Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



DOC. DR. ALEKSANDER JANEŠ: ZAKAJ UPORABITI METODO KANVAS ZA OPIS POSLOVNEGA MODELA?

natisni E-pošta

Povzetek
Kanvas je naziv metode, ki je bila razvita v okviru aktivnosti strateškega projekta Know Us.

Projekt Know Us izpolnjuje poslanstvo povečanja sposobnosti strateških inovacij v poslovnih modelih majhnih in srednje velikih podjetjih (MSP), ki delujejo v sektorju kmetijstva, prometa in skladiščenja, turizma, ter pohištvenega in gradbenega sektorja.
Ključne besede: dobra praksa, inoviranje, Kanvas, Know Us, poslovni model, soustvarjanje.

Abstract
Kanvas is the name of the method which was developed within the activities of the strategic project Know Us. The project Know Us has the mission to increase abilities of strategic innovations in business model of small and medium enterprises which operate in the sectors of agriculture, traffic and storing, tourism, and furniture and construction sector.
Key words: good practice, innovating, Kanvas, Know Us, business model, creating together.

Metoda Kanvas
Ugotovitve različnih raziskav kažejo, da se management podjetij pogosto odloča na osnovi lastnih miselnih modelov. Slednji so poenostavljeni in prepoznavajo samo tiste priložnosti, ki so skladne z miselnim modelom managerja, kar omejujejo razvojne možnosti podjetja (Hodgkinson in Maule 2002; Janeš in Biloslavo 2013). V podporo predstavitvi poslovnega modela je zelo primerna slikovna upodobitev, saj je raziskava med slovenskimi podjetniki pokazala, da se dobrih 90% podjetnikov uvršča med t. i. »vizualne tipe« oseb. Slikovna upodobitev s Kanvasom zajema področja, elemente, medsebojne povezave in strateške teme poslovnega modela. Tako omogoča analizo in prepoznavanje priložnosti za izboljšave poslovnega modela glede na zunanje okoliščine podjetja (Biloslavo in dr. 2012).
Metoda Kanvas omogoča slikovno upodobitev poslovnega modela s področji, ki se v poslovnih modelih najpogosteje pojavljajo (tj. deležniki, poslovni partnerji, ključni viri, ključne aktivnosti, ponudba vrednosti, poslovni procesi, proizvodi in segmenti odjemalcev [1] in elementi (npr. lastniki, dobavitelji, zaposleni, kompetence, blagovna znamka, itd), med katerimi se vrši medsebojni vpliv. Na takšen način je možno prepoznati temeljno logiko ter priložnosti za preoblikovanje in inoviranje poslovnega modela (Janeš in Biloslavo 2013). Primera uporabe metode Kanvas na proizvodnem in storitvenem podjetju sta predstavljena v nadaljevanju in na slikah 1 in 2. 


[1] V prispevku izmenično uporabljamo izraze kupec, odjemalec ali stranka, ki v okviru naše raziskave odražajo soznačnost ali isti pomen.

Primera uporabe metode Kanvas
S podjetji, ki so sodelovala v projektu Know Us, smo organizirali delavnice, v okviru katerih se je opravil pogovor/intervju z vodilnim managerjem oz. lastnikom podjetja. Pogovor je zajemal vprašanja o zgodovinskem razvoju ter mejnikih v razvoju podjetja in predvsem o najbolj inovativnem delu poslovnega modela kot ga prepoznavajo podjetja sama. Z uporabo metode Kanvas se je v okviru delavnic z vodilnimi managerji, izvedel opis vizije in strateškega znanja podjetja. Opisovanje vizij in strateškega znanja sodelujočih podjetij je vodilo v izdelavo strateško-kognitivnih map, ki prikazujejo posamezne elemente poslovnega modela in njihove medsebojne povezave. Povezave znotraj poslovnega modela temeljijo na strateških temah, na katerih so osnovani strateški načrti podjetij (Janeš in Biloslavo 2013).
Tako opisan poslovni model je bil prikazan kot skupek ključnih področij: deležniki, poslovni partnerji, ključni viri, ključne aktivnosti, poslovni procesi, proizvodi, segmenti odjemalcev in ponudba vrednosti, ki predstavlja osrednji del. Področja Kanvasa so se zapolnila z elementi oz. vsebinami posameznega podjetja (glej sliko 1 in 2). Opis obstoječega stanja v podjetju (ang. AS IS) je predstavljal izhodišče za naslednjo delavnico, ki je bila namenjena opisu želenega stanja oz. preoblikovanju poslovnega modela (ang. TO BE).

 

Sektor kmetijstva: podjetje F d. o. o.

Tako je nastal opis poslovnega modela podjetja F d. o. o.[2], , ki je zgledni primer inventivne sonaravne pridelave hrane in trženjskega pristopa v sektorju kmetijstva. Podjetje izkorišča prednosti kmetijskega sektorja, kot so relativno ugodna zemljepisna lega in podnebje, geografsko poreklo ter tradicija znanja in veščin v ribogojski stroki (slika 1).

Podjetje F je osnovano na pridobitvi koncesije za ribogojstvo, družinskem kapitalu-kompetencah, investicije banke in sredstvih EU. To priložnost je ustanovitelj podjetja izkoristil ter se odločil, da bo skupaj s člani družine, gojil najboljše ribe na kar se da sonaraven način. Znano je namreč, da je ribogojstvo zelo intenzivna industrija, ki je lahko tudi velik onesnaževalec okolja.


 [2]V prispevku so imena podjetij kodirana na zahtevo vodilnega partnerja v projektu Know Us.

 

irena2015

 

Slika 1: Proizvodno podjetje F d. o. o.


Prepoznavnost blagovne znamke F je osnovana na strokovnosti in trženjskem pristopu podjetja. Vrhunska kakovost rib in izdelan trženjski pristop sta nedvomno prispevala k številnim objavam v evropskih in svetovno prepoznanih revijah za kulinariko, ribogojništvo, tehnologijo ribištva in vodne kulture.
Med ključnimi viri podjetja F so gotovo na prvem mestu strokovne in tehnološke kompetence, zaposleni in sonaravni procesi gojenja rib, ki so omogočili obstoj in razvoj podjetja. Pomembno mesto imata tudi koncesiji za ribogojstvo v Sloveniji in na Hrvaškem.
Ribogojnic je po vsem svetu veliko, tako po številu kot po proizvodnih količinah. V ribogojnici F ne morejo biti konkurenčni z ekonomijo obsega, saj je proizvodna zmogljivost bistveno manjša od velikih ribogojnic. Zato so razvili kompetence za butično proizvodnjo kakovostnih rib. Ključne aktivnosti tako predstavljajo predvsem inventivni razvoj ribogojstva, ki izhaja iz družinske tradicije in izkoriščanje naravi prijaznih tehnologij (npr. električna plovila, ročno delo, lasten recept za krmo). Vse našteto je, skupaj s številnimi objavami v medijih omogočilo prepoznavnost, rast povpraševanja po gojenih ribah in obiskih ribogojnice.
Na področju ponudbe vrednosti je prišel do izraza inventivni razvoj rib, ki vključuje mnenja, predloge in pričakovanja odjemalcev. Velik korak za podjetje je bil, ko so se odločili za blagovno znamko ribe in jo opremili z značko sledljivosti! Značka pomeni popolno sledljivost in je namenjena tudi temu, da bodo odjemalci vedeli, kaj pomeni res sveža riba.
Na področju poslovnih procesov, s katerimi podjetje F proizvaja in razdeljuje proizvode med odjemalce je gotovo najpomembnejši poslovni proces sonaravnega gojenja rib in morskih sadežev. Nanj se opira tudi proces inventivni trženjski pristop, ki ohranja vzpostavljene in odpira nove prodajne poti. Slednji se izvaja na različnih kulinaričnih, vinskih, turističnih, avtomobilskih in ostalih prireditvah v regiji.
Proizvodi, ki jih ribogojnica F goji po sonaravnih procesih so: F Piranski brancin, Izbor F, file F brancin, dimljen F brancin, klapavice, F Osorski brancin in F Osorska orada. Pri tem pa omogočajo storitev prodaje komplementarnih proizvodov visoke kulinarike kot so Piranska sol, oljčno olje, vino in ostali izdelki.
Na področju segmentiranja kupcev se je izoblikovala usmerjenost v poslovanje na tujih trgih v 20% deležu, ter na domačem trg v obsegu 80%. Takšni deleži so osnovani v strateški usmeritvi na domači trg, ki obsega območje od slovenske obale, Benetk, Udin, Dunaja, Budimpešte in Zagreba. Na vseh trgih predstavljajo odjemalce posamezniki, trgovci, gostinci ter v določenem obsegu grosisti in organizacije iz področja turizma. Naraščajoče povpraševanje po kakovostni morski hrani, ki se odraža globalno, je priložnost za doseganje višjih prodajnih količin in s tem širjenja franšiz.
Strateški temi blagovna znamka F in sonaravni procesi ribogojstva izhajajo iz elementov, ki so razporejeni po različnih področjih poslovnega modela in predstavljajo izbrane strateške smernice podjetja.
Prva od strateških tem je blagovna znamka Fonda, ki predstavlja izrazito pozitiven odnos do sonaravnega ribogojništva ter skrbi za okolje in je gotovo konkurenčna prednost podjetja.
Druga strateška tema je prepoznana kot sonaravni procesi ribogojstva. Za podjetje Fonda je značilna strokovna družinska tradicija na področju biologije, ki se odraža s pozitivnim odnosom do narave in spoštovanjem naravnih procesov, nešteto vloženih ur ročnega dela ter geografskim poreklom. Slednje tudi usmerja pričakovanja odjemalcev pri uživanju morske hrane (glej sliko 1).

 

Sektor prometa in skladiščenja: podjetje E d. o. o.


Naslednji primer je podjetje E d. o. o., ki uspešno izkorišča prednosti prometnega in skladiščnega sektorja, katere se odražajo v relativno ugodni zemljepisni legi slovenskega primorja z zaledjem in donosnosti transportnih poti ter kompetenc v logistični panogi. Podjetje je vpeto v lokalno in globalno poslovanje.
Obenem pa podjetje E uspešno izkorišča zaznane poslovne priložnosti v prometnem sektorju, kot je informacijsko podprt razvoj celostnih logističnih rešitev, razpoložljivost 24/7, sodelovanje in povezovanje z ostalimi ponudniki logističnih storitev, izobraževanje zaposlenih in kadrov s potencialom, dvigovanje ugleda slovenskega podjetništva in povezovanje s slovenskimi podjetji (slika 2).

irena2

Slika 2: Storitveno podjetje E d. o. o.


Podjetje E je osnovano na družinskem kapitalu-kompetencah (glej sliko 2). Poslovne mreže, ki so jih vzpostavili so osnovane na dolgoletnem poslovanju z azijskimi podjetji. Poleg tega se je poslovno okolje, ki je na področju pretovora blaga praviloma odvisno od ladjarjev, zelo spreminjalo vse do uskladitve poslovnih interesov deležnikov podjetja, ker se je lastniška struktura v zadnjih desetih letih spremenila.
Med ključnimi viri podjetja E so na prvem mestu kompetence lastnikov in zaposlenih, saj je ravno poznavanje azijske poslovne filozofije omogočilo obstoj in rast podjetja. Pomembno mesto med ključnimi viri ima tudi informacijski sistem ter lastni poslovni prostori v neposredni bližini podjetij LK d. d. in I d. d.
Ključne aktivnosti predstavljajo predvsem nenehni razvoj in izboljševanje logističnih storitev podjetja. Kot ključno aktivnost štejejo v podjetju rabo sodobnih informacijskih in komunikacijskih tehnologij (IKT), ki podpirajo vse poslovne procese.
Na področju ponudbe vrednosti pridejo do izraza predvsem kompetence na področju logistične dejavnosti, saj je tržni pristop podjetja pri ključnih odjemalcih enak kot bi šlo za »domače« podjetje. K uspešno izoblikovani ponudbi vrednosti daje prispevek uporaba menedžerskih orodij, med njimi pa izstopa predvsem pristop ravno ob pravem času (ang. just in time) in stalna razpoložljivost zaposlenih. Svoj prispevek daje tudi informacijsko podprta sledljivost pretovora oz. tranzita blaga, tranzitna garancija in pridobljeno zaupanje poslovnih partnerjev.
Na področju poslovnih procesov, s katerimi podjetje E izvaja in razdeljuje storitve za odjemalce, se je posebej izkazal proces, ki vzdržuje stalno pripravljenost zaposlenih podjetja in so ga poimenovali »fleksibilnost 24/7«. Stalna pripravljenost je podprta s procesoma prenova sistema managementa in prevoz industrijskih proizvodov z visoko dodano vrednostjo.
Proizvodi, ki jih podjetje E nudi svojim odjemalcem so na prvem mestu prilagojene, optimirane in celovite rešitve za organiziranje cestnega, železniškega, pomorskega in zračnega transporta. Temu sledi strateško pomembno profiliranje za hišnega logista ključnih odjemalcev in razvoj svetovanja za odjemalce.
Na področju segmentiranja kupcev izstopa usmerjenost v poslovanje z azijskimi podjetji, sledi pomemben ameriški odjemalec ter tesno za njim poslovni partner iz Izraela. Slovenski trg pa predstavlja približno deset odstotkov prihodkov.
Prepoznane strateške teme so v poslovnem modelu podjetja E: osredotočenost v kupca, ekspertiza logistike in profiliranje za »hišnega« logista (slika 1).
Prva od strateških tem je osredotočenost v kupca, ki je gotovo konkurenčna prednost podjetja. Slednje omogoča učinkovito in uspešno poslovanje s poslovnimi partnerji, saj je podprto z lastnim informacijskim sistemom, ki je rezultat lastnih rešitev. Informacijski sistem omogoča nenehno sledljivost tovora in hitrejšo odpremo npr. pri prevozih s tovornjaki, saj bistveno skrajša čakalni čas voznikov tovornjakov. Značilnost osredotočenosti v kupca je vitko izvajanje storitev, kjer je vzpostavljena 24/7 razpoložljivost zaposlenih in izvajanje celostnih storitev vseh oblik transporta za ključne odjemalce.
Druga izmed strateških tem je ekspertiza logistike. Za podjetje E je značilno poglobljeno strokovno znanje in poznavanje poslovanja velikih azijskih proizvodnih podjetij. Takšno znanje in izkušnje so pridobili z dolgoletnim poslovnim sodelovanjem, mreženjem in pridobivanjem zaupanja poslovnih partnerjev. Podporo pri razvoju ekspertize pa je omogočila tudi raba menedžerskih orodij.
K profiliranju za »hišnega« logista je podjetju omogočila ravno osredotočenost v odjemalce ter ekspertiza logistike, kateri izhajata iz tradicije, zaupanja in poznavanja azijske poslovne kulture. Namreč ko, posebej korejska podjetja, zaupajo poslovnemu partnerju, to pomeni dolgotrajno poslovno sodelovanje.
Pridobitev statusa »hišnega« logista predstavlja poleg zaupanja tudi veliko odgovornost, saj je to povezano s svetovanjem glede optimalnega izvajanja logističnih procesov za ključne odjemalce. Področje svetovanja za ključne odjemalce je v podjetju E strateška usmeritev, ki jo podjetje namerava intenzivno razvijati in širiti.

Ugotovitve in zaključek
Načini komuniciranja podjetij z okoljem in segmenti odjemalcev hkrati oblikujejo in se oblikujejo glede na izbrano strateško temo (glej sliko 1 in 2), ki je praviloma pripovedne oblike. Pomeni, ki se pojavijo v komuniciranju in postavljajo identiteto podjetja odgovarjajo na vprašanji: Kdo smo? in Kaj počnemo skupaj? Vzorec prepoznanih praks obravnavanih sektorjev in podjetij kaže na vzorec sodelovanja in komunikacije z različnimi deležniki in javnostmi (Stacey 2011 po Bagnoli 2013).
Iz tega lahko sklepamo, da poslovne modele »čaka« v prihodnosti stalno preoblikovanje in prilagajanje spremenljivim poslovnim okoliščinam. Slednje pa potrjuje splošno spoznanje, da je v managementu edina stalnica – sprememba.
Z uporabo Kanvasa so podjetja organizirano in vodeno opravila premislek o svojem trenutnem stanju, prednostih in pomanjkljivostih, kar se je izkazalo v delavnicah in razpravah kot zelo koristno in uporabno tudi za njihove nadaljnje odločitve. Le redko imajo oz. si vzamejo managerji/lastniki podjetij čas, da v takšnih delavnicah sodelujejo, saj jim praviloma veliko časa vzamejo operativne aktivnosti. Potrditev, da je v uporabi Kanvasa dodana vrednost zanje, je pomembna za nadaljnje delo na projektih s področja managementa in podjetništva.
Iz vidika razvoja konceptov omogoča pristop s Kanvasom graditev novih pogledov na management MSP saj je orodje za enostaven opis poslovnega modela na »eni sliki«, omogoča soustvarjanje zaposlenih, tj. oblikovanje (stanje kot je) in inoviranje (stanje kot naj bo) poslovnega modela ter je orodje za vodenje in menedžment (Janeš in Trnavčević 2014).

Literatura in viri
Bagnoli, C. 2012. Methodology of Analysis Kanvas. Koper: Fakulteta za management Koper.
Bagnoli, C. 2013. The entrepreneur's dilemma: Strategic fit and innovation: prispevek na posvetu Spodbujanje inovacij v luči trajnostnega razvoja s projektom Know us, Koper, 22. november 2013. Koper, 22. nov. 2013.
Biloslavo, R., A. Faganel, B. Kodrič, in A. Trnavčevič. 2012. Marketinška kultura v storitvenih dejavnostih: izzivi za trajnostni razvoj. Koper: Fakulteta za management.
Fonda, I. 2013. Intervju 1 Podjetje F. Lucija, 18. januar 2013.
Janeš, A. in R. Biloslavo. 2013. Preoblikovanje poslovnega modela za večjo uspešnost podjetij = Transform business model to improve company performance. V: Izzivi gospodarskega razvoja - inovativni projektni management : zbornik prireditve, Ljubljana, 20. in 21. maj 2013. Ljubljana: GZS, Zbornica osrednjeslovenske regije, 2013, str. 23–26.
Janeš, A. in A. Trnavčević. 2014. Dobre prakse Interreg Slovenija Italija: Projekt Know Us. V: Izzivi gospodarskega razvoja - inovativni projektni management : zbornik prireditve, Ljubljana, 26. in 27. maj 2014. Ljubljana: GZS, Zbornica osrednjeslovenske regije, 2014, str. 17–23.
Kobal, R., A. Dežjot in H. Ventin. 2013. Intervju 1 Podjetje E. Koper, 29. marec 2013.
Stacey, R. 2011. Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. Harlow: FT Prentice Hall.