnih podatkih ni več tako. Narašča namreč delež prenosov podjetij zaradi osebnih odločitev (ustanovitev novega podjetja, menjava poklica, predčasna upokojitev itd.), spreminjanja konkurenčnega okolja (spreminjanje trgov, pojavljanje novih proizvodov) ali nesreč (ločitve, bolezni, smrti itd.). Iz podatkov je prav tako razvidno, da se vse manj podjetij prenese na družinske člane, razlog za to pa naj bi bilo zmanjšanje pripravljenosti potomcev za prevzem podjetja (Sevenoaks: Centre for Strategy & Evaluation Services, 2013; European Comission, 2002). Najpogostejšo obliko prenosa podjetja danes predstavlja prenos tretji osebi oziroma organizaciji, ki ni družinski član. (Sevenoaks: Centre for Strategy & Evaluation Services, 2013).

Slika 1: Shematski prikaz oblik prenosov lastništva in vodstva podjetja

shematski prikaz oblik prenosov lastnistva in vodstva podjetja

Vir: Močnik, Duh in Crnogaj, 2019


Najpomembneje je, da ustanovitelj pravočasno prične razmišljati o prenosu ter potencialnem nasledniku, saj prenos podjetja ni le trenutek izročitve štafetne palice, ampak je dolgotrajen in izredno zahteven proces, ki je za vsako podjetje specifičen in tako ni splošnega recepta za uspeh (Duh, 2003). Sodeč po raziskavah in izkušnjah strokovnjakov, proces praviloma traja od pet do deset let, če pa vključimo tudi izobraževanje in usposabljanje naslednika, pa je to obdobje lahko še daljše (European Comission, 2002).

Zapleti pri prenosu in napotki za uspeh

Ker je prenos nasledstva dolgotrajen proces in ne enkraten dogodek, ga je potrebno skrbno načrtovati. Na podlagi raziskav so številni avtorji ugotovili, da so za uspešen prenos ključne pravočasne priprave in dobro zastavljen načrt, vendar pa se kljub takim ugotovitvam v nemalo podjetjih priprav lotijo prepozno ali pa sploh ne (Morris, Williams, Allen in Avila, 1997; Bjurggren in Sund, 2001; Dyck, Mauws, Starke in Mischke, 2002). S tem razlogom je na Nizozemskem ministrstvo za gospodarstvo razvilo t. i. transfer package, kjer podjetniki pridobijo vse informacije v zvezi z načrtovanjem prenosa podjetja, prav tako pa podjetniki, ki dopolnijo 55 let, prejmejo posebno pismo, ki vsebuje obrazložitev pomembnosti načrtovanja nasledstva ter opis možnega dostopa do transfer package-a (Mandl, 2008).

Pogoste težave pri prenosu podjetja so vezane na psihološko in čustveno stanje ustanoviteljev, saj so ti v podjetje vložili tako sredstva kot tudi ogromno svojega časa in se zato s težavo umaknejo z vodilnega položaja, nenazadnje pa je podjetje za lastnika običajno življenjski dosežek, kar zanje predstavlja tudi čustveno vrednost. Vodnik Generalnega direktorata za podjetništvo in industrijo evropske komisije (2013) pravi, da lahko izgubo takšne čustvene vrednosti ublažimo, če dosežemo vzpostavitev čustvene vezi med lastnikom in naslednikom, saj to prenosniku omogoča občutek, da podjetje predaja v dobre roke. To je mogoče, na primer, med starši lastniki in otrokom naslednikom v družinskem podjetju, mogoča (vendar manj verjetna) pa je tudi vzpostavitev čustvene vezi med lastnikom in zunanjim kupcem s procesom mentoriranja.

Morris, Williams, Allen in Avila (1997) opozarjajo na kompleksnost procesa nasledstva ter na dejstvo, da ustanovitelji na področju predaje podjetja nimajo izkušenj oziroma znanja, prav tako pa se velikokrat težko zanesejo na zunanjo podporo, ki bi jim pomagala pri prenosu, kar še posebej drži za podjetja v nekdanjih socialističnih državah, kjer je trenutno večina podjetij še vedno v prvi generaciji, kar pomeni odsotnost nasledstvenih izkušenj med lastniki – managerji (Duh, Tominc in Rebernik, 2007; Ljubotina in Vadnjal, 2017). Bjuggren in Sund (2001) ter Stravrou (1999) ugotavljajo veliko vlogo izkušenj pri prenosu lastništva in vodenja, saj so raziskave pokazale, da manj kot tretjina podjetij preživi prenos iz prve generacije v drugo, pri čemer delež pri prenosu iz druge v tretjo generacijo naraste na 50 %, iz tretje v četrto pa kar na 70 %.
Težavo pri prenosu predstavlja tudi zaupanje že obstoječih kupcev in dobaviteljev do naslednika, saj so do sedaj, velikokrat tudi na osebni ravni, sodelovali z ustanoviteljem (značilno predvsem za MSP). Prav tako nasledniku morda ne ustreza trenutna oblika ali način poslovanja podjetja, kar se v primeru sprememb pri politiki podjetja odraža v dodatnem nezaupanju in dvomu v naslednika in posledično v samo podjetje s strani kupcev in dobaviteljev (Evropska komisija, Generalni direktorat za podjetništvo in industrijo, 2013).

Frey (2005; v Fliser, Kraus in Märk, 2013) za uspešen prenos predlaga predvsem odprto komunikacijo in razjasnjenje predstave trenutnega vodstva, kot tudi naslednika, o podjetju v prihodnosti, saj meni, da lahko na tak način zmanjšamo morebitne konflikte pri in tudi po prenosu podjetja. Predlaga tudi vključitev neodvisnega zunanjega svetovalca, ki na celoten proces gleda objektivno in poskuša s čim manj konflikti manevrirati med željami in pričakovanji ustanoviteljev in potencialnih naslednikov. Kot enega ključnih dejavnikov uspešnega prenosa pa Venter, Boshoff in Maas (2003; v Fliser, Kraus in Märk, 2013) navajajo tudi zaupanje ustanoviteljev v potencialnega naslednika.

Stanje na domačih tleh

Za publikacijo Slovenskega podjetniškega observatorija je bila v letu 2018 izvedena preliminarna raziskava med ustanovitelji, lastniki MPS, ki se je ukvarjala z načinom načrtovanja izvedbe prenosa podjetja ter s potrebo po podpori v omenjeni situaciji. Vključeni so bili podjetniki ustanovitelji, ki so v letu 2018 dopolnili starost 55 let ali več (Močnik, Duh in Crnogaj, 2019).

Iz rezultatov je razvidno, da 60 % udeležencev v študiji pripravlja prenos podjetja v naslednjih petih do desetih letih, pri čemer jih ima 48 % namen izvesti prenos vodstva in lastništva, 9 % zaenkrat le prenos vodstva in 3 % le prenos lastništva, 2 % podjetnikov pa meni, da še niso dovolj stari, da bi razmišljali o nasledstvenem procesu. Avtorice raziskave so po primerjavi dobljenih rezultatov z rezultati sorodnih študij ugotovile, da se je stanje načrtovanja prenosa podjetij v Sloveniji v zadnjih letih izboljšalo, kar se kaže v povečanju zavedanja o pomembnosti načrtovanja nasledstva med podjetniki, vendar je po oceni Globalnega podjetniškega monitorja pri nas veliko prenosov podjetij (43 %) še vedno neustreznih, kar izhaja predvsem iz nepravočasnih priprav na prenos podjetja (Močnik, Duh in Crnogaj, 2019).

Največ anketiranih podjetnikov ima namen vodstvo podjetja prenesi na svoje otroke (61 %), 14 % razmišlja o tržni prodaji podjetja, 9 % jih pravi, da bodo podjetje zaprli, saj ne najdejo primernega naslednika, 7 % anketirancev navaja prenos na zaposlene oz. management, ki niso člani družine, 5 % jih še ne ve in 4 % vprašanih navaja prenos vodstva na druge družinske člane. Zelo podobne podatke avtorice navajajo za primer prenosa vodstva, kjer 64 % anketiranih pravi, da bodo lastništvo podjetja predali otrokom, druge oblike prenosa lastništva pa si sledijo po vzoru prenosa vodenja (Močnik, Duh in Crnogaj, 2019).


Slika 2: Planirane oblike prenosa vodstva in lastništva podjetja v Sloveniji

planirane oblike prenosa vodstva in lastnistva podjetja v sloveniji

Vir: Močnik, Duh in Crnogaj, 2019


Anketirani podjetniki so odgovorili tudi na vprašanja o želji oz. potrebi po strokovni pomoči pri prenosu podjetja, pri čemer je večina (52 %) vprašanih odgovorila, da bi pri prenosu potrebovali pomoč pri davčnih vprašanjih, 38 % pa navaja potrebo po pomoči pri izvedbi tehničnega prenosa, kar vključuje tudi finančni in pravni vidik. 29 % vprašanih si želi svetovanje o tem, kako sploh pričeti proces prenosa podjetja, nekaj manj kot četrtina (23 %) pa bi želela tudi pomoč pri pripravi podjetja za prodajo (Močnik, Duh in Crnogaj, 2019).

Kot najbolj koristen vir pridobivanja informacij v zvezi s prenosom podjetja anketiranci navajajo pogovor s strokovnjaki (ocena koristnosti 4,3 na lestvici od 1 – sploh ni koristno do 5 – popolnoma koristno), na drugem mestu pa izmenjavo izkušenj in informacij z drugimi podjetniki (4,1). Veliko podjetnikov je kot koristen vir informacij (3,9) ocenilo internet, nekaj pa se jih po pomoč obrne tudi na seminarje, konference in delavnice, ki so prejeli oceno koristnosti 3,7 (Močnik, Duh in Crnogaj, 2019).

Zaključek

Ugotavljamo lahko, da je uspešen prenos podjetja kompleksen in dolgotrajen proces, pri katerem se obrestujejo natančne in obsežne priprave, hkrati pa nam te še vedno ne zagotavljajo, da se bomo izognili težavam pri iskanju primernega naslednika oziroma nezaupanju kupcev in dobaviteljev, kot tudi čustveni izgubi ob sami predaji. Znano je, da je prenos podjetja iz prve generacije na drugo tako za zaposlene kot tudi za lastnika največja preizkušnja, ki vpliva na obstojnost podjetja, razlogi za potencialni neuspeh prenosa pa ležijo predvsem v neizkušenosti ustanoviteljev in zaposlenih na tem področju.

Sodeč po raziskavah Globalnega podjetniškega monitorja opozarjamo tudi na dokaj visok delež neuspešno prenesenih podjetij na slovenskih tleh, katerega vzrok po vsej verjetnosti leži v pomanjkanju znanja podjetnikov o prenosu ter prepoznem začetku priprav na le-tega. Kljub visokemu deležu brezplodnih prenosov pa Slovenski podjetniški observatorij ugotavlja, da v zadnjih letih več kot polovica slovenskih podjetnikov starejših od 55 let že načrtuje prenos podjetja, kar nakazuje na povečano ozaveščenost podjetnikov o pomembnosti načrtovanja nasledstva.

Literatura:

Bjuggren, P., & Sund, L. (2001). Strategic Decision Making in Intergenerational Successions of Small- and Medium-Size Family-Owned Businesses. Family Business Review, 14(1), 11-23. doi: 10.1111/j.1741-6248.2001.00011.x

Duh, M. (2003). Družinsko podjetje: razvoj in razvojni management družinskega podjetja. Maribor: Založba MER.

Duh, M., Tominc, P., & Rebernik, M. (2007). Succession Issues within Family Enterprises in Transition Economies. Društvena Istraživanja : Časopis Za Opća Društvena Pitanja, 16(4-5), 751-779.

Dyck, B., Mauws, M., Starke, F., & Mischke, G. (2002). Passing the baton. Journal Of Business Venturing, 17(2), 143-162. doi: 10.1016/s0883-9026(00)00056-2

European Comission. (2002). Transfer of SMEs. Bruselj. Retrieved from http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/documents/transfers/

European Comission. (2003). Transfer of businesses – continuity through a new beginning. Retrieved from http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/ documents/transfers/

Evropska komisija, Generalni direktorat za podjetništvo in industrijo. (2013). Lažji prenos podjetij. Bruselj.

Filser, M., Kraus, S., & Märk, S. (2013). Psychological aspects of succession in family business management. Management Research Review, 36(3), 256-277. doi: 10.1108/01409171311306409

Kets de Vries, M. (1993). The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news. Organizational Dynamics, 21(3), 59-71. doi: 10.1016/0090-2616(93)90071-8

Ljubotina, P., & Vadnjal, J. (2017). Succeeding a family business in a transition economy: is this the best that can happen to me? Kybernetes, 46(8), 1366-1385. doi: 10.1108/k-06-2016-0148

Mandl, I. (2008). Overview of Family Business Relevant Issues. Vienna: Austrian Institute for SME Research. Retrieved from http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/family_business/ family_business_en.htm

Morris, M., Williams, R., Allen, J., & Avila, R. (1997). Correlates of success in family business transitions. Journal of Business Venturing, 12(5), 385-401. doi: 10.1016/s0883-9026(97)00010-4

Sevenoaks: Centre for Strategy & Evaluation Services. (2013). Evaluation of the Implementation of the 2006 Commission Communication on Business Transfers. Retrieved from https://ec.europa.eu/growth/ smes/promoting-entrepreneurship/advice-opportunities/transfer-business_en.

Močnik, D., Duh, M., & Crnogaj, K. (2019). Slovenian Enterprise Demography and Business Transfer: Slovenian Entrepreneurship Observatory 2018. doi: 10.18690/978-961-286-242-8

Sharma, P., Chrisman, J., Pablo, A., & Chua, J. (2001). Determinants of Initial Satisfaction with the Succession Process in Family Firms: A Conceptual Model. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(3), 17-36. doi: 10.1177/104225870102500302

Stavrou, E. (1999). Succession in Family Businesses: Exploring the Effects of Demographic Factors on Offspring Intentions to Join and Take over the Business. Journal of Small Business Management, 37(3), 43-61.