Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



Alenka Svetlin: SISTEM RAZVOJA KADROV V ORGANIZACIJI

natisni E-pošta

Povzetek

Članek opisuje pomembna kadrovska področja, ki pripomorejo k učinkovitemu sistemu razvoja kadrov in s tem posredno k učinkovitemu vodenju neke organizacije ali podjetja.

Vsaka organizacija oziroma podjetje mora poskrbeti za svoje dejansko stanje oziroma sistem razvoja kadrov in njihov način uporabe kadrovskih področij. Članek se zaključi z ugotovitvijo, da se vlaganje v učinkovit sistem razvoja kadrov, v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih vedno obrestuje. Predvsem je najbolj pomembna končna misel, da so ljudje največji kapital vsake organizacije.

Ključne besede: sistemizacija delovnih mest, pridobivanje in selekcija kadrov, uvajanje, izobraževanje in usposabljanje, delovna uspešnost, motiviranost

Abstract

The article describes the major human resource areas that contribute to an effective staff development system and indirectly to the effective management of an organization or company. Any organization or company must take care of its actual state or personnel development system and its method of the human resource areas. The article concludes that the effective human resource development system and invests into education and training of the employees always welcome and has positive effects. The final thought is that the people are the most important capital of the organisation.

Key words: systematization of workplace, recruiting and selection of staff, induction, education and training, job performance, motivation

UVOD

V času globalne konkurenčnosti menedžment organizacij neumorno išče možnosti, kako se ne le ohraniti na tržišču, marveč kako prehiteti svoje tekmece. Organizacije vidijo rešitev v lastnem kadrovskem posodabljanju, ki temelji na povečevanju zahtev po znanju, sposobnostih in odgovornosti zaposlenih, ki se odlikujejo s samoiniciativnostjo, vsestranskostjo in prilagodljivostjo timskemu načinu razmišljanja in dela.

Ker se organizacije zavedajo odvisnosti od svojih zaposlenih, uporaba znanja o ljudeh v delovnem procesu pridobiva vse večjo veljavo in se je zaradi nespornih prednosti, koristi in uporabnosti v zadnjem desetletju silno razmahnila, ne le v teoriji, marveč tudi v praksi. Takšen pogled na pomen kadrovskih virov, torej na vse zaposlene, njihove sposobnosti, znanje, motiviranost, vrednote, pripadnost organizaciji in pripravljenost za sodelovanje, daje upravljanju kadrovskih virov strateški pomen (Vukovič, Miglič, 2006, str. 15).

Strategija načrtovanja kadrovskih virov zajema organizacijsko načrtovanje in cilje, s katerimi se to načrtovanje realizira. Vse pogosteje se pojavlja koncept strateškega načrtovanja kadrovskih virov, ki pomeni aktivni del formiranja strateških načrtov organizacije (Vukovič, Miglič, 2006, str. 41). Kako pridobiti, razviti in vzdrževati ljudi z visoko stopnjo motiviranosti, ki bi bili voljni in zmožni reševati probleme tako, da bi bili vsaj en korak pred drugimi, je verjetno danes največji izziv za vse organizacije ( Svetlik, Zupan, 2009, str. 13).

Zato je zelo pomembno, da kadre izbiramo strokovno, oziroma da si že pred izbiranjem kadrov določimo, kakšno kadrovsko strukturo si želimo imeti. Vsaka organizacija mora že na samem začetku delovanja vedeti, kakšne cilje si želi doseči in na kakšen način jih bo tudi dosegla. Seveda mora upoštevati, da so pri vsakem procesu ključni akterji kadri. Moč v organizaciji temelji na znanju in odgovornosti ter na strokovnosti in občutku pripadnosti organizaciji.

PODROČJA SISTEMA RAZVOJA KADROV

Analiza dela je proces določanja tistih značilnosti dela, ki so nujne za njegovo uspešno opravljanje in proces ugotavljanja razmer, v katerih delo poteka (Singer, 1990, str. 66). Je vsak sistematičen postopek pridobivanja podrobnih in objektivnih informacij o delu, delovnih nalogah ali delovnih vlogah, ki se ali se bodo izvajale (Pearn & Kandola, 1990). Analiza delovnega mesta je tehnični postopek za zbiranje podatkov o delu in mestu dela (Lipičnik, 1998, str. 65).

Opis dela je rezultat zbiranja, analize in urejanja podatkov o delu, je opis dela in lastnosti, ki naj bi jih imel delavec, ki neko delo opravlja. Opis dela naj bi vseboval (Svetlik, Kohont, 2009, str. 223-224):
- naziv dela – s kakšnim delom oziroma delovnim mestom imamo opravka,
- delovno mesto – položaj posameznika v organizacijski strukturi,
- organizacijski kontekst – v kateri sektor oziroma oddelek je umeščeno delo,
- povzetek opisa dela oziroma delovne vloge – vsebina dela,
- delovne naloge – sestavljajo delovno mesto,
- standardi opravljanja dela – uporabljajo se kot merilo delovne uspešnosti,
- delovne razmere – temperatura, prah, hrup, delovni čas, dopusti,
- pričakovane zmožnosti – motiv, sposobnost, kompetence.

Planiranje kadrov pomeni definirati cilje na področju kadrovanja v prihodnosti in določiti korake, postopke in metode, kako priti do teh ciljev (Merkač Skok, 2005, str. 79). Predpogoj za planiranje v organizaciji je poznavanje tistega, kar želimo doseči, torej poznavanje cilja. Planiranje je torej določanje prihodnjega delovanja na osnovi predvidevanja prihodnosti (Florjančič, Ferjan, Bernik, 1999, str. 8).

Planiranje človekovih zmožnosti kot virov, ljudi kot virov ali njihovih vedenjskih vzorcev kot virov je torej prva stopnička v zaposlovalnem procesu, naslednje so način ugotavljanja in koraki za njihovo pridobivanje. Vizije in strategije posamezne organizacije vplivajo na to, kako planiramo človeške zmožnosti. Od prihodnjih sodelavcev pričakujemo, da bodo imeli tiste lastnosti, s pomočjo katerih bodo lahko uspešno opravili delo, ki jim je naloženo. Iz tega pričakovanja sledita najmanj dve vprašanji:
- kakšno delo bomo sodelavcu namenili in
- katere zmožnosti sodelavec potrebuje, da bi lahko uspešno opravil to delo.

S procesom pridobivanja kadrov organizacija uravnava odnose s trgom delovne sile. Potreba po pridobivanju pa nastane zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti organizacije. Torrington in Hallova (1987, str. 212-213) omenjata naslednje alternativne ukrepe:
- reorganizacija dela,
- uvajanje nadur,
- mehanizacija dela,
- prerazporeditev delovnega časa,
- prehod s polnega na skrajšani delovni čas,
- oddaja dela posamezniku ali organizaciji po pogodbi in
- sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi organizaciji oziroma agenciji.

Selekcija ali izbor kandidata je dvosmerni proces, ki poteka med organizacijo in delavcem (Merkač, 2005, str. 108). Celoten izbirni postopek si lahko zamislimo v obliki vedno gostejših sit, skozi katere prehajajo kandidati, pri čemer jih na vsakem nekaj ostane. Cilj pa je, da jih določeno število pride tudi skozi najgostejše sito (Možina, 1998, str. 119).

Z odločitvijo o sprejemu delavca izbirni postopek še ni končan. Zaposlitev je treba formalno potrditi s podpisom pogodbe o delu. Delavca je treba podrobno seznaniti z organizacijo, njenimi pisanimi in nepisanimi pravili. Seznaniti ga je treba s socialnim okoljem, ki ga sestavljajo nadrejeni, podrejeni, neposredni sodelavci in drugi, s katerimi bo med delom prihajal v stik. Spoznati mora fizično delovno okolje oziroma prostore in opremo, ki jo bo imel na razpolago. In seveda uvesti se mora v delo. Vsemu temu s tujim izrazom pravimo indukcija ali uvajanje. Cilj uvajanja je, da novi delavec začne, kolikor je mogoče hitro delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo (Svetlik, 2009, str. 328-329).

Sistematično uvajanje delavca v novo delovno okolje lahko bistveno skrajša proces socializacije oziroma omogoči delavcu, da hitreje doseže pričakovane rezultate. Maitland (1997, str. 107-110) deli uvajanje na tri časovne sklope:
- indukcija, ki poteka med postopkom izbire,
- indukcijski dan,
- indukcija v prvih tednih.

Izobraževanje je pridobivanje potrebnega znanja in s tem zmožnosti, ki omogočajo reševanje raznih problemov (Možina, 2009, str. 481). Izobraževanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbo in delo (Jereb, Možina, 1998, str. 177). Pomaga odkrivati posameznikove potencialne zmožnosti za boljše delovanje in razmišljanje. Izobraževanje ima močan vpliv na intelektualni razvoj posameznika, koncepti, vrednote in ideje pa spreminjajo njegov način razmišljanja in izboljšujejo sposobnost razreševanja problemov (Svetic, 2011, str. 48).

S pojmom usposabljanje oziroma strokovno usposabljanje označujemo proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru določene dejavnosti (Možina, 1998, str. 178). Sestavljeno je iz načrtovanih programov, ki so namenjeni povečanju uspešnosti posameznikov, skupin ali organizacijskih ravni. Ker je večina strokovnih izobraževalnih programov namenjena več delovnim situacijam hkrati in ne le enemu delu v konkretnem delovnem procesu, je strokovno usposabljanje nujno nadaljevanje procesa poklicnega izobraževanja (Jereb, Možina, 1998, str. 178).

Pri usposabljanju gre za to, da skušamo s posebnimi postopki zboljšati človekove lastnosti, da bi lahko opravljal ali da bi bolje opravljal svoje delo. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu.

Delovno uspešnost lahko merimo ali ocenjujemo. Glavna razlika med merjenjem in ocenjevanjem je v merilu, s katerim merimo oziroma ocenjujemo. Če je enota mere natančno določena in imamo orodje, s katerim merimo, govorimo o merjenju. Če orodja nimamo, govorimo o ocenjevanju (Rejc, 2002, str. 27). Ocenjevanje je vedno subjektivno, merjenje pa praviloma bolj objektivno, čeprav pri merjenju delovne uspešnosti naletimo tudi na veliko ovir. Kot smo že omenili, za nekatera delovna mesta ni mogoče opredeliti merljivih kriterijev, in tudi če lahko delovne rezultate merimo, lahko dodatno delo, čas in stroški izničijo koristi, ki bi jih pridobili z merjenjem. Glede na to, s čim primerjamo, poznamo tri skupine metod spremljanja delovne uspešnosti:
- primerjava dosežkov s cilji,
- primerjava dosežkov s standardi oziroma pričakovanji,
- primerjava dosežkov med delavci.

Ocenjevanje delovnih dosežkov ima glavni namen zagotoviti povratno informacijo o izvajanju dela in o rezultatih dela. S to povratno informacijo poizkuša menedžment organizacije vplivati na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. Ta proces se izvaja v postopku ocenjevanja delovnih dosežkov, ki ima namen motivirati zaposlenega k še boljšim delovnim dosežkom (Možina, 1998, str. 219).

Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije človek ne more opraviti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo pomembna je motivacija za delo. Človeku pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo menedžerji kot orodje za krmiljenje človekove aktivnosti v zaželeno smer (Lipičnik, 1996, str. 191).

Standardi so dosegljivi za večino zaposlenih. Enaki so za vse delavce na istem delovnem mestu. So izziv le za tiste, ki še nimajo razvitih vseh zmožnosti. Za postavitev standarda, soglasje delavca ni potrebno. Če jih delavec dolgo ne dosega, moramo zanj poiskati manj zahtevno delovno mesto.

Cilji so dosegljivi le za posameznike. Prilagojeni so zmožnostim posameznika. Za delavca predstavljajo izziv, za katerega se mora potruditi. Za postavljanje ciljev moramo pridobiti soglasje delavca; najbolje je, da jih določimo skupaj. Če jih delavec ne doseže, se lahko določijo novi cilji. Učinkoviti cilji so povezani s poslovno strategijo in vizijo ter s ključnimi nalogami delovnega mesta in jasno odražajo, kaj je v organizaciji pomembno.

Sistemi nagrajevanja so sestavni del motivacijske sheme v organizaciji. Za doseganje želenih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja znanj, ocenjevanja in z drugimi sistemi. Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z doseženimi delovnimi rezultati (Svetic, 2011, str. 31).

Najbolj splošna ugotovitev pojma kariera, je definicija, ki sta jo zapisala Werther in Davis, povzema jo Cvetko (2002, str. 46): Kariera so vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju.

Številni novejši teoretiki navajajo Greenhausovo definicijo iz leta 1993 (Cvetko, 2002, str. 46): Kariera je vzorec vseh izkušenj, pridobljenih v zvezi z delom, ki usmerjajo in povezujejo potek posameznikovega življenja. Načrtovanje karier bi lahko opredelili kot proces, v katerem zaposleni (Možina, 2002, str. 75):
- spoznajo svoje vrednosti, sposobnosti, prednosti in slabosti,
- pridobijo informacije o možnostih napredovanja v organizaciji,
- opredelijo cilje v karieri,
- načrtujejo dejavnosti za dosego zastavljenih ciljev.

ZAKLJUČEK

Osnovni namen pregleda sistema razvoja kadrov je ugotoviti ali je poudarek delovanja na znanju, sposobnosti in motivaciji zaposlenih. Seveda je to možno ob povezavi ciljev in poslanstva, skupaj s pravilnim izborom zaposlenih. Organizacije in podjetja se velikokrat znajdejo pred težko nalogo, ko je potrebno pripraviti podrobno analizo dela posameznih delovnih mest, skupaj s sistemizacijo. Potrebno je vedeti, kaj želimo doseči z določeno organizacijo in s kakšnimi koraki bomo prišli do ciljev. Številni priznani avtorji na področju upravljanja s človeškimi viri nam svetujejo na kakšen način priti do dobro motiviranih in usposobljenih zaposlenih, vendar je kljub vsemu teoretičnemu znanju, in dobro vzpostavljenemu sistemu razvoja kadrov, težko predvideti kako bodo izbrani kadri v praksi tudi dejansko delovali. Organizacije se znajdejo v različnih situacijah in kako bodo zaposleni takrat ravnali, je nemogoče predvideti.

Dobro vzpostavljen sistem razvoja kadrov nam je lahko pri delovanju v zelo veliko pomoč. V strokovni literaturi in splošnih trendih lahko zasledimo, da sodobne organizacije, v želji po dosegu svojih cilje, veliko vlagajo v svoje zaposlene in v svoj sistem izbora kadrov. S tem, da so zaposleni zadovoljni in splošno motivirani, lahko dosegajo zadovoljive rezultate. Smo v obdobju globalizacije in vsakodnevnih sprememb v okolju, zato se morajo podjetja in organizacije s svojimi metodami dela, tehnologijo in organizacijo prilagajati spreminjajočim se razmeram. To pa je možno doseči le s stalnim izobraževanjem in usposabljanjem.

Vodstvo je tisto, ki mora biti sposobno reagirati na spremembe okolja, in ki mora zagotavljati stalen razvoj svojih zaposlenih. Kajti ljudje so in bodo ostali največji kapital organizacij in podjetij.

LITERATURA

- Cvetko, R. 2002. Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno središče Republike Slovenije; Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
- Florjančič, J., et al. 1999. Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Založba Moderna organizacija.
- Gruban, B., Lipičnik, B. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
- Lipičnik, B., Mežnar, D. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu = Human resources management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
- Maitland, I. 1997. Recruiting: How to do it?. London: Cassell.
- Merkač Skok, M. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
- Možina, S. 2002. Učenje, izobraževanje, usposabljanje v organizaciji. V Možina, S. (ur.) Management kadrovskih virov, (str. 207-250). Ljubljana: Založba Fakultete za družbene vede.
- Možina, S., et al. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
- Pearn, M. & Kandola, R. 1990. Job Analysis, A Practical Guide for Managers. London: Institute of Personnel Management.
- Rejc, A. 2002. Vloga in pomen nefinančnih informacij v okviru uspešnosti poslovanja podjetja – teorija in empirična preverba. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
- Singer, G.M. 1990. Human Resource Management. Boston: PWS – Kent Publishing Company.
- Svetic, A. 2011. Management človeških virov. Ljubljana: IBS.
- Torrington, D. & Hall, L. 1987. Personnel Management. Englewood Cliffs. Prentice-Hall.
- Vukovič, G., Miglič, G. 2006. Zagotavljanje kadrovskih virov. Kranj: Založba Moderna organizacija.
- Werther, W.B. & Davis, J.R.K. 1987. Personnel Management and Human Resources. New York: McGraw-Hill.
- Zupan, N., et al. 2009. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.