Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



MAG. ROJC ŠTREMFELJ LIVIJA: PROFESIONALIZACIJA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH

natisni E-pošta

Povzetek

Članek opisuje nevladne organizacije in njihove posebnosti. Preučuje tri procese – etatizacijo, komercializacijo in profesionalizacijo, ki vsak zase pomenijo korak naprej k razvoju organizacije.

Avtorica s pomočjo blaginjskega trikotnika, v katerega so umeščene nevladne organizacije, utemelji glavne vire sredstev nevladnih organizacij, ki jih te uporabljajo za uresničevanje svojega poslanstva. Podrobneje obravnava profesionalizacijo, ki ni posledica etatizacije in ne komercializacije, temveč razumevanja vodstva organizacije, da je le kader usposobljen za pridobivanje sredstev in za strokovno delo organizacije najprimernejši za kakovostno, učinkovito in trajnostno izpolnjevanje poslanstva organizacije. Četudi tuji strokovnjaki podpirajo profesionalizacijo, še vedno obstaja veliko težav z razumevanjem stroškov zaposlenih v nevladnih organizacijah, čeprav je čez mejo nevladni sektor precej bolj razvit. Računovodsko beleženje sredstev donatorjev in deljenje na namenska in nenamenska sredstva, ki se kasneje porabijo za stroške delovanja, je ena od rešitev tega problema. Slovenske nevladne organizacije še vedno zaposlujejo manj kot 0,80 % vseh zaposlenih v Sloveniji, kar priča o nezaznavanju priložnosti, ki jih nevladni sektor ponuja. Kljub temu zaposlenost predvsem v zasebnih zavodih narašča, kar morda priča o tem, da je vse bolj prisotno zavedanje, da je prav profesionalizacija, tudi na področju zbiranja sredstev, ključ do trajnostnega razvoja organizacije.

Abstract

The article discusses non-governmental organisations and their peculiarities. It ponders on three processes – etatization, commercialisation and professionalization that each brings a step forward in the development of a non-governmental organisation. The welfare triangle, defining the position of non-governmental organisations, is used also for the definition of the main funding sources of non-governmental organisations, which spend them for fulfilling their mission. The professionalization that is not a consequence of etatization or commercialisation is dealt with. We discuss the professionalization as a result of understanding of organisation's leaders that only staff trained in fundraising and experts are the most appropriate for meeting the mission in a top quality, effective and sustainable manner. Even though experts abroad support professionalization there are still many obstacles with understanding the overhead costs in non-governmental organisations, although they experience a much more developed non-governmental sector. Taking notes of donations by the accountancy service and dividing the funds into the restricted and unrestricted funds, which are later on used for administration costs, may be one of the solutions to this problem.
Slovene non-governmental organisation still employ only 0.80 % of all employed in Slovenia, which states that the opportunities that non-governmental sector offers are still not well perceived. Even though the employment, especially in private institutions is rising, which may be a sign of an increasingly higher awareness that professionalization, also in fundraising, is the key to a sustainable development of organisation.

Ključne besede: nevladne organizacije, pridobivanje sredstev, profesionalizacija, zaposlovanje, donacije
Key words: non-governmental organizations, fundraising, professionalisation, employment, donations

Nevladne in neprofitne organizacije

Termin nevladna organizacija ali NVO se je pojavil leta 1945 zaradi potrebe Združenih narodov, da v svojih listinah razlikujejo med participacijskimi pravicami medvladnih specializiranih agencij in pravicami mednarodnih zasebnih organizacij. Združeni narodi kot NVO prepoznavajo vse tipe zasebnih organizacij. Od leta 1970 je to pojmovanje postalo bolj popularno, označevalo pa je predvsem organizacije, ki so neodvisne od vladnega nadzora, jih ni ustanovila politična stranka, so neprofitnega značaja in niso kriminalna skupina oz. ne promovirajo nasilja (Willets, 2002).

Evropska unija nevladnim organizacijam določi naslednje lastnosti: neprofitnost, prostovoljnost, formaliziranost, zasebnost in javna koristnost (COM/97/0241 final). Medtem ko Kolarič et. al (2002, 6-20) nevladne organizacije opišejo kot zasebne, nepridobitne, organizacije z izoblikovano organizacijsko strukturo, avtonomne ter prostovoljske.

V Sloveniji so zasebne nepridobitne organizacije po zakonu društva, ustanove, stanovanjske zadruge in cerkvene organizacije, zasebni zavodi ter gospodarske družbe, ki imajo v statutu določen neprofitni značaj (Rojc Štremfelj, 2007).
Neprofitne organizacije so v primerjavi z zgoraj omenjenimi nevladnimi tudi organizacije, ki niso zasebne, temveč so jih ustanovile država ali občine kot javne zavode. V Sloveniji so šole, bolnišnice, muzeji, galerije, kulturni domovi, domovi za ostarele večinoma registrirani kot javni zavodi, kar pomeni, da so neprofitne, formalizirane organizacije, ki delujejo v javno korist in v javnem interesu. Od nevladnih jih loči manjši odstotek prostovoljskega dela, čeprav je tudi v teh inštitucija vedno pogostejša neavtonomnost ter večinsko financiranje iz javnih virov.

V nadaljevanju teksta pod terminom NVO razumemo neprofitne zasebne volonterske organizacije. Čeprav je enotno definicijo tega tipa organizacij težko najti, se je smotrno držati pravila, da so formalno organizirane zaradi skupnega dobrega namena in so nevladne, torej niso del državnega aparata, so avtonomne in nimajo zunanjega nadzora ter delujejo prostovoljno, tako s prostovoljskim delom kot zaradi lastne želje po delovanju. (UNEP, p. 3). Prav slednje dela t.i. tretji sektor (kot prvi sektor pojmuje državo, pod drugi pa gospodarstvo) bolj raznolik in pester.

NVO ločimo po njihovi usmeritvi (dobrodelne, storitvene, participatorne, ...) ter po njihovi ravni delovanja (na ravni skupnosti, na mestni, regionalni, državni, mednarodni ravni) (UNEP, p. 5).

Kot navaja Poročilo o stanju v nevladnem sektorju, ki ga je uredila Erika Oblak (2004), pomen nevladnih organizacij pri zagotavljanju demokratičnosti družbe in kakovosti življenja prepoznavajo države razvite demokracije. Te vidijo v nevladnih organizacijah pomembnega partnerja pri kreiranju politik in programov. V Sloveniji je več kot milijon prebivalcev združenih v nevladnih organizacijah in vpliv na našo družbo je precejšen. Oblak et al. (2004) apelirajo na večji izkoristek potenciala nevladnih organizacij, za katere navajajo, da imajo naslednje pomembne prednosti:
- so odlična varovalka, saj opozarjajo na nepravilnosti in nepravičnosti v družbi,
- poskrbijo za stvari, za katere država nima posluha, saj opravljajo tudi storitve, za katere država le deloma ali sploh ne, npr. varstvo pravic potrošnikov, pravna pomoč marginaliziranim skupinam, varstvo okolja, ...
- so pomemben vir delovnih mest, zaposlovanje v NVO je 'niša' za dvig stopnje zaposlenosti v državi. Če bi se zaposlenost v NVO dvignila na evropsko raven, bi se število brezposelnih zmanjšalo, dvignila bi se profesionalnost NVO in posledično njihova učinkovitost.
- so vir novih pogledov, pristopov in storitev, saj obstoječih stereotipov ne vzamejo kot samoumevne, temveč so koristno gonilo družbenih sprememb.
- državi pomagajo do boljših rešitev, saj imajo ekspertno znanje na svojih področjih, obenem pa vključujejo tudi tiste,ki jih odločitve najbolj prizadenejo.
- državljanom pomagajo do zadovoljstva, saj pripomorejo k razvijanju talentov, zadovoljevanju njihovih interesov ter k osebni rasti posameznikov.
- so priložnost za črpanje iz evropskih skladov, saj so skozi leta pridobile strokovno znanje za prijavo in vodenje projektov.
- so učinkovit način krepitve mednarodnega ugleda države, saj vključene v mednarodne mreže sledijo dogajanju in v svet pošiljajo informacije o državi.

Tri smeri razvoja nepridobitnih organizacij

Smisel obstoja nevladnih organizacij razlaga Abrahamson (1992, v Kolarič et. al. 2002:15) s trditvijo, da je blaginja posamezne organizacije odvisna od obsega in kombinacij povezav, ki jih le-ta vzpostavi s tremi sferami (trg, država, skupnost). Sfere se razlikujejo glede na inštrumente, s katerimi zagotavljajo zadovoljevanje potreb. Inštrument trga je denar, države moč ter skupnosti solidarnost.

Pestoffov trikotnik (1991, v Kolarič et al. 2002:15) prikazuje prepletanje in posledično soodvisnost vseh sfer.

Skica 1. Blaginjski trikotnik (Pestoff 1992 v Kolarič et al. 2002:15)

slika1aa

Sfera civilne družbe je v zgornji skici opredeljena kot sfera neprofitnih, zasebnih in formalnih organizacij.

Evers in Laville (2005) podrobneje razlagata blaginjski trikotnik, ki po njunem osvetljuje pluralno naravo virov, ki prispevajo k družbeni blaginji. Poudarjata sociopolitični vidik organizacij v tretjem sektorju, ki so v t.i. polju napetosti, saj nanje vplivajo tako državne politike kot zakonodaja, vrednote in prakse zasebnih podjetij ter kultura civilne družbe in potrebe in prispevki, ki prihajajo iz neformalnih družinskih krogov in skupnosti. Organizacije tretjega sektorja tako dejansko predstavljajo in prispevajo k ravnotežju množice norm in vrednot, medtem ko je vloga organizacijam na katerem koli od kotov trikotnika povsem določena, ali dobiček (trg), redistribucija (država) ali osebna odgovornost (skupnost). Trikotnik v smislu zbiranja sredstev lahko razumemo tudi kot prikaz virov sredstev, ki jih lahko nevladne organizacije črpajo za svoje delovanje, programe in projekte. Vsaka razvita NVO namreč črpa vire iz sredstev razpisov, skladov (država), sponzorstev ali prodaje storitev (trg) ali donacij in mnogoterih drugih načinov podpore od posameznikov (skupnost). Vodstvo NVO se mora odločiti, v katero smer bodo usmerili svoj razvoj, na kateri vir sredstev se bo organizacija najbolj oprla.

Tako Kolarič et al. (2002) kot Tavčar (2005) obravnavata tri glavne smeri razvoja NVO. Te so etatizacija, komercializacija ter profesionalizacija. Kolaričeva (2003) jih v svojem članku še podrobneje obravnava ter ugotavlja, da gre za tesen preplet med temi tremi procesi.
Proces profesionalizacije razume kot proces inherenten razvoju vsakršnih organizacijskih entitet. Gre za tendenco, da organizacija izvaja svoje dejavnosti z zaposlenimi, plačanimi profesionalci (Van Til, 1988, p. 200 v Kolarič, 2003, p. 39).

Proces etatizacije od NVO zahteva produkcijo storitev za državo. Torej gre za naročanje storitev pri NVO, ki potem storitve zagotavlja vsem državljanom pod enakimi pogoji.

Proces komercializacije pomeni penetracijo tržnih odnosov med NVO samimi ter med njimi in zasebnimi profitnimi organizacijami za uporabnike, ki so za storitve oz. za dobrine, ki so produkt njihovega delovanja, pripravljeni plačati.

Kolarič (2003) nadalje raziskuje odnose med profesionalizacijo, ki je posledica etatizacije, ter profesionalizacijo, ki je posledica komercializacije. Kolaričeva (2003, p. 39) dodaja, da je profesionalizacija nujna posledica poprejšnje etatizacije ali komercializacije NVO.

V tem članku bomo razumeli profesionalizacijo kot proces zaposlovanja strokovnih kadrov v NVO, ki pa ni nujno povezana z etatizacijo ali komercializacijo. Tudi Tavčar (2005, p. 38) predlaga opolnomočenje NVO z različnimi profili kadrov. Predlaga profesionalizacijo s:
- strokovnjaki za dejavnost (npr. socialna dejavnosti – socialni delavci)
- strokovnjaki za poslovanje ter (npr. administrativno usposobljen kader)
- strokovnjaki za vodenje (menedžerje).

Profesionalizacija na področju dela za skupnost

V pričujočem članku želimo predvsem izpostaviti profesionalizacijo, ki naj bi za posledico imela boljše delo organizacije v skupnosti in za skupnost, torej profesionalizacijo organizacij, ki so predvsem usmerjene v zadovoljevanje potreb skupnosti in ki si nabirajo profesionalna znanja, da bi bile čim bolj strokovno podkovane, bolj učinkovite in bolj uspešne. Viri sredstev organizacije, ki predstavljajo največji odstotek v proračunu organizacije, so v tem primeru skupnost s svojim prostovoljskim delom in prostovoljnimi prispevki.

Poseben odnos NVO s skupnostjo opisuje tudi Evers (2004) v svoji knjigi The third sektor. Odnos naj bi temeljil na recipročnosti, ta pa naj bi posledično doprinesla tudi neke oblike finančnih prispevkov (npr. donacije), kjer ne gre za tržno izmenjavo. Recipročnost zahteva dobre medčloveške odnose, kjer postanejo pomembni priznanje prispevka in moč. Prispevki skupnosti so vedno prostovoljni. V darovanje nikoli ni nihče prisiljen. Evers (2004) naprej razlaga, da tako darovanje ni sinonim za altruizem ali brezplačne izdelke oz. storitve. Je kompleksna mešanica nesebičnosti in lastnega interesa.

Kompleksnost odnosov med NVO in skupnostjo je zelo dobro poznana strokovnjakom, katerih Tavčar (2005) ne omenja in ki v današnjem času postajajo človeški viri, ki so v NVO najbolj potrebni in posledično tudi najbolj iskani. Govorimo o strokovnjakih na področju zbiranja sredstev, ki so usposobljeni za zagotavljanje zadostnih virov za delovanje organizacije. Angažma teh strokovnjakov je eden najboljših načinov, ki bo omogočil trajnostni razvoj NVO, kar bo dolgoročno prispevalo tudi k višanju kvalitete življenja v skupnosti, v kateri NVO deluje.

Profesionalizacija za trajnost NVO in ovire

V prid profesionalizacije govori mnogo strokovnjakov, ki delujejo na področju nevladnega sektorja. Saurugger in Eberwein (2009, p. 2-23) v svojem članku omenjata profesionalizacijo kot komponento prilagajanja NVO na zahteve, ki so povezane z njenimi aktivnostmi. Tako prilagajanje in profesionalizacija postaneta sinonim za fokusiranje na znanje in veščine organizacije in njenih članov. Če je organizacija poklicana za delo na področju solidarnosti, to nikakor ne izključuje profesionalizacije, temveč jo celo zahteva, sploh za namene zagovorništva in kakovostnega zagotavljanja storitev. Izpostavljata tudi problem birokratizacije NVO, ki se profesionalizirajo, kot tudi napovedujeta nujnost profesionalizacije, ki pa je nemogoča, če NVO nima dovolj sredstev. Hkrati opozarjata, da NVO ne more priti do sredstev, če dela v njej ne vodijo profesionalci. Za mnoge manjše organizacije je to začaran krog, iz katerega uspejo priti velike mednarodne humanitarne NVO, ki so že vzpostavile notranje postopke in programe usposabljanja za svoje bodoče vodje. Po mnenju avtorjev, Sauruggerjeve in Eberweina (2009) prav zaradi prepoznavanja ključne vloge veščin vodenja in koordinacije v NVO.

Buthova (2011) o profesionalizaciji piše kot o nujnem procesu za okoljske organizacije, ki se ukvarjajo z zagovorništvom. Trdi, da že pri predstavitvi dela organizacije ljudje od le-teh pričakujejo profesionalizem in strokovnost. Obogatene z znanjem lažje predstavljajo most med inštitucijami, kot je EU, in ljudmi, ki morajo brez tega znanja znati sprejemati tudi politične odločitve. Dodaja, da morajo NVO znati raziskovati neodvisno od vlad in neodvisno od trga. To pa je dodana vrednost profesionaliziranih NVO in vir posebnih znanj, s katerimi se krepi strokovnost kadrov v NVO.

Še eno utemeljitev profesionalnega razvoja v tokrat kulturnih NVO podaja Dragićevič Šešićeva (2011), ki primerja knjižnice in muzeje kot ustaljene javne nepridobitne organizacije, katere imajo že vpeljane in dodelane sisteme kariernega izpopolnjevanja, s kulturnimi NVO, katere so pri odločanju o usposabljanju in dvigu profesionalnosti svojih kadrov prepuščene same sebi. Tako v mnogih primerih nimajo ne časa ne denarja, da bi postopale v smeri vseživljenjskega in stalnega strokovnega izpopolnjevanja, kar jim onemogoča zagotavljanje trajnosti organizacije. »Da bi dosegle trajnostni razvoj, morajo organizacije krepiti usposobljenost svojih članov, kot tudi vodij. Profesionalni razvoj mora biti dolžnost in odgovornost vseh članov, posvetovanja s kolegi in prenos znanj del vsakdanjega dela in postati etika neodvisnega sektorja.« (Dragićević Šešić, 2011).

Poznavalec NVO sektorja Brain Pratt (2014) v svojem pregledu 40 let razvoja NVO:Čas za ponovno odkrivanje namena? zanimivo oriše realnost profesionalizacije v NVO sektorju. Namreč pojma se ne razume povsem, zato prihaja do sklepanja pogodb z agencijami, ki opravljajo delo namesto zaposlenih v NVO. Pogodbeniki potreb organizacije ne ocenijo v zadostni meri, manj sodelujejo v procesu načrtovanja programa in ga tudi ne spreminjajo, četudi mislijo, da je potrebno. Po mnenju Pratta (2014) je razvoj usposobljenosti kadrov namenjen trajnostnemu razvoju organizacije, česar pa s pogodbeniki ni mogoče v zadovoljivi meri zagotoviti.

Kljub mnogim zagovornikom zaposlovanja strokovnjakov v NVO se te vedno znova soočajo z negodovanji nekaterih donatorjev ter z medijskimi napadi nanje, ker v skladu s svojimi načeli objavljajo podatke o stroških svojega dela, med katerimi so tudi stroški zaposlenih.
Tako Julie Brandt v Stanford Social Innovation Review (2013) opisuje nasprotovanje donatorjev dobrodelnim organizacijam, ki donacije porabljajo za plačevanje zaposlenih. Krilatica 'donacije namenim dobrodelni organizaciji in ne njenim zaposlenim' je vedno bolj pogosta. Kot utemeljuje avtorica, morajo neprofitne organizacije, da bi lahko izvrševale poslanstvo, prav tako vzdrževati svoje nepremičnine (lastne ali v najemu) in plačevati svoje zaposlene. Poimenovanje tega problema, overhead ratio, dejansko označuje delež sredstev organizacije, ki se ga porabi za samo delovanje organizacije. Ta naj bi bil merilo za učinkovitost organizacije, kar mnoge velike organizacije zanikajo. Brandtova meni, da morajo donatorji presoditi učinkovitost organizacije predvsem na podlagi kvalitetnega vodenja, transparentnosti, koordinacije in rezultatov. Če bi bilo temu tako, pravi Brandtova, bi se ustvaril pozitiven pritisk na vse organizacije, da bi imele boljše rezultate. Tako bi po njenem pridobil celoten sektor.

Yeoh (2012) prav tako obravnava od skupnosti pričakovane nizke stroške zaposlenih v NVO, pri čemer opozarja, da stroški zaposlenih, ki so nižji od 10 % proračuna organizacije, dejansko niso možni, če naj bi organizacija delovala v dobro svojih uporabnikov. Po njegovem taki prikazi vzbujajo sum, da v organizaciji temu ustrezno prilagajajo računovodske izkaze. Namesto marketinško uspešnih promocijskih besedil, kot je »Od enega doniranega dolarja, 85 centov namenimo za programe na terenu, kjer služimo svojim uporabnikom«, bi po mnenju Yeoha organizacije morale energijo usmerjati v osveščanje ljudi, kaj je dejansko dober razvoj organizacije in da ta vključuje tudi zaposlovanje, ki posledično pomeni tudi določene stroške.

S poudarjanjem nizkih stroškov osebja se organizacije želijo na lahek način izkazati pred donatorji, a s tem ne sebi ne drugim organizacijam ne delajo usluge.

Shakely (2012) v članku Najslabši način presojanja dobrodelne organizacije zelo dobro izpostavi prednosti in rezultate, h katerim prispevajo programi NVO. Bolj zdravo življenje, manj prometnih nesreč, manj ločitev, ... Po njegovem so to ključni odgovori na vprašanja, kam organizacije namenjajo sredstva. Poudarja tudi željo donatorjev, da delo opravljajo najboljši strokovnjaki, zagnani in predani ljudje.

Posledica tega razkoraka je tudi bistra rešitev organizacij, ki že razporejajo pridobljena sredstva na namenska (restricted funds) in nenamenska (unrestricted funds) (Hailey, 2014). Tovrstna delitev jim omogoča, da sledijo željam donatorjev, ki namenijo sredstva za prav določen program, ki ga NVO izvaja, saj slednja razvrstijo pod namenska. Ta tudi dejansko porabijo za program, medtem ko sredstva, za katera donator ni izrecno izrazil želje, čemu naj bodo namenjena, porabijo tudi za kritje stroškov delovanja. Nenamenska sredstva so tako po Haileyu (2014) prosta sredstva, ki jih lahko organizacija uporabi za kar koli, kar ji bo omogočilo uresničevanje poslanstva. Prav uravnoteženost med tema dvema vrstama sredstev je tista, ki lahko zagotavlja trajnostnost organizacije, saj je večina namenskih sredstev že lahko kazalec morebitnega neuspešnega trajnostnega razvoja organizacije, kar vzbuja skrb, če ta niso namenjena za zaposlovanje kadrov. Finančno vzdržna NVO je po njegovem mnenju le organizacija, ki lahko nadaljuje z delom in uresničuje svoje poslanstvo. To ji omogočajo predvsem nenamenska sredstva. Med nenamenska sredstva štejemo tako prostovoljni prispevki lokalne skupnosti, splošne javnosti, kot donacije podjetij in fundacij, obenem pa tudi vsi prispevki iz spletnih portalov, ki so dandanes vedno pogostejši. Tukaj je potencial za razvoj organizacij resnično velik in organizacije vsekakor potrebujejo kader, ki je specializiran za zbiranje sredstev iz vseh teh virov.

Zaposlovanje v NVO v Sloveniji

Sodelavki Centra za nevladne organizacije Slovenije (CNVOS) Tadeja Ozebek in Tina Koščak sta leta 2010 napisali zanimivo poročilo o delu v nevladnih organizacijah, ki je zaradi projektnega financiranja nestabilno in netrajnostno. Plačilo ni primerljivo s tistim v gospodarstvu ali v javni upravi. Zato zanju ni nič nenavadnega, da zaostajamo za drugimi bolj razvitimi državami.

Na svojem portalu cnvos.si objavljajo podatke o številu zaposlenih v NVO, ki počasi, a vztrajno narašča iz leta v leto. Iz spodnje tabele je dobro razvidno, da še najbolj narašča število zaposlenih v zasebnih zavodih, ki so tako zaradi strukture vodenja in narave ustanavljanja bolj fleksibilni, namreč zasebni zavodi so zasebne iniciative in investicije posameznikov, da delajo v korist družbe. Ti posamezniki so po vsej verjetnosti tudi direktorji zavodov, ki jih nadzoruje in vodi svet, ki je manj številčen od občnih zborov članov društev. Tako so bolj odzivni in se tudi bolje prilagajajo trgu, na čigar potrebe profesionalizirani bolje odgovorijo.

Tabela 1 - Število zaposlenih v NVO 2009-2013

slika2aa

 

Tabela 2 – Stopnja zaposlenosti v NVO (2014)

slika3aa

Zgornja tabela prav tako priča o večji profesionalizaciji v zavodih, saj imajo ti po podatkih CNVOS v povprečju zaposlene 1,76 osebe, društva pa le 0,14. Ker pa isti vir poroča, da kar 4156 NVO nima prihodkov in gre verjetno za NVO, ki so samo še registrirane, ne pa tudi dejavne, je v povprečju na delujočo NVO zagotovo zaposlenih več oseb.

Lahko bi se tudi obregnili na dejansko definicijo NVO, ki kot nujno vključuje tudi javno koristnost. Vprašanje ostaja, če prav vsa društva, zavodi in ustanove v Sloveniji zagotavljajo javno koristnost ali pa so se mogoče ustanoviteljem omenjene pravnoorganizacijske oblike v trenutku registriranja svoje dejavnosti zdele pač najprimernejše?

Delo v NVO in zbiratelji sredstev

Laura Gassner Otting je 2007 izdala knjigo Change Your Career: Transitioning to the Nonprofit Sector, v kateri izpostavi mnogotere slabosti in prednosti dela v NVO. Med slabostmi našteva predvsem težko določanje konkretnih rezultatov, saj je delo usmerjeno v dolgoročne, bolj pomembne cilje. Omenja tudi frustracijo v delovnem okolju, saj se običajno naredi več z manj sredstvi, do bistvenih sprememb pri delu prav zaradi tega pride počasneje. Zaposleni v NVO poznajo visoko stopnjo izgorelosti, večje je tveganje, da jim ne uspe, saj delajo s uporabniki, ki so običajno iz marginalnih skupin (uporabniki drog, žrtve nasilja, kronični bolniki), in so v njihove usode tudi čustveno vpleteni. V NVO je treba stalno razmišljati o pridobivanju sredstev.

Med prednostmi avtorica izpostavlja zanimive ljudi v ekipi in neprimerljivo večje možnosti za karierni razvoj posameznika. V korporativnem svetu trije ljudje delajo na enem projektu, v NVO pa je običajno, da en človek dela na treh, kar pomeni, da si zaposleni v NVO pridobijo zelo veliko znanja in veščin. V NVO je manj hierarhije in so si zaposleni med sabo enaki. Nevladniki se tudi dobro zavedajo, da je priložnost, da spremenijo svet, za vsakim vogalom. Pozorni so na dogajanja in hitro odgovarjajo tako na priložnosti na trgu kot na potrebe uporabnikov. Mnogo NVO stalno uporablja najnovejše teorije, tehnološke napredke in podjetniške pristope, da so bolj prožne, prilagodljive in stalno pripravljene.

Za uspešno delo v NVO moramo dobro poznati način njihovega delovanja. Da pa bi uspešno delovale, potrebujemo sredstva. Poklic strokovnjaka – zbiratelja sredstev, ki bo omogočil obstoj in razvoj organizacije, promovira tudi Mednarodna mreža zbirateljev sredstev Evropsko združenje za zbiranje sredstev (European fundraising association), ki združuje več kot 20 nacionalnih združenj zbirateljev sredstev. Obstaja od leta 2002. Pri svojem delu se osredotoča na razvoj dodatnih kadrov, ki so po njihovem mnenju nujni za uspešen razvoj NVO. Zbiratelje sredstev odlikujejo posebna znanja, ki jih omenjena mreža posreduje preko lastnih organiziranih izobraževanj in z zagotavljanjem sofinanciranja izobraževanj članov v tujini. Hkrati skrbi za promocijo poklica zbiratelja sredstev na evropski ravni. Slovensko ZRNO - Združenje za razvoj nepridobitnih organizacij izvršuje enako poslanstvo na nacionalni ravni in ima svojo delegatko v evropskem združenju.

Od zbirateljev sredstev se pričakuje, da imajo določene veščine, trdijo v The NonProfit Timesu (2014), kjer svojo trditev utemeljujejo s tem, da obstaja vedno več formalnih in neformalnih oblik izobraževanj v pridobivanju sredstev. Ljudje, ki so se okrepili s temi znanji, počasi zamenjujejo prostovoljce in neizučene na pomembnih položajih v organizacijah. Med znanji, ki se jih pričakuje od zbiratelja sredstev, ni več le kreativno pisanje prošenj, kvalitetno izvedeni direktni dialogi (i.e. zaprošanje na osebni ravni na ulici) ali oblikovanje kvalitetne baze potencialnih donatorjev, temveč tudi dobro poznavanje dela z bazami podatkov, poznavanje novih tehnologij ter obvladanje socialnih omrežij. Zbiratelja sredstev odlikujejo tudi visoki etični standardi, stalna skrb za donatorje, poznavanje, učenje in uvajanje najnovejših pristopov v komunikaciji, psihologiji, socialni psihologiji, trženju ter vodenju projektov.

Za naziv certificirani vodja zbiranja sredstev, ki ga je mogoče pridobiti pri CFRE International – največji mednarodni organizaciji, ki v svetovnem merilu skrbi za poklicne kvalifikacije na področju zbiranja sredstev, se ocenjuje kandidatove večletne izkušnje v zbiranju sredstev, višina pridobljenih sredstev v preteklih projektih, izobraževanje in deljenje izkušenj s kolegi na področju zbiranja sredstev, dobro poznavanje vseh tehnik, oblik in metod pridobivanja sredstev iz glavnih treh virov, prostovoljsko delo, izkušnje v vodenju organizacij, opravljen izpit iz teorije zbiranja sredstev ter zaveza k nadaljnjemu delu v NVO sektorju in mednarodnim načelom etike pri zbiranju sredstev.

Opis veščin ter spretnosti, ki jih zahteva poklic zbiratelja sredstev, tako znova utemeljuje, da se poklic zbiratelja sredstev vedno bolj uveljavlja, predvsem v organizacijah, ki razumejo potrebo po profesionalizaciji na področju dela za skupnost in s skupnostjo, saj jih tudi znatno podpira. Profesionalizacija z zaposlitvijo zbirateljev sredstev je tako rešitev za organizacije, ki si želijo trajnostnega razvoja in uspešno uresničevati svoje poslanstvo.

Zaključek

Profesionalizacija NVO bo v bodoče postala nujna, če bodo NVO želele zagotoviti trajnostnost svojega delovanja in uresničevanja njihovega poslanstva. Miselnost, da NVO nimajo zaposlenih oz. če jih že imajo, ti niso kakovosten kader, izginja. NVO pridobivajo pomembno vlogo pri nudenju storitev na najrazličnejših področjih, tudi tistih, kjer jih država ne. Zaposlovanje kadrov, ki so usposobljeni in šolani za pridobivanje sredstev, je naslednji korak, ki bi ga morale narediti največje organizacije v državi. Na to je že pripravljeno Združenje ZRNO, ki svojim članom v sodelovanju z EFA že nudi izobraževanja in usposabljanja v zbiranju sredstev s poudarkom na etiki, ki bi morala biti prvo vodilo vsakogar, ki deluje v NVO sektorju.

Literatura:
1. Evers A. & Laville J.-L. (2004). The Third Sector in Europe. UK: Edward Elgar Publishing Limited.
2. Gassner Otting L. (2007). Change your career: Transitioning to the Nonprofit Sector. New York: Kaplan Publishing.
3. Kolarič et al. (2002). Zasebne neprofitno-volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana: Založba FDV : Fakulteta za družbene vede, 2002.
4. Kolarič, Z. (2003). Neprofitno-volonterske organizacije in njihov razvoj – od volontarizma k profesionalizmu. Teorija in praksa, let. 40, št. 1/2003, str. 37-56.
5. Ozebek, T., Koščak, T. (2010). Delo v nevladnih organizacijah – od poslanstva do kariere. Ljubljana: CNVOS.
6. Rojc Štremfelj, L. (2007). Financiranje gledaliških festivalov. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
7. Tavčar M. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper : Fakulteta za management.
8. Tempel, E. R. (ur.), Seiler, T. L. (ur.), Aldrich, E. E. (ur.), Maehara P. (2011). Achieving excellence in Fundraising. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Viri:
1. Building Professionalism in NGOs/NPOs: Key Issues for Capacity Building. UNEP (United Nations Environment Programme, International Environmental Technology Centre), Kenya. http://www.unep.or.jp/ietc/kms/data/973.pdf [Dostop 11. 6. 2015].
2. Brandt J. (2013): Overhead Costs: The Obsession Must Stop. Spletna stran: http://www.ssireview.org/blog/entry/overhead_costs_the_obsession_must_stop
[Dostop 7. 6. 2015].
3. Buth V. (2011): Professionalization of groups – Friend or Foe of Grassroots Representation. http://www.ecpr.eu/Filestore/PaperProposal/e727a8d0-557d-486e-8922-af563929f245.pdf
[Dostop 11. 6. 2015].
4. Spletna stran CNVOS. NVO Sektor: Dejstva in številke. http://www.cnvos.si/article?path=/podrocja_dela/zagovornistvo/nvo_sektor:_dejstva_in_stevilke, [Dostop 12. 6. 2015].
5. Dragićevič Šešić M. (2011): Strategic Approach in NGO Capacity Building and Professional Development. http://www.culturecongress.eu/en/ngo/ngo_bestpractice_sesic
[Dostop 7. 6. 2015].
6. Fundraisers Expected To Have Certain Skills. Technology expertise and strategy have become standard. The Nonprofit Times. May 2014. http://www.thenonprofittimes.com/wp-content/uploads/2014/05/5-1-14_ProfessionalDevelopment1.pdf
[Dostop 9. 6. 2015].
7. Hailey J.: The sustainable NGO: Why resourcing matters. 14. November 2014 http://www.intrac.org/blog.php/71/the-sustainable-ngo-why-resourcing-matters
[Dostop 10. 6. 2015].
8. Oblak E. (ur.) et al. (2004) Poročilo o stanju v nevladnem sektorju. Ljubljana: Dobra družba.
9. Pratt B. (2014): 40 years of NGO development: Time to rediscover a purpose? Briefing Paper 40. Oxford, UK: INTRAC (International NGO Training and Research Centre) http://www.intrac.org/data/files/resources/792/Briefing-paper-40-40-years-of-NGO-development_Final.pdf
[Dostop 10. 6. 2015].
10. Saurugger S. & Eberwein W. (2009): Professionalization and Participation. NGOs and global participatory democracy? A Research Agenda. International Political Science Convention. July 2009. Santiago de Chile. Chile.
11. Shakely J. (2012): The worst way to judge a charity. http://articles.latimes.com/2012/apr/30/opinion/la-oe-shakely-charity-rating-Kahneman-20120430 [Dostop 10. 6. 2015].