|
Povzetek
Glavni namen ?lanka je predstaviti prakti?ni pristop k procesni usmerjenosti poslovnih procesov, ki temelji na številnih raziskavah, projektih in praksah in je lahko uporabljan v razli?nih panogah. Ugotovitve raziskav in praks kažejo, da kljub dolgoletni praksi, sistemom vodenja kakovosti in managementu portfelja informacijske tehnologije, procesni usmerjenosti in pripadajo?i informacijski tehnologiji, stopnja zrelosti med organizacijami ni visoka. Rezultati raziskav in praks so pokazali možnosti za izboljšanje, zlasti za ve?je izkoriš?anje informacijske tehnologije v podporo procesni usmerjenosti ob upoštevanju »mehkih dejavnikov«. Pomemben razlog za izvajanje raziskav na podro?ju procesne usmerjenosti in pripadajo?e informacijske tehnologije je njuna medsebojna odvisnost in prepletenost ter zaradi tega pomemben socialno-ekonomski in okoljski vpliv na celotno družbo. ?lanek tako daje prispevek k boljšemu razumevanju in prepoznavi potrebe po ve?ji vklju?enosti t. i. »mehkih dejavnikov«.
Klju?ne besede: informacijska tehnologija, mehki dejavniki, management poslovnih procesov, organizacijska kulture, organizacijska struktura, poslovni procesi, procesna usmerjenost, vedenje, vrednote.
Abstract
The main purpose of the paper is to present a practical approach to the business process orientation based on numerous research, projects and practices that can be used in different operations. The findings of research and practice show that, despite many years of process practice, quality management systems and management of the information technology portfolio, process orientation and related information technology, the level of maturity among organizations is not high. The results showed possibilities for improvements, in particular for better use of information technology with integration of "soft factors". An important reason for carrying out research in the field of process orientation and related information technology is their interconnection, and consequently the socio-economic and environmental impact on society as a whole. The paper thus contributes to a better understanding and recognition of the need for greater involvement of so called "soft factors".
Keywords: Behaviour, Business Processes, Business process management, Information technology, Organizational culture, Organizational structure, Process orientation, Soft factors, Values.
1. Uvod
Med raziskovalci in praktiki so prepoznane štiri »šole na?ina razmišljanja« v managementu. To so predvsem: »Taylorizem«, usmerjenost v ?loveške vire, operativne raziskave in sistemski na?in razmišljanja. Kakorkoli že pa na osnovi raziskav in prakse prepoznavamo procesno usmerjenost kot »peto šolo na?ina razmišljanja« v managementu, ki predstavlja nadaljnjo perspektivo. Dejstvo je, da je veliko uspešnih organizacij usmerjeno v poslovne procese ali je procesno usmerjenih. Koncept procesne usmerjenosti pospešuje prepoznavanje razli?nih funkcij organizacij kot tudi razširjeno vlogo procesov razli?nih organizacij. Takšen pogled tudi spodbuja oblike matri?ne organizacijske strukture, kjer je prepoznava deležnikov operacij v organizacijah oz. njihovega delovanja, osrednjega pomena (Draheim 2010; Movahedi, Miri-Lavassani in Kumar 2016).
Procesna usmerjenost je izredno pomembna za uspeh managementa poslovnih procesov znotraj organizacij in pri njihovem medsebojnem povezovanju. Ker sta oba koncepta tesno prepletena, so v pregledu literature obravnavane raziskave, ki se osredoto?ajo na management poslovnih procesov in procesno usmerjenost ter spremljajo?e informacijske tehnologije (Roeser in Kern 2015; Škrinjar in Trkman 2013; Nadarajah in Kadir 2016).
Zaradi nenehnih sprememb v poslovnem okolju in izzivov, kot so krajšanje življenjskih ciklov proizvodov, mednarodna konkurenca in naraš?anje stroškovnega pritiska (npr. zaradi zahtev po uporabi najsodobnejše tehnologije), so organizacije prisiljene izboljševati procese, da lahko sledijo hitro spreminjajo?im se zahtevam trgov. Zaradi tega je management poslovnih procesov med najpomembnejšimi managerskimi orodji, saj organizacijam omogo?a u?inkovito prilagajanje (Neubauer 2009; Rigby in Bilodeau 2015; Rigby 2017). Pregled literature kaže, da je management poslovnih procesov celostna filozofija managementa, ki uporablja sistemati?en pristop in informacijsko tehnologijo (IT) za izboljšanje procesov, ki se osredoto?ajo na usklajevanje vseh vidikov organizacije z željami in potrebami odjemalcev (Choong 2013). Razli?ni avtorji trdijo, da so sistemi managementa poslovnih procesov tipi?en rezultat razvoja tako poslovnega kot IT podro?ja (Ravesteyn in Batenburg 2010).
Opredelitev konstrukta poslovne usmerjenosti je nekoliko neopredmetena, kar predstavlja oviro za njeno konceptualno predstavitev. Številne študije in raziskave o managementu procesov uporabljajo nadomestne spremenljivke, kot je npr. Certifikat ISO 9001, kot kazalnik za procesno usmerjenost (Kohlbacher in Gruenwald 2011; Perši?, Marki? in Perši? 2016; Xiaofen 2013).
Raziskava, ki jo je opravil Neubauer (2009) je pokazala, da je le majhno število v raziskavi sodelujo?ih organizacij mogo?e opredeliti kot organizacije, ki so procesno usmerjene. Velika ve?ina organizacij je še vedno na poti do procesne usmerjenosti, ki vklju?uje oblikovanje celovitih poslovnih procesov ter merjenje in obvladovanje rezultatov procesne ravni (I?ik, Mertens in Van den Bergh 2013). Poslovni procesi so klju?ni gradniki delovanja organizacije in zagotavljajo številne informacije, ki jih je mogo?e uporabiti. Vendar je danes analitika poslovnih procesov pogosto le »drugi korak« v managementu procesov. Prav tako je v praksi redko ali pa skorajda ni vpogleda v procese v realnem ?asu (Janiesch, Matzner in Müller 2012).
Med razlogi za po?asen razvoj in širjenje praks managementa procesov v organizacijah so pogosto pomanjkanje pozitivne organizacijske kulture (Wilson 2015), pomanjkanje podpore vodstva, odsotnost jasnih vlog in odgovornosti (Sikdar in Payyazhi 2014; Young, Young in Zapata 2014) pri uvajanju procesnega pristopa ter nezadostnih prora?unskih sredstev in razpoložljivih virov.
Ve?ina raziskav in objav o managementu procesov, pa tudi njegovo prakti?no izvajanje v ve? industrijskih panogah, je osredoto?eno na orodja, sisteme in tehnike, manj pa na vodstvene, organizacijske, strateške ali kulturne izzive managementa procesov (Adamides 2015; G?bczy?ska, 2016). Ker je raba orodij, tehnik in sistemov postala zelo u?inkovita, in s tem zmožnost odpravljanja težav v operativnih procesih, so se posledi?no v organizacijah pojavili racionalizirani procesi, namesto zelo inovativnih procesov, kateri bi celoviteje upoštevali in vklju?evali vrednote, organizacijsko kulturo in vedenje, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti tj. »mehke dejavnike« (Kohlborn, Mueller, Poeppelbuss in Roeglinger 2014; Wilson 2015).
2. Procesna usmerjenost in informacijska tehnologija
V sodobni Evropski uniji (EU) se industrija informacijskih in komunikacijskih tehnologij (IKT) obravnava kot glavni vir rasti produktivnosti. Hkrati je sektor IKT prepoznan kot klju?no gonilo inovacij, rasti in zaposlovanja v drugih panogah ali gospodarskih sektorjih (Schröder, 2011). Sprejetje IKT se razlikuje med panogami ali sektorji gospodarstva, vendar je pomembno v vseh industrijah na makro in mikro gospodarski ravni. Ocene razširjenosti IKT niso na voljo za vse države, vendar se zdi, da je najve?ji sorazmeren prispevek k BDP, od dodane vrednosti povezane z internetom, za Združene države Amerike (ZDA) in Združeno kraljestvo (ZK), katerima sledijo Avstralija in Nem?ija, ter z nekoliko nižjim prispevkom še številne evropske države in Hongkong (Kitajska). Na splošno je najve?ja dodana vrednost IKT v storitvenem sektorju (Tisdell 2017).
Dejavniki, ki vplivajo na odlo?itev o sprejetju informacijske tehnologije (IT) ali IKT v organizaciji, se lahko razlikujejo glede na kontekst organizacije: npr. organizacijske strategije, tehnologije, urejenosti, okolja, industrije, tržnega segmenta, socialno-ekonomski kontekst, strukturiranja nalog in zaposlenih. Namre?, IKT lahko bistveno izboljšajo natan?nost, zanesljivost, hitrost in produktivnost procesov organizacije (Carayon idr. 2006, kot je navedeno v Huang in Gramopadhye 2016; Cordes Feibert in Jacobsen 2019).
IKT zmanjšuje stroške tržnih transakcij in koli?ino sredstev, ki so potrebna za razdeljevanje številnih proizvodov in blaga. Posledi?no se lahko u?inkovito nižajo cene blaga, presežek odjemalcev se v ve?ini primerov pove?a, pove?uje pa se lahko tudi presežek proizvajalcev. Nastanek IKT je povzro?il precejšnje prestrukturiranje trgov dela. ?eprav je prepoznano, da ima internet nekatere pozitivne posledice za družbo, pa ima tudi negativne socialne u?inke, ki so bili prepoznani in predstavljajo izziv za javno intervencijo. Za delovna mesta zaposlenih v IKT je zna?ilna velika delovna obremenitev, konkuren?no okolje, inovativno in delo, ki je obremenjeno z roki izvedbe naro?il, vklju?no s stalnim pritiskom zaradi ohranjanja ravni strokovnega znanja v sodobnem globaliziranem svetu. Zato so pogoji na delovnih mestih v IKT industriji ali dejavnosti povezani tudi z razvojem duševnih motenj (Boes idr. 2011; Gerlmaier, 2011; Jung idr. 2012; Lehner idr. 2013).
Poleg tega se kaže, da so okoljske posledice IKT tehnologije razli?ne. Prepoznane so bile precejšnje koristi uporabe IKT v izobraževanju, raziskavah (Roblek, Meško, Dimovski, Peterlin, 2019) in zdravstvu. Kljub temu ima ve?ja uporaba IKT v izobraževanju in raziskavah lahko tudi negativne posledice.
Kot je bilo že poudarjeno, ima ve?ja uporaba IKT in interneta pozitivne in negativne posledice. Slednje se odraža na blaginji geografsko odro?nejših mest in krajih (npr. dostopnost do elektri?nega omrežja in/ali interneta). Obstaja namre? problem natan?nega merjenja socialno-ekonomskega vpliva IKT; glede na ve?dimenzionalnost tega vpliva tudi ni predlagane enostavne rešitve. Medtem ko se ve?ina ekonomskih študij o vrednosti IKT osredoto?a predvsem na uporabo interneta, je treba tudi upoštevati, da obstaja veliko sodobnih informacijskih tehnologij, ki niso odvisne od interneta, ali pa ga uporabljajo le v omejenem obsegu, npr. roboti, brezpilotna letala ali droni, satelitske komunikacije in zdravstveni CT (computed tomography) pregledi. Nekatere od teh tehnik so zelo pomembne v kmetijstvu, zdravstvu in drugih panogah, vendar njihova gospodarska u?inkovitost še ni bila deležna ve?je pozornosti (Tisdell 2017).
Informacijska tehnologija in ustrezni informacijski sistem (IS) podpirata organizacije na tri bistvene na?ine: pri izboljšanju poslovnih procesov in poslovanja, racionalnem odlo?anju managementa in zaposlenih ter krepitvi strategij za konkuren?no prednost. Internet, svetovni splet (medmrežje ali WWW) in digitalizacija izmenjave podatkov sta že spremenila in nenehno spreminjata na?ine, kako organizacije poslujejo z uporabo sodobne IT (Mandal in Gunasekaran, 2003, kot je navedeno v Mandalu in Bagchi 2016).
Avtorji kot so Benitez-Amado, Llorens-Montes in Perez-Arostegui (2010) trdijo, da informacijski viri in zmogljivosti sami po sebi ne pove?ujejo uspešnosti podjetja, ?eprav lahko delujejo kot klju?ni dejavniki za pomembno izboljšane organizacijske zmožnosti ali interakcijo s poslovnimi procesi in viri za pove?anje poslovne uspešnosti. Integracija in sinergija med viri in zmogljivostmi IT-ja ter organizacijskimi procesi in viri, ki niso del same IT, lahko razvijejo klju?ne zmožnosti, ki so edinstvene, redke in jih ne morejo posnemati v drugih organizacijah. Tudi raziskava, ki so jo opravili Pérez?López in Alegre (2012) je pokazala, da je zmogljivost in kompetenca IT sama po sebi nezadostna za ustvarjanje in ohranjanje konkuren?ne prednosti, managerji pa se ne bi smeli osredoto?ati le na dodeljevanje zadostnih sredstev za naložbe v IT. Dejansko je bila podpora zmogljivosti organizacij, ki jo omogo?a IT, dosledno uspešna pri utemeljevanju pomena koristnosti informacijske tehnologije med organizacijami v številnih panogah (Ghobakhloo, Azar in Fathi 2018; Wade in Hulland 2004).
Po mnenju mnogih avtorjev je zrelost in sposobnost poslovnih procesov ter informacijskih virov priznana kot klju?na determinanta sposobnosti organizacije, da se prilagaja in odziva na nastajajo?e grožnje in priložnosti ter s tem na njeno trajnostno delovanje (Janeš 2014; Novak in Janeš, 2018) . Na podlagi pregleda literature je jasno, da imajo poslovni procesi pomembno vlogo pri opredelitvi delovanja organizacij. Splošno sprejeto je, da operativni procesi skupaj s podpornimi procesi dolo?ajo trenutno uspešnost organizacije. V sedanjosti mnogi managerji iš?ejo na?ine, kako urediti organizacije, da bodo bolj procesno usmerjene. Ugotovitve ve? avtorjev kažejo, da management poslovnih procesov vklju?uje številne razli?ne vidike, od agilnosti procesov in merjenja uspešnosti (Benmoussa, Abdelkabir, Abd in Hassou 2015) do procesno usmerjene organizacijske strukture in kulture v kombinaciji s specifi?nim strokovnim znanjem dejavnosti in IT ekspertizo (Antonucci in Goeke 2011). Skupaj z razvojem internetne tehnologije in aplikacij, s tem povezano standardizacijo omrežja in usmeritvijo spletnih storitev, se je management poslovnih procesov za?el kot avtomatizacija notranjih procesov organizacije in nato postal bolj medorganizacijsko usmerjen v digitalizacijo oskrbnih verig (Ravesteyn in Batenburg 2010).
Koncept zrelosti procesa izhaja iz razumevanja, da imajo procesi življenjski cikel ali razvojne stopnje, ki jih je mogo?e jasno opredeliti, izmeriti in obvladovati skozi ?as. Višja stopnja zrelosti katerega koli procesa, ki ima za posledico boljša predvidevanja ciljev, stroškov in u?inkovitosti poslovanja. Ve?ja je predvidena uspešnost in doseganje ciljev v izboljšanem delovanju procesov in pri na?rtovanju novih, višjih ciljnih ravni poslovne uspešnosti organizacije (Jin, Chai in Tan, 2014, McCormack idr. 2009; Pöppelbuß in Röglinger 2011).
Ve? avtorjev je povezalo uporabo managementa portfeljev IT s prejetimi koristmi in ugotovilo, da je lahko slednje na eni od štirih stopenj zrelosti procesne usmerjenosti organizacije (McCormack idr. 2009; Novak 2016). Stopnje zrelosti so tako opredeljene kot: ad hoc (za ta namen ali za?etna), opredeljena, povezana (ali managirana) in integrirana (ali sinhronizirana). Na prvi, ad hoc fazi so odlo?itve o naložbah v IT neusklajene, kar povzro?a zamujene poslovne priložnosti. Na opredeljeni stopnji so dokumentirane vse klju?ne komponente informacijske tehnologije ter ocene koristi in stroškov. Na povezani (managirani) stopnji so IT viri usklajeni s poslovno strategijo (Carmo idr. 2017) in uporabljan je objektivni postopek izbire projektov. Na integrirani (sinhronizirani) stopnji so vse portfeljske naložbe usklajene s poslovno strategijo, njihova tveganja, vrednost in opcije pa se nenehno ocenjujejo v razli?nih fazah življenjskega cikla IT virov. Razlike zrelosti procesov in pripadajo?ih IT virov, vodijo do razli?nih stopenj koristi, poudarjajo pa pomembnost ugotavljanja, kateri procesi IT portfelja so potrebni za podporo doseganja višjih ravni donosov organizacije. Zato je IT portfelj sodoben in realen pojav, ki zajema vrzel med pri?akovanimi koristmi IT portfelja in dejanskimi rezultati, ki jih organizacije dosegajo. Uvedba IT portfelja predstavlja velik in kompleksen napor za organizacijo, ter praviloma zahteva tudi velike spremembe v poslovnih procesih in organizacijski strukturi ter kulturi in ravnanju zaposlenih. Kvantitativni pristopi pri teh raziskavah, projektih in praksah se obi?ajno nanašajo na odlo?itvene ali optimizacijske modele, medtem ko kvalitativni pristopi predlagajo referen?ne procese in klasifikacije ter omogo?ajo integracijo »mehkih dejavnikov«. K slednjemu so veliko pripomogli tudi modeli merjenja zrelosti procesne usmerjenosti organizacij kot je na primer eden najbolj uporabljanih - McCormack-ov model. Prakti?ni primer rabe McCormack-ovega modela je predstavljen v prvi raziskavi na primeru organizacij elektroenergetskega sistema Slovenije, ki jo je izvedel Novak (2016) (Ajjan, Kumar in Subramaniam, 2016; Jeffery in Leliveld 2004, Lehnert, Linhart in Roeglinger, 2017, McCormack, 2001, 2007; McCormack idr. 2009; Novak 2016; Novak in Janeš 2018).
Uvajanje, izvajanje in vzdrževanje IT portfelja se lahko opredeli kot družbeni proces, ki se osredoto?a na medsebojno delovanje sil, ki podpirajo IT portfelj in sil, ki mu nasprotujejo. Opredeljena organizacijska struktura, proces sprejemanja in rezultati lahko služijo kot osnova za globlje razumevanje celovitega organizacijskega izvajanja IT portfelja, interpretacij dojemanja in vprašanj odporov, ki se pojavijo pri uvajanju in izvajanju IT portfelja. Poleg tega odkriva pomembne zna?ilnosti, ki sestavljajo IT portfelj, in razmerje med strukturami in dejansko sprejemanje in uporabo procesov znotraj organizacije. Rezultati študije, ki so jo izvedli Ajjan, Kumar in Subramaniam (2016) kažejo, da so funkcije IT portfelja sestavljene iz treh procesov: ustvarjanja portfelja; ocenjevanje in analiziranje zna?ilnosti portfelja na podlagi tveganja, koristi, usklajenosti, kriti?nosti in stroškov; in uravnoteženje odlo?itev za za?etek projektov ali prekinitev neprimernih projektov z IT viri.
Glede na pregled ugotovitev mnogih raziskovalcev in praktikov je management poslovnih procesov celostna filozofija managementa, ki uporablja sistemati?en pristop ter informacijsko tehnologijo ali IKT za izboljšanje procesov, ki se osredoto?ajo na uskladitev vseh vidikov organizacije z željami, pri?akovanji in potrebami odjemalcev, kar ima za posledico razvoj tako poslovne kot IT domene (Choong 2013; Ravesteyn in Batenburg 2010). Sodobna tehni?na in managerska literatura priznava pomen poslovnih procesov, managementa poslovnih procesov in zrelosti procesne usmerjenosti organizacij. Zaradi tega uporabljena terminologija obsega, vklju?enost poslovnega procesa v management poslovnih procesov, ki je nadalje vklju?en v procesno usmerjenost organizacije (Nadarajah in Kadir 2016; Tarhan, Turetken, in Reijers Hajo 2016; Van Looy, A., De Backer in Poels 2011; Van Looy, De Backer, Poels in Snoeck 2013). Vendar pa je bil do zdaj fenomen tako zelo šibko raziskan in podcenjen, da si zasluži sistemati?no raziskavo (Estruch in A'lvaro 2012; Carmo idr. 2017).
3. Sklep
Na delovanje organizacije vpliva veliko število notranjih in zunanjih spremenljivk in dejavnikov.
Analiza rezultatov številnih raziskav, projektov in praks je pokazala na potrebo po vklju?evanju in boljši komunikaciji z zaposlenimi. Najnižje ocene posameznih dejavnikov so glede seznanjenosti zaposlenih s strateškimi cilji, rezultati spremljanja kazalnikov ter u?inkovitosti in uspešnosti procesov ter pri?akovanimi spremembami (Novak 2016). Tukaj je izziv in priložnost za management, da nameni ve? pozornosti »mehkim dejavnikom«, tj. vrednotam, organizacijski kulturi (Wilson 2015) in vedenju, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti. Ugotovitve kažejo na potrebo po nadaljnjem razvoju procesne usmerjenosti in uvajanju oziroma prehodu v naslednje stopnje procesne zrelosti (Hernaus, Vukši? in Štemberger 2016; Nadarajah in Kadir 2016; Tisdell 2017; Novak in Janeš 2018).
Zato je bistvenega pomena, da se v okviru IT portfelja prepozna potrebo po prilagoditvi metodologije IT portfelja, da bi slednja ustrezala organizaciji, v kateri se izvaja. Poleg tega je treba razumeti dejavnike, ki lahko povzro?ijo odpor zaradi pomanjkanje komunikacije o na?rtih IT portfelja, ki se navezuje na podporo, razvoj in dodano vrednost organizaciji. Rezultati raziskav in prakse poudarjajo, da se lahko prilagajanje in sprejemanje nekaterih praks razli?no razlaga med vpletenimi deležniki. Zato so pomembni tudi izzivi pri izvajanju in uporabi informacijsko podprtih procesov in procesne usmerjenosti organizacije, kot so verjetni odpor deležnikov, pomanjkanje razpoložljivosti informacij, zanemarjeni »mehki dejavniki« in slaba komunikacija z zaposlenimi (Ajjan, Kumar in Subramaniam 2016).
Vendar pa organizacijski dejavniki pomembno vplivajo na vsak proces v organizaciji, kar še posebej velja za nižje stopnje zrelosti procesne usmerjenosti s pripadajo?im IT portfeljem. Ramdani, Kawalek in Lorenzo (2009) so tudi dokazali, da na mala in srednja podjetja bolj vplivajo tehnološki in organizacijski dejavniki kot okoljski dejavniki.
Verjetnost, da se navedeni sistemi sprejmejo, je tudi višja za velike organizacije, kjer je ve?ja relativna prednost in sposobnost eksperimentiranja s takšnim sistemom pred uvedbo in sprejetjem, ter podpora vršnega managementa in organizacijska zrelost, ki vklju?uje »mehke dejavnike« «. Slednji so vrednote, organizacijska kultura (Wilson 2015) in vedenje, ki spodbuja vpeljavo, razširjanje in delovanje procesne usmerjenosti (Molinillo in Japutra 2017).
Po mnenju številnih raziskovalcev in praktikov velja, da ?e je poslovno okolje stabilno, IT krepi centraliziranost odlo?anja. Po drugi strani pa velja, da ?e je poslovno okolje zelo dinami?no, IT krepi decentralizacijo pri sprejemanju odlo?itev. O?itno je, da organizacije sprejmejo strategije, ki jim omogo?ajo obvladovanje negotovosti v poslovnem okolju saj obdelujejo informacije na vse na?ine, ki jim pomagajo zmanjšati ?im ve?ji delež negotovosti. Poskušajo se zaš?ititi tudi z oblikovanjem novih organizacijskih struktur in sistemov. Dejansko napredne informacijske tehnologije prispevajo k oblikovanju organizacijskih struktur, poslovnih modelov (Janeš, Biloslavo in Faganel 2017), procesov in sistemov, ki temeljijo na pravilih organizacije, ter ustreznemu vzdrževanju teh struktur (Robey 1980, kot je navedeno v McCleary, Asubonteng in Munchus 1995).
Sprejetje IT se razlikuje med panogami ali sektorji gospodarstva in javnimi sektorji, vendar je pomembna na vseh podro?jih delovanja organizacij. Prepoznavanje, kako lahko IT izboljša poslovne procese, se je dramati?no pove?alo, kar kaže na to, da sodobne organizacije v celoti cenijo pomen managementa poslovnih procesov in potrebo po optimizaciji procesov za odli?no delovanje operacij (Peslak 2012; Tisdell 2017).
Literatura
Adamides, E. D. 2015. Linking operations strategy to the corporate strategy process: a practice perspective. Business Process Management Journal 21 (2): 267–287.
Ajjan, H., Kumar, R. L. in Subramaniam, C. 2016. Information technology portfolio management implementation: a case study. Journal of Enterprise Information Management 29 (6): 841–859.
Antonucci, Y. L. in Goeke, R. J. 2011. Identification of appropriate responsibilities and positions for business process management success: seeking a valid and reliable framework. Business Process Management Journal 17 (1): 127–146.
Benitez-Amado, J., Llorens-Montes, F. J. in Perez-Arostegui, M. N. 2010. Information technology enabled intrapreneurship culture and firm performance. Industrial Management and Data Systems 110 (4): 550–566.
Benmoussa, R., Abdelkabir, C., Abd, A. in Hassou, M. 2015. Capability/maturity based model for logistics processes assessment. International Journal of Productivity and Performance Management 64 (1): 28–51.
Boes, A., Baukrowitz, A., Kämpf, T. in Marrs, K. 2011. Globalisation 2.0 - professional qualification and skilled worker development in the IT branch. In Reichwald, R., Frenz, M., Hermann, S. and Schipanski, A. (Eds), Zukunftsfeld Dienstleistungsarbeit (pp. 319-346), Wiesbaden: Springer Gabler.
Carayon, P., Schoofs Hundt, A., Karsh, B. T., Gurses, A. P., Alvarado, C. J., Smith, M. in Flatley Brennan, P. 2006. Work system design for patient safety: the SEIPS model. Quality & Safety in Health Care 15(1): i50–i58.
Carmo, A., Fantinato, M., Thom, L., Prado, E., Spinola, M. in Hung, P. 2017. A method for eliciting goals for business process models based on nonfunctional requirements catalogues. In Proceedings of the 19th International Conference on Enterprise Information Systems, (262–273), Porto: Portugal.
Choong, K. K. 2013. Are PMS meeting the measurement needs of BPM? A literature review. Business Process Management Journal,19 (3): 535–574.
Cordes Feibert, D. in Jacobsen, P. 2019. Factors impacting technology adoption in hospital bed logistics. The International Journal of Logistics Management 30 (1): 195–230.
Draheim, D. 2010. Business Process Technology: A Unified View on Business Processes, Workflows and Enterprise Applications, Berlin: Springer.Epstein, Marc in Jean-François Manzoni. 1998. Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal 16 (2): 190–203.
Estruch, A. in A´lvaro, J. A. H. 2012. Event-driven manufacturing process management approach. In 10th Int. Conf. on Business Process Managament (120–133). Berlin: Springer.
Ghobakhloo, M., Azar, A. in Fathi, M. 2018. Lean-green manufacturing: the enabling role of information technology resource. Kybernetes 47 (9): 1752–1777.
G?bczy?ska, A. 2016. Strategy implementation efficiency on the process level. Business Process Management Journal 22 (6): 1079–1098.
Gerlmaier, A. 2011. Stress and burnout among IT professionals – searching for causes, in Gerlmaier, A. and Latniak, E. (Eds), Burnout in der IT-Branche (pp. 53-89), Kröning: Asanger.
Hernaus, T., Vukši?, V. B. in Štemberger, M. I. 2016. How to go from strategy to results? Institutionalising BPM governance within organisations. Business Process Management Journal 22 (1): 173–195.
Huang, Y-H. in Gramopadhye, A. K 2016. Recommendations for health information technology implementation in rural hospitals. International Journal of Health Care Quality Assurance 29 (4): 454–474.
I?ik, Ö., Mertens, W. in Van den Bergh, J. 2013. Practices of knowledge intensive process management: quantitative insights. Business Process Management Journal 19 (3): 515–534.
Janeš, A. (2014). Empirical verification of the balanced scorecard, Industrial Management and Data Systems, 114(2), 203-219.
Janeš, A., Biloslavo, R. in Faganel, A. 2017. Sustainable business model: A case study of Fonda.si. Annales Series Historia et Sociologia 27 (1): 175–190.
Janiesch, C., Matzner, M. in Müller, O. 2012. Beyond process monitoring: a proof?of?concept of event?driven business activity management. Business Process Management Journal, 18 (4): 625–643.
Jeffery, M. in Leliveld, I. 2004. Best practices in IT portfolio management. MIT Sloan Management Review 45 (3): 41–49.
Jin, D., Chai, K-H. in Tan, K-C. 2014. New service development maturity model. Managing Service Quality: An International Journal 24 (1): 86–116.
Jung, J., Ernstmann, N., Nitzsche, A., Driller, E., Kowalski, C., Lehner, B., Stieler-Lorenz, B., Friedpörtner, K., Schmidt, A., & Pfaff, H. 2012. Exploring the association between social capital and depressive symptoms: results of a survey in German information and communication technology companies, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 54 (1): 23–30.
Kohlbacher, M. in Gruenwald, S. 2011. Process orientation: conceptualization and measurement. Business Process Management Journal 17 (2): 267–283.
Kohlborn, T., Mueller, O., Poeppelbuss, J. in Roeglinger, M. 2014. Interview with Michael Rosemann on ambidextrous business process management. Business Process Management Journal 20 (4): 634–638.
Lehner, B. S., Jung, J., Stieler-Lorenz, B., Nitzsche, A., Driller, E., Wasem, J. in Pfaff, H. 2013. Psychosocial factors in the information and communication technology sector. Management Decision 51 (9): 1878–1892.
Lehnert, M., Linhart, A. in Roeglinger, M. 2017. Exploring the intersection of business process improvement and BPM capability development: A research agenda. Business Process Management Journal 23 (2): 275–292.
Mandal, P. in Gunasekaran, A. 2003. Issues in implementing ERP: a case study. European Journal of Operational Research 146 (2): 274–283.
Mandal, P. in Bagchi, K. 2016. Strategic role of information, knowledge and technology in manufacturing industry performance. Industrial Management & Data Systems 116 (6): 1259–1278.
McCleary, K., Asubonteng, P. in Munchus, G. 1995. The effects of advanced information technology on organizational design. Health Manpower Management 21 (2): 20–23.
McCormack, K. 2001. Business process orientation: do you have it? Quality Progress 3(1): 51–58.
McCormack, K. 2007. Business Process Maturity. Theory and Application, South Carolina: BookSurge Publishing.
McCormack, K., Willems, J., van den Bergh, J., Deschoolmeester, D., Willaert, P., Indihar Štemberger, M., Škrinjar, R., Trkman, P., Bronzo, M., Marcos, L., Valadares de Oliveira, P., Bosilj Vuksic, V. in Vlahovi?, N. 2009. A global investigation of key turning points in business process maturity. Business Process Management Journal 15 (5): 792–815.
Molinillo, S. in Japutra, A. 2017. Organizational adoption of digital information and technology: a theoretical review. The Bottom Line 30 (01): 33–46.
Movahedi, B., Miri-Lavassani, K. in Kumar, U. 2016. Operational excellence through business process orientation: An intra- and inter-organizational analysis. The TQM Journal 28 (3): 467–495.
Nadarajah, D. in Kadir, S. L. S. A. 2016. Measuring Business Process Managementusing business process orientation and process improvement initiatives. Business ProcessManagement Journal 22 (6,): 1069–1078.
Neubauer, T. 2009. An empirical study about the status of business process management. Business Process Management Journal 15 (2): 166–183.
Novak, R. 2016. Zrelost procesne usmerjenosti v elektroenergetski dejavnosti. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem.
Novak, R. in Janeš, A. 2018. Business process orientation in the Slovenian power supply. Business Process Management Journal https://doi.org/10.1108/BPMJ-05-2017-0130.
Pérez?López, S. in Alegre, J. 2012. Information technology competency, knowledge processes and firm performance. Industrial Management & Data Systems 112 (4): 644–662.
Pöppelbuß, J. in Röglinger, M. 2011. What makes a useful maturity model? A framework of general design principles for maturity models and its demonstration in business process management. In Proceedings of the 19th European Conference on Information Systems, Helsinki, Finland: ECIS.
Perši?, A., Marki?, M. in Perši?, M. 2016. The impact of socially responsible management standards on the business success of an organisation. Total Quality Management & Business Excellence DOI: 10.1080/14783363.2016.1174059.
Peslak, A. R. 2012. An analysis of critical information technology issues facing organizations. Industrial Management & Data Systems 112 (5): 808–827.
Ramdani, B., Kawalek, P. in Lorenzo, O. 2009. Predicting SMEs’ adoption of enterprise systems. Journal of Enterprise Information Management 22 (1/2): 10–24.
Ravesteyn, P. in Batenburg, R. 2010. Surveying the critical success factors of BPM?systems implementation. Business Process Management Journal 16 (3): 492–507.
Rigby, D. K. in Bilodeau, B. 2015. Management tools & trends 2015. http://www.bain.com./publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx.
Rigby, D. K. 2017. Management tools 2017: An executive’s guide. Boston: Bain & Company.
Roblek, V., Meško, M., Dimovski, V. in Peterlin, J. 2019. Smart technologies as social innovation and complex social issues of the Z generation, Kybernetes, 48 (1): 91–107.
Robey, D. 1980. Computers and management structure: some empirical findings re-examined. V Katz, D., Kahn, R. L. and Adams, J. S. (Ur.). The Study of Organizations (33–42), San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Roeser, T. in Kern, E. M. 2015. Surveys in business process management–a literature review. Business Process Management Journal 21 (3): 692–718.
Schröder, C. (2011). Regional and enterprise-specific factors of growths dynamics in German ICT companies, in Welfens, P. J. J. (Ed.), Cluster- und Innovationsdynamik in Europa: Neue Perspektiven der Automobil- und ITK-Wirtschaft (pp. 237-308), Stuttgart: Lucius & Lucius.
Sikdar, A. in Payyazhi, J. 2014. A process model of managing organizational change during business process redesign. Business Process Management Journal 20 (6): 971–998.
Škrinjar, R. in Trkman, P. 2013. Increasing process orientation with business process management: critical practices. International Journal of Information Management 33 (1): 48–60.
Tarhan, A., Turetken, O. in Reijers, Hajo A. 2016. Business process maturity models: A systematic literature review. Information and Software Technology 75 (2016): 122–134.
Tisdell, C. (2017). Information technology’s impacts on productivity and welfare: a review. International Journal of Social Economics 44 (3): 400–413.
Van Looy, A., De Backer, M. in Poels, G. 2011. Defining business process maturity: a journey towards excellence. Total Quality Management and Business Excellence 22 (11): 1119–1137.
Van Looy, A., De Backer, M., Poels, G. in Snoeck, M. 2013. Choosing the right business process maturity model. Information & Management, 50(2013) 466–488, doi: 10.1016/j.im.2013. 06.002.
Wade, M. in Hulland, J. 2004. Review: the resource-based view and information systems research: review, extension, and suggestions for future research. MIS Quarterly 28 (1): 107–142.
Wilson, F. 2015. The Quality Maturity Model: your roadmap to a culture of quality. Library Management 36 (3): 258–267.
Xiaofen, T. 2013. Investigation on quality management maturity of Shanghai enterprises. The TQM Journal 25 (4): 417–430.
Young, M., Young, R. in Zapata, J. R. 2014. Project, programme and portfolio maturity: a case study of Australian Federal Government. International Journal of Managing Projects in Business 7 (2): 215–230. |
