2019 > Letnik 9, št. 1




IZR. PROF. DR. ALEKSANDER JANEŠ: MEHKI DEJAVNIKI PROCESNE USMERJENOSTI IN INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA

natisni

Povzetek

Glavni namen članka je predstaviti praktični pristop k procesni usmerjenosti poslovnih procesov, ki temelji na številnih raziskavah, projektih in praksah in je lahko uporabljan v različnih panogah. Ugotovitve raziskav in praks kažejo, da kljub dolgoletni praksi, sistemom vodenja kakovosti in managementu portfelja informacijske tehnologije, procesni usmerjenosti in pripadajoči informacijski tehnologiji, stopnja zrelosti med organizacijami ni visoka. Rezultati raziskav in praks so pokazali možnosti za izboljšanje, zlasti za večje izkoriščanje informacijske tehnologije v podporo procesni usmerjenosti ob upoštevanju »mehkih dejavnikov«. Pomemben razlog za izvajanje raziskav na področju procesne usmerjenosti in pripadajoče informacijske tehnologije je njuna medsebojna odvisnost in prepletenost ter zaradi tega pomemben socialno-ekonomski in okoljski vpliv na celotno družbo. Članek tako daje prispevek k boljšemu razumevanju in prepoznavi potrebe po večji vključenosti t. i. »mehkih dejavnikov«.

Ključne besede: informacijska tehnologija, mehki dejavniki, management poslovnih procesov,  organizacijska kulture, organizacijska struktura, poslovni procesi, procesna usmerjenost, vedenje, vrednote.

Abstract

The main purpose of the paper is to present a practical approach to the business process orientation based on numerous research, projects and practices that can be used in different operations. The findings of research and practice show that, despite many years of process practice, quality management systems and management of the information technology portfolio, process orientation and related information technology, the level of maturity among organizations is not high. The results showed possibilities for improvements, in particular for better use of information technology with integration of "soft factors". An important reason for carrying out research in the field of process orientation and related information technology is their interconnection, and consequently the socio-economic and environmental impact on society as a whole. The paper thus contributes to a better understanding and recognition of the need for greater involvement of so called "soft factors".

Keywords: Behaviour, Business Processes, Business process management, Information technology, Organizational culture, Organizational structure, Process orientation, Soft factors, Values.

 

 

1. Uvod

Med raziskovalci in praktiki so prepoznane štiri »šole načina razmišljanja« v managementu. To so predvsem: »Taylorizem«, usmerjenost v človeške vire, operativne raziskave in sistemski način razmišljanja. Kakorkoli že pa na osnovi raziskav in prakse prepoznavamo procesno usmerjenost kot »peto šolo načina razmišljanja« v managementu, ki predstavlja nadaljnjo perspektivo. Dejstvo je, da je veliko uspešnih organizacij usmerjeno v poslovne procese ali je procesno usmerjenih. Koncept procesne usmerjenosti pospešuje prepoznavanje različnih funkcij organizacij kot tudi razširjeno vlogo procesov različnih organizacij. Takšen pogled tudi spodbuja oblike matrične organizacijske strukture, kjer je prepoznava deležnikov operacij v organizacijah oz. njihovega delovanja, osrednjega pomena (Draheim 2010; Movahedi, Miri-Lavassani in Kumar 2016).

Procesna usmerjenost je izredno pomembna za uspeh managementa poslovnih procesov znotraj organizacij in pri njihovem medsebojnem povezovanju. Ker sta oba koncepta tesno prepletena, so v pregledu literature obravnavane raziskave, ki se osredotočajo na management poslovnih procesov in procesno usmerjenost ter spremljajoče informacijske tehnologije (Roeser in Kern 2015; Škrinjar in Trkman 2013; Nadarajah in Kadir 2016).

Zaradi nenehnih sprememb v poslovnem okolju in izzivov, kot so krajšanje življenjskih ciklov proizvodov, mednarodna konkurenca in naraščanje stroškovnega pritiska (npr. zaradi zahtev po uporabi najsodobnejše tehnologije), so organizacije prisiljene izboljševati procese, da lahko sledijo hitro spreminjajočim se zahtevam trgov. Zaradi tega je management poslovnih procesov med najpomembnejšimi managerskimi orodji, saj organizacijam omogoča učinkovito prilagajanje (Neubauer 2009; Rigby in Bilodeau 2015; Rigby 2017). Pregled literature kaže, da je management poslovnih procesov celostna filozofija managementa, ki uporablja sistematičen pristop in informacijsko tehnologijo (IT) za izboljšanje procesov, ki se osredotočajo na usklajevanje vseh vidikov organizacije z željami in potrebami odjemalcev (Choong 2013). Različni avtorji trdijo, da so sistemi managementa poslovnih procesov tipičen rezultat razvoja tako poslovnega kot IT področja (Ravesteyn in Batenburg 2010).

Opredelitev konstrukta poslovne usmerjenosti je nekoliko neopredmetena, kar predstavlja oviro za njeno konceptualno predstavitev. Številne študije in raziskave o managementu procesov uporabljajo nadomestne spremenljivke, kot je npr. Certifikat ISO 9001, kot kazalnik za procesno usmerjenost (Kohlbacher in Gruenwald 2011; Peršič, Markič in Peršič 2016; Xiaofen 2013).
Raziskava, ki jo je opravil Neubauer (2009) je pokazala, da je le majhno število v raziskavi sodelujočih organizacij mogoče opredeliti kot organizacije, ki so procesno usmerjene. Velika večina organizacij je še vedno na poti do procesne usmerjenosti, ki vključuje oblikovanje celovitih poslovnih procesov ter merjenje in obvladovanje rezultatov procesne ravni (Işik, Mertens in Van den Bergh 2013). Poslovni procesi so ključni gradniki delovanja organizacije in zagotavljajo številne informacije, ki jih je mogoče uporabiti. Vendar je danes analitika poslovnih procesov pogosto le »drugi korak« v managementu procesov. Prav tako je v praksi redko ali pa skorajda ni vpogleda v procese v realnem času (Janiesch, Matzner in Müller 2012).

Med razlogi za počasen razvoj in širjenje praks managementa procesov v organizacijah so pogosto pomanjkanje pozitivne organizacijske kulture (Wilson 2015), pomanjkanje podpore vodstva, odsotnost jasnih vlog in odgovornosti (Sikdar in Payyazhi 2014; Young, Young in Zapata 2014) pri uvajanju procesnega pristopa ter nezadostnih proračunskih sredstev in razpoložljivih virov.

Večina raziskav in objav o managementu procesov, pa tudi njegovo praktično izvajanje v več industrijskih panogah, je osredotočeno na orodja, sisteme in tehnike, manj pa na vodstvene, organizacijske, strateške ali kulturne izzive managementa procesov (Adamides 2015; Gębczyńska, 2016). Ker je raba orodij, tehnik in sistemov postala zelo učinkovita, in s tem zmožnost odpravljanja težav v operativnih procesih, so se posledično v organizacijah pojavili racionalizirani procesi, namesto zelo inovativnih procesov, kateri bi celoviteje upoštevali in vključevali vrednote, organizacijsko kulturo in vedenje, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti tj. »mehke dejavnike« (Kohlborn, Mueller, Poeppelbuss in Roeglinger 2014; Wilson 2015).

2. Procesna usmerjenost in informacijska tehnologija

V sodobni Evropski uniji (EU) se industrija informacijskih in komunikacijskih tehnologij (IKT) obravnava kot glavni vir rasti produktivnosti. Hkrati je sektor IKT prepoznan kot ključno gonilo inovacij, rasti in zaposlovanja v drugih panogah ali gospodarskih sektorjih (Schröder, 2011). Sprejetje IKT se razlikuje med panogami ali sektorji gospodarstva, vendar je pomembno v vseh industrijah na makro in mikro gospodarski ravni. Ocene razširjenosti IKT niso na voljo za vse države, vendar se zdi, da je največji sorazmeren prispevek k BDP, od dodane vrednosti povezane z internetom, za Združene države Amerike (ZDA) in Združeno kraljestvo (ZK), katerima sledijo Avstralija in Nemčija, ter z nekoliko nižjim prispevkom še številne evropske države in Hongkong (Kitajska). Na splošno je največja dodana vrednost IKT v storitvenem sektorju (Tisdell 2017).

Dejavniki, ki vplivajo na odločitev o sprejetju informacijske tehnologije (IT) ali IKT v organizaciji, se lahko razlikujejo glede na kontekst organizacije: npr. organizacijske strategije, tehnologije, urejenosti, okolja, industrije, tržnega segmenta, socialno-ekonomski kontekst, strukturiranja nalog in zaposlenih. Namreč, IKT lahko bistveno izboljšajo natančnost, zanesljivost, hitrost in produktivnost procesov organizacije (Carayon idr. 2006, kot je navedeno v Huang in Gramopadhye 2016; Cordes Feibert in Jacobsen 2019).

IKT zmanjšuje stroške tržnih transakcij in količino sredstev, ki so potrebna za razdeljevanje številnih proizvodov in blaga. Posledično se lahko učinkovito nižajo cene blaga, presežek odjemalcev se v večini primerov poveča, povečuje pa se lahko tudi presežek proizvajalcev. Nastanek IKT je povzročil precejšnje prestrukturiranje trgov dela. Čeprav je prepoznano, da ima internet nekatere pozitivne posledice za družbo, pa ima tudi negativne socialne učinke, ki so bili prepoznani in predstavljajo izziv za javno intervencijo. Za delovna mesta zaposlenih v IKT je značilna velika delovna obremenitev, konkurenčno okolje, inovativno in delo, ki je obremenjeno z roki izvedbe naročil, vključno s stalnim pritiskom zaradi ohranjanja ravni strokovnega znanja v sodobnem globaliziranem svetu. Zato so pogoji na delovnih mestih v IKT industriji ali dejavnosti povezani tudi z razvojem duševnih motenj (Boes idr. 2011; Gerlmaier, 2011; Jung idr. 2012; Lehner idr. 2013).

Poleg tega se kaže, da so okoljske posledice IKT tehnologije različne. Prepoznane so bile precejšnje koristi uporabe IKT v izobraževanju, raziskavah (Roblek, Meško, Dimovski, Peterlin, 2019) in zdravstvu. Kljub temu ima večja uporaba IKT v izobraževanju in raziskavah lahko tudi negativne posledice.

Kot je bilo že poudarjeno, ima večja uporaba IKT in interneta pozitivne in negativne posledice. Slednje se odraža na blaginji geografsko odročnejših mest in krajih (npr. dostopnost do električnega omrežja in/ali interneta). Obstaja namreč problem natančnega merjenja socialno-ekonomskega vpliva IKT; glede na večdimenzionalnost tega vpliva tudi ni predlagane enostavne rešitve. Medtem ko se večina ekonomskih študij o vrednosti IKT osredotoča predvsem na uporabo interneta, je treba tudi upoštevati, da obstaja veliko sodobnih informacijskih tehnologij, ki niso odvisne od interneta, ali pa ga uporabljajo le v omejenem obsegu, npr. roboti, brezpilotna letala ali droni, satelitske komunikacije in zdravstveni CT (computed tomography) pregledi. Nekatere od teh tehnik so zelo pomembne v kmetijstvu, zdravstvu in drugih panogah, vendar njihova gospodarska učinkovitost še ni bila deležna večje pozornosti (Tisdell 2017).

Informacijska tehnologija in ustrezni informacijski sistem (IS) podpirata organizacije na tri bistvene načine: pri izboljšanju poslovnih procesov in poslovanja, racionalnem odločanju managementa in zaposlenih ter krepitvi strategij za konkurenčno prednost. Internet, svetovni splet (medmrežje ali WWW) in digitalizacija izmenjave podatkov sta že spremenila in nenehno spreminjata načine, kako organizacije poslujejo z uporabo sodobne IT (Mandal in Gunasekaran, 2003, kot je navedeno v Mandalu in Bagchi 2016).

Avtorji kot so Benitez-Amado, Llorens-Montes in Perez-Arostegui (2010) trdijo, da informacijski viri in zmogljivosti sami po sebi ne povečujejo uspešnosti podjetja, čeprav lahko delujejo kot ključni dejavniki za pomembno izboljšane organizacijske zmožnosti ali interakcijo s poslovnimi procesi in viri za povečanje poslovne uspešnosti. Integracija in sinergija med viri in zmogljivostmi IT-ja ter organizacijskimi procesi in viri, ki niso del same IT, lahko razvijejo ključne zmožnosti, ki so edinstvene, redke in jih ne morejo posnemati v drugih organizacijah. Tudi raziskava, ki so jo opravili Pérez−López in Alegre (2012) je pokazala, da je zmogljivost in kompetenca IT sama po sebi nezadostna za ustvarjanje in ohranjanje konkurenčne prednosti, managerji pa se ne bi smeli osredotočati le na dodeljevanje zadostnih sredstev za naložbe v IT. Dejansko je bila podpora zmogljivosti organizacij, ki jo omogoča IT, dosledno uspešna pri utemeljevanju pomena koristnosti informacijske tehnologije med organizacijami v številnih panogah (Ghobakhloo, Azar in Fathi 2018; Wade in Hulland 2004).

Po mnenju mnogih avtorjev je zrelost in sposobnost poslovnih procesov ter informacijskih virov priznana kot ključna determinanta sposobnosti organizacije, da se prilagaja in odziva na nastajajoče grožnje in priložnosti ter s tem na njeno trajnostno delovanje (Janeš 2014; Novak in Janeš, 2018) . Na podlagi pregleda literature je jasno, da imajo poslovni procesi pomembno vlogo pri opredelitvi delovanja organizacij. Splošno sprejeto je, da operativni procesi skupaj s podpornimi procesi določajo trenutno uspešnost organizacije. V sedanjosti mnogi managerji iščejo načine, kako urediti organizacije, da bodo bolj procesno usmerjene. Ugotovitve več avtorjev kažejo, da management poslovnih procesov vključuje številne različne vidike, od agilnosti procesov in merjenja uspešnosti (Benmoussa, Abdelkabir, Abd in Hassou 2015) do procesno usmerjene organizacijske strukture in kulture v kombinaciji s specifičnim strokovnim znanjem dejavnosti in IT ekspertizo (Antonucci in Goeke 2011). Skupaj z razvojem internetne tehnologije in aplikacij, s tem povezano standardizacijo omrežja in usmeritvijo spletnih storitev, se je management poslovnih procesov začel kot avtomatizacija notranjih procesov organizacije in nato postal bolj medorganizacijsko usmerjen v digitalizacijo oskrbnih verig (Ravesteyn in Batenburg 2010).

Koncept zrelosti procesa izhaja iz razumevanja, da imajo procesi življenjski cikel ali razvojne stopnje, ki jih je mogoče jasno opredeliti, izmeriti in obvladovati skozi čas. Višja stopnja zrelosti katerega koli procesa, ki ima za posledico boljša predvidevanja ciljev, stroškov in učinkovitosti poslovanja. Večja je predvidena uspešnost in doseganje ciljev v izboljšanem delovanju procesov in pri načrtovanju novih, višjih ciljnih ravni poslovne uspešnosti organizacije (Jin, Chai in Tan, 2014, McCormack idr. 2009; Pöppelbuß in Röglinger 2011).

Več avtorjev je povezalo uporabo managementa portfeljev IT s prejetimi koristmi in ugotovilo, da je lahko slednje na eni od štirih stopenj zrelosti procesne usmerjenosti organizacije (McCormack idr. 2009; Novak 2016). Stopnje zrelosti so tako opredeljene kot: ad hoc (za ta namen ali začetna), opredeljena, povezana (ali managirana) in integrirana (ali sinhronizirana). Na prvi, ad hoc fazi so odločitve o naložbah v IT neusklajene, kar povzroča zamujene poslovne priložnosti. Na opredeljeni stopnji so dokumentirane vse ključne komponente informacijske tehnologije ter ocene koristi in stroškov. Na povezani (managirani) stopnji so IT viri usklajeni s poslovno strategijo (Carmo idr. 2017) in uporabljan je objektivni postopek izbire projektov. Na integrirani (sinhronizirani) stopnji so vse portfeljske naložbe usklajene s poslovno strategijo, njihova tveganja, vrednost in opcije pa se nenehno ocenjujejo v različnih fazah življenjskega cikla IT virov. Razlike zrelosti procesov in pripadajočih IT virov, vodijo do različnih stopenj koristi, poudarjajo pa pomembnost ugotavljanja, kateri procesi IT portfelja so potrebni za podporo doseganja višjih ravni donosov organizacije. Zato je IT portfelj sodoben in realen pojav, ki zajema vrzel med pričakovanimi koristmi IT portfelja in dejanskimi rezultati, ki jih organizacije dosegajo. Uvedba IT portfelja predstavlja velik in kompleksen napor za organizacijo, ter praviloma zahteva tudi velike spremembe v poslovnih procesih in organizacijski strukturi ter kulturi in ravnanju zaposlenih. Kvantitativni pristopi pri teh raziskavah, projektih in praksah se običajno nanašajo na odločitvene ali optimizacijske modele, medtem ko kvalitativni pristopi predlagajo referenčne procese in klasifikacije ter omogočajo integracijo »mehkih dejavnikov«. K slednjemu so veliko pripomogli tudi modeli merjenja zrelosti procesne usmerjenosti organizacij kot je na primer eden najbolj uporabljanih - McCormack-ov model. Praktični primer rabe McCormack-ovega modela je predstavljen v prvi raziskavi na primeru organizacij elektroenergetskega sistema Slovenije, ki jo je izvedel Novak (2016) (Ajjan, Kumar in Subramaniam, 2016; Jeffery in Leliveld 2004, Lehnert, Linhart in Roeglinger, 2017, McCormack, 2001, 2007; McCormack idr. 2009; Novak 2016; Novak in Janeš 2018).

Uvajanje, izvajanje in vzdrževanje IT portfelja se lahko opredeli kot družbeni proces, ki se osredotoča na medsebojno delovanje sil, ki podpirajo IT portfelj in sil, ki mu nasprotujejo. Opredeljena organizacijska struktura, proces sprejemanja in rezultati lahko služijo kot osnova za globlje razumevanje celovitega organizacijskega izvajanja IT portfelja, interpretacij dojemanja in vprašanj odporov, ki se pojavijo pri uvajanju in izvajanju IT portfelja. Poleg tega odkriva pomembne značilnosti, ki sestavljajo IT portfelj, in razmerje med strukturami in dejansko sprejemanje in uporabo procesov znotraj organizacije. Rezultati študije, ki so jo izvedli Ajjan, Kumar in Subramaniam (2016) kažejo, da so funkcije IT portfelja sestavljene iz treh procesov: ustvarjanja portfelja; ocenjevanje in analiziranje značilnosti portfelja na podlagi tveganja, koristi, usklajenosti, kritičnosti in stroškov; in uravnoteženje odločitev za začetek projektov ali prekinitev neprimernih projektov z IT viri.

Glede na pregled ugotovitev mnogih raziskovalcev in praktikov je management poslovnih procesov celostna filozofija managementa, ki uporablja sistematičen pristop ter informacijsko tehnologijo ali IKT za izboljšanje procesov, ki se osredotočajo na uskladitev vseh vidikov organizacije z željami, pričakovanji in potrebami odjemalcev, kar ima za posledico razvoj tako poslovne kot IT domene (Choong 2013; Ravesteyn in Batenburg 2010). Sodobna tehnična in managerska literatura priznava pomen poslovnih procesov, managementa poslovnih procesov in zrelosti procesne usmerjenosti organizacij. Zaradi tega uporabljena terminologija obsega, vključenost poslovnega procesa v management poslovnih procesov, ki je nadalje vključen v procesno usmerjenost organizacije (Nadarajah in Kadir 2016; Tarhan, Turetken, in Reijers Hajo 2016; Van Looy, A., De Backer in Poels 2011; Van Looy, De Backer, Poels in Snoeck 2013). Vendar pa je bil do zdaj fenomen tako zelo šibko raziskan in podcenjen, da si zasluži sistematično raziskavo (Estruch in A'lvaro 2012; Carmo idr. 2017).

3. Sklep

Na delovanje organizacije vpliva veliko število notranjih in zunanjih spremenljivk in dejavnikov.

Analiza rezultatov številnih raziskav, projektov in praks je pokazala na potrebo po vključevanju in boljši komunikaciji z zaposlenimi. Najnižje ocene posameznih dejavnikov so glede seznanjenosti zaposlenih s strateškimi cilji, rezultati spremljanja kazalnikov ter učinkovitosti in uspešnosti procesov ter pričakovanimi spremembami (Novak 2016). Tukaj je izziv in priložnost za management, da nameni več pozornosti »mehkim dejavnikom«, tj. vrednotam, organizacijski kulturi (Wilson 2015) in vedenju, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti. Ugotovitve  kažejo na potrebo po nadaljnjem razvoju procesne usmerjenosti in uvajanju oziroma prehodu v naslednje stopnje procesne zrelosti (Hernaus, Vukšić in Štemberger 2016; Nadarajah in Kadir 2016; Tisdell 2017; Novak in Janeš 2018).

Zato je bistvenega pomena, da se v okviru IT portfelja prepozna potrebo po prilagoditvi metodologije IT portfelja, da bi slednja ustrezala organizaciji, v kateri se izvaja. Poleg tega je treba razumeti dejavnike, ki lahko povzročijo odpor zaradi pomanjkanje komunikacije o načrtih IT portfelja, ki se navezuje na podporo, razvoj in dodano vrednost organizaciji. Rezultati raziskav in prakse poudarjajo, da se lahko prilagajanje in sprejemanje nekaterih praks različno razlaga med vpletenimi deležniki. Zato so pomembni tudi izzivi pri izvajanju in uporabi informacijsko podprtih procesov in procesne usmerjenosti organizacije, kot so verjetni odpor deležnikov, pomanjkanje razpoložljivosti informacij, zanemarjeni »mehki dejavniki« in slaba komunikacija z zaposlenimi (Ajjan, Kumar in Subramaniam 2016).

Vendar pa organizacijski dejavniki pomembno vplivajo na vsak proces v organizaciji, kar še posebej velja za nižje stopnje zrelosti procesne usmerjenosti s pripadajočim IT portfeljem. Ramdani, Kawalek in Lorenzo (2009) so tudi dokazali, da na mala in srednja podjetja bolj vplivajo tehnološki in organizacijski dejavniki kot okoljski dejavniki.

Verjetnost, da se navedeni sistemi sprejmejo, je tudi višja za velike organizacije, kjer je večja relativna prednost in sposobnost eksperimentiranja s takšnim sistemom pred uvedbo in sprejetjem, ter podpora vršnega managementa in organizacijska zrelost, ki vključuje »mehke dejavnike« «. Slednji so vrednote, organizacijska kultura (Wilson 2015) in vedenje, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti (Molinillo in Japutra 2017).

Po mnenju številnih raziskovalcev in praktikov velja, da če je poslovno okolje stabilno, IT krepi centraliziranost odločanja. Po drugi strani pa velja, da če je poslovno okolje zelo dinamično, IT krepi decentralizacijo pri sprejemanju odločitev. Očitno je, da organizacije sprejmejo strategije, ki jim omogočajo obvladovanje negotovosti v poslovnem okolju saj obdelujejo informacije na vse načine, ki jim pomagajo zmanjšati čim večji delež negotovosti. Poskušajo se zaščititi tudi z oblikovanjem novih organizacijskih struktur in sistemov. Dejansko napredne informacijske tehnologije prispevajo k oblikovanju organizacijskih struktur, poslovnih modelov (Janeš, Biloslavo in Faganel 2017), procesov in sistemov, ki temeljijo na pravilih organizacije, ter ustreznemu vzdrževanju teh struktur (Robey 1980, kot je navedeno v McCleary, Asubonteng in Munchus 1995).

Sprejetje IT se razlikuje med panogami ali sektorji gospodarstva in javnimi sektorji, vendar je pomembna na vseh področjih delovanja organizacij. Prepoznavanje, kako lahko IT izboljša poslovne procese, se je dramatično povečalo, kar kaže na to, da sodobne organizacije v celoti cenijo pomen managementa poslovnih procesov in potrebo po optimizaciji procesov za odlično delovanje operacij (Peslak 2012; Tisdell 2017).

Literatura

Adamides, E. D. 2015. Linking operations strategy to the corporate strategy process: a practice perspective. Business Process Management Journal 21 (2): 267–287.

Ajjan, H., Kumar, R. L. in Subramaniam, C. 2016. Information technology portfolio management implementation: a case study. Journal of Enterprise Information Management 29 (6): 841–859.

Antonucci, Y. L. in Goeke, R. J. 2011. Identification of appropriate responsibilities and positions for business process management success: seeking a valid and reliable framework. Business Process Management Journal 17 (1): 127–146.

Benitez-Amado, J., Llorens-Montes, F. J. in Perez-Arostegui, M. N. 2010. Information technology enabled intrapreneurship culture and firm performance. Industrial Management and Data Systems 110 (4): 550–566.

Benmoussa, R., Abdelkabir, C., Abd, A. in Hassou, M. 2015. Capability/maturity based model for logistics processes assessment. International Journal of Productivity and Performance Management 64 (1): 28–51.

Boes, A., Baukrowitz, A., Kämpf, T. in Marrs, K. 2011. Globalisation 2.0 - professional qualification and skilled worker development in the IT branch. In Reichwald, R., Frenz, M., Hermann, S. and Schipanski, A. (Eds), Zukunftsfeld Dienstleistungsarbeit (pp. 319-346), Wiesbaden: Springer Gabler.

Carayon, P., Schoofs Hundt, A., Karsh, B. T., Gurses, A. P., Alvarado, C. J., Smith, M. in Flatley Brennan, P. 2006. Work system design for patient safety: the SEIPS model. Quality & Safety in Health Care 15(1): i50–i58.

Carmo, A., Fantinato, M., Thom, L., Prado, E., Spinola, M. in Hung, P. 2017. A method for eliciting goals for business process models based on nonfunctional requirements catalogues. In Proceedings of the 19th International Conference on Enterprise Information Systems, (262–273), Porto: Portugal.

Choong, K. K. 2013. Are PMS meeting the measurement needs of BPM? A literature review. Business Process Management Journal,19 (3): 535–574.

Cordes Feibert, D. in Jacobsen, P. 2019. Factors impacting technology adoption in hospital bed logistics. The International Journal of Logistics Management 30 (1): 195–230.

Draheim, D. 2010. Business Process Technology: A Unified View on Business Processes, Workflows and Enterprise Applications, Berlin: Springer.Epstein, Marc in Jean-François Manzoni. 1998. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal 16 (2): 190–203.

Estruch, A. in A´lvaro, J. A. H. 2012. Event-driven manufacturing process management approach. In 10th Int. Conf. on Business Process Managament (120–133). Berlin: Springer.

Ghobakhloo, M., Azar, A. in Fathi, M. 2018. Lean-green manufacturing: the enabling role of information technology resource. Kybernetes 47 (9): 1752–1777.

Gębczyńska, A. 2016. Strategy implementation efficiency on the process level. Business Process Management Journal 22 (6): 1079–1098.

Gerlmaier, A. 2011. Stress and burnout among IT professionals – searching for causes, in Gerlmaier, A. and Latniak, E. (Eds), Burnout in der IT-Branche (pp. 53-89), Kröning: Asanger.

Hernaus, T., Vukšić, V. B. in Štemberger, M. I. 2016. How to go from strategy to results? Institutionalising BPM governance within organisations. Business Process Management Journal 22 (1): 173–195.

Huang, Y-H. in Gramopadhye, A. K 2016. Recommendations for health information technology implementation in rural hospitals. International Journal of Health Care Quality Assurance 29 (4): 454–474.

Işik, Ö., Mertens, W. in Van den Bergh, J. 2013. Practices of knowledge intensive process management: quantitative insights. Business Process Management Journal 19 (3): 515–534.

Janeš, A. (2014). Empirical verification of the balanced scorecard, Industrial Management and Data Systems, 114(2), 203-219.

Janeš, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017. Sustainable business model: A case study of Fonda.si. Annales Series Historia et Sociologia 27 (1): 175–190.

Janiesch, C., Matzner, M. in Müller, O. 2012. Beyond process monitoring: a proof‐of‐concept of event‐driven business activity management. Business Process Management Journal, 18 (4): 625–643.

Jeffery, M. in Leliveld, I. 2004. Best practices in IT portfolio management. MIT Sloan Management Review 45 (3): 41–49.

Jin, D., Chai, K-H. in Tan, K-C. 2014. New service development maturity model. Managing Service Quality: An International Journal 24 (1): 86–116.

Jung, J., Ernstmann, N., Nitzsche, A., Driller, E., Kowalski, C., Lehner, B., Stieler-Lorenz, B., Friedpörtner, K., Schmidt, A., & Pfaff, H. 2012. Exploring the association between social capital and depressive symptoms: results of a survey in German information and communication technology companies, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 54 (1): 23–30.

Kohlbacher, M. in Gruenwald, S. 2011. Process orientation: conceptualization and measurement. Business Process Management Journal 17 (2): 267–283.

Kohlborn, T., Mueller, O., Poeppelbuss, J. in Roeglinger, M. 2014. Interview with Michael Rosemann on ambidextrous business process management. Business Process Management Journal 20 (4): 634–638.

Lehner, B. S., Jung, J., Stieler-Lorenz, B., Nitzsche, A., Driller, E., Wasem, J. in Pfaff, H. 2013. Psychosocial factors in the information and communication technology sector. Management Decision 51 (9): 1878–1892.

Lehnert, M., Linhart, A. in Roeglinger, M. 2017. Exploring the intersection of business process improvement and BPM capability development: A research agenda. Business Process Management Journal 23 (2): 275–292.

Mandal, P. in Gunasekaran, A. 2003. Issues in implementing ERP: a case study. European Journal of Operational Research 146 (2): 274–283.

Mandal, P. in Bagchi, K. 2016. Strategic role of information, knowledge and technology in manufacturing industry performance. Industrial Management & Data Systems 116 (6): 1259–1278.

McCleary, K., Asubonteng, P. in Munchus, G. 1995. The effects of advanced information technology on organizational design. Health Manpower Management 21 (2): 20–23.

McCormack, K. 2001. Business process orientation: do you have it? Quality Progress 3(1): 51–58.

McCormack, K. 2007. Business Process Maturity. Theory and Application, South Carolina: BookSurge Publishing.

McCormack, K., Willems, J., van den Bergh, J., Deschoolmeester, D., Willaert, P., Indihar Štemberger, M., Škrinjar, R., Trkman, P., Bronzo, M., Marcos, L., Valadares de Oliveira, P., Bosilj Vuksic, V. in Vlahović, N. 2009. A global investigation of key turning points in business process maturity. Business Process Management Journal 15 (5): 792–815.

Molinillo, S. in Japutra, A. 2017. Organizational adoption of digital information and technology: a theoretical review. The Bottom Line 30 (01): 33–46.

Movahedi, B., Miri-Lavassani, K. in Kumar, U. 2016. Operational excellence through business process orientation: An intra- and inter-organizational analysis. The TQM Journal 28 (3): 467–495.

Nadarajah, D. in Kadir, S. L. S. A. 2016. Measuring Business Process Managementusing business process orientation and process improvement initiatives. Business ProcessManagement Journal 22 (6,): 1069–1078.

Neubauer, T. 2009. An empirical study about the status of business process management. Business Process Management Journal 15 (2): 166–183.

Novak, R. 2016. Zrelost procesne usmerjenosti v elektroenergetski dejavnosti. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem.

Novak, R. in Janeš, A. 2018. Business process orientation in the Slovenian power supply. Business Process Management Journal https://doi.org/10.1108/BPMJ-05-2017-0130.

Pérez‐López, S. in Alegre, J. 2012. Information technology competency, knowledge processes and firm performance. Industrial Management & Data Systems 112 (4): 644–662.

Pöppelbuß, J. in Röglinger, M. 2011. What makes a useful maturity model? A framework of general design principles for maturity models and its demonstration in business process management. In Proceedings of the 19th European Conference on Information Systems, Helsinki, Finland: ECIS.

Peršič, A., Markič, M. in Peršič, M. 2016. The impact of socially responsible management standards on the business success of an organisation. Total Quality Management & Business Excellence DOI: 10.1080/14783363.2016.1174059.

Peslak, A. R. 2012. An analysis of critical information technology issues facing organizations. Industrial Management & Data Systems 112 (5): 808–827.

Ramdani, B., Kawalek, P. in Lorenzo, O. 2009. Predicting SMEs’ adoption of enterprise systems. Journal of Enterprise Information Management 22 (1/2): 10–24.

Ravesteyn, P. in Batenburg, R. 2010. Surveying the critical success factors of BPM‐systems implementation. Business Process Management Journal 16 (3): 492–507.

Rigby, D. K. in Bilodeau, B. 2015. Management tools & trends 2015. http://www.bain.com./publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx.

Rigby, D. K. 2017. Management tools 2017:  An executive’s guide. Boston: Bain & Company.

Roblek, V., Meško, M., Dimovski, V. in Peterlin, J. 2019. Smart technologies as social innovation and complex social issues of the Z generation, Kybernetes, 48 (1): 91–107.

Robey, D. 1980. Computers and management structure: some empirical findings re-examined. V Katz, D., Kahn, R. L. and Adams, J. S. (Ur.). The Study of Organizations (33–42), San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Roeser, T. in Kern, E. M. 2015. Surveys in business process management–a literature review. Business Process Management Journal 21 (3): 692–718.

Schröder, C. (2011). Regional and enterprise-specific factors of growths dynamics in German ICT companies, in Welfens, P. J. J. (Ed.), Cluster- und Innovationsdynamik in Europa: Neue Perspektiven der Automobil- und ITK-Wirtschaft (pp. 237-308), Stuttgart: Lucius & Lucius.

Sikdar, A. in Payyazhi, J. 2014. A process model of managing organizational change during business process redesign. Business Process Management Journal 20 (6): 971–998.

Škrinjar, R. in Trkman, P. 2013. Increasing process orientation with business process management: critical practices. International Journal of Information Management 33 (1): 48–60.

Tarhan, A., Turetken, O. in Reijers, Hajo A. 2016. Business process maturity models: A systematic literature review. Information and Software Technology 75 (2016): 122–134.

Tisdell, C. (2017). Information technology’s impacts on productivity and welfare: a review. International Journal of Social Economics 44 (3): 400–413.

Van Looy, A., De Backer, M. in Poels, G. 2011. Defining business process maturity: a journey towards excellence. Total Quality Management and Business Excellence 22 (11): 1119–1137.

Van Looy, A., De Backer, M., Poels, G. in Snoeck, M. 2013. Choosing the right business process maturity model. Information & Management, 50(2013) 466–488, doi: 10.1016/j.im.2013. 06.002.

Wade, M. in Hulland, J. 2004. Review: the resource-based view and information systems research: review, extension, and suggestions for future research. MIS Quarterly 28 (1): 107–142.

Wilson, F. 2015. The Quality Maturity Model: your roadmap to a culture of quality. Library Management 36 (3): 258–267.

Xiaofen, T. 2013. Investigation on quality management maturity of Shanghai enterprises. The TQM Journal 25 (4): 417–430.

Young, M., Young, R. in Zapata, J. R. 2014. Project, programme and portfolio maturity: a case study of Australian Federal Government. International Journal of Managing Projects in Business 7 (2): 215–230.