Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



Mag. Dušan Gošnik: NENEHNI NAPREDEK ORGANIZACIJE S POMOČJO STRATEGIJE KAIZEN

natisni E-pošta

KAJ JE KAIZEN ?

KAIZEN v prevodu iz japonščine dobesedno pomeni ''sprememba na bolje''.

Sestavljen je iz dveh besed: KAI pomeni ''sprememba'', ZEN pa pomeni ''na bolje'' in je:

 

  • - organiziran pristop za izboljševanje kakovosti, dobav, in odzivnosti proti kupcem;
  • - je proces nenehnega napredka, ki ga je prva uporabila TOYOTA v svojem TPS (Toyota Production System);
  • - je nekaj dni trajajoč dogodek, ki nam pomaga v procesu določiti specifičen problem in v proces na hitro uvesti novo vrednost na način ''naredi takoj''.

 

Skupek teh dveh besed (KAI ZEN) tvori strategijo za reševanje problemov, ki je integrirana v vsako stopnjo v podjetju in stremi k nenehnem razvoju in napredku ter je proces, ki vseskozi teče in  se razvija. V sam proces so vključeni vsi, od vodilnega kadra pa do samih delavcev, saj to zagotavlja stalen razvoj in izboljšave.

 

 

ZGODOVINA METODE KAIZEN

Zametki metode KAIZEN segajo v 18.stoletje. Eden prvih znanih primerov uporabe te metode je škatla s predlogi, ki jo je uporabljal Shogun Yoshimune Tokugawa (1684-1751), na Japonskem v letu 1721.(Horžen, 2005, stran 24). Uporabljali so škatle (jap. Meyasubako) za zbiranje koristnih predlogov in kritike ljudi. Ljudje so bili tako povabljeni, naj svoje poglede in predloge delijo z vladajočimi. Ideja je bila zelo napredna, vladarji pa so uvajali le tiste spremembe, ki so ustrezale njim.

V začetku 20. stoletja je bila eksplozija industrijske revolucije, še posebno na področju avtomobilske industrije, navtike, letalstva itd. Ravno v tistem času je pričel z izdelavo avtomobilov Henry Ford, ki se je v želji, da bi  naredil avtomobil dostopen ljudstvu, odločil za masovno proizvodnjo. Njegova vizija je bila izdelati majhen, lahko dostopen, močan avtomobil, ki bi ga lahko ustvaril s čim nižjimi stroški, čim hitreje in s kar najmanjšimi stroški. To so lahko dosegli le z neprekinjenim delom, posledica je bila uvedba tekočega traku ter delitvijo dela. V organizaciji, ki jo je vodil Ford, je bilo vse usmerjeno k težnji, da vsak posameznik izvaja le določeno operacijo na tekočem traku. Sama organizacija je temeljila na vnaprej določenih standardih, ki so bili temelj oziroma vodilo h kakovostnim izdelkom (v našem primeru ljudski avtomobilček).

 

 

ZAKAJ STRATEGIJA KAIZEN IN KAKŠNI SO UČINKI UPORABE

Kaizen je strategija, ki nam pomaga vpeljevati projekte stalnih izboljšav v poljubni organizaciji. Omogoči nam večjo hitrost izvajanja procesov na učinkovitejši način, tako da v te izboljšave nenehno vključujemo tudi znanje zaposlenih. Učinkovito poveže ključne sodelavce na Kaizen projektu, ki v nekaj dneh trajajočem dogodku hitro rešijo specifičen problem in spremembe uvedejo v proces. Nenehne izboljšave so tako ali tako dnevna aktivnost v vsaki organizaciji, Kaizen pa ponuja preverjeno učinkovit pristop. Kaizen pristop pomaga učinkovito odstranjevati vse vrste izgub (transport, gibanje, zaloge, čakanje, preveč izvajanja, preveč vrednosti, napake in napačno vodenje sodelavcev) iz procesov.

Koristi uporabe KAIZEN so tako trde (prihranki), kot mehke (vpliv na vodenje in vedenje ljudi) narave, kratkoročne (ukrepajmo takoj)  in dolgoročne (podlaga za nenehni napredek in sprememba obnašanja in vrednot, na dolgi rok pa kulture v organizaciji).

Omogoča nam izvajanje izboljšanih procesov z manj viri. Omogoča nam doseganje večje odzivnosti proti kupcem, več inovacij in hitrejši prenos v prakso (inovacije procesa), vključevanje znanja zaposlenih, katerih znanja navadno ne uporabimo dovolj (spomnimo se 8. izgube = napačno vodeni sodelavci), in dosežemo podlago za motiviranje sodelavcev, saj jih sistematično vključujemo v KAIZEN dogodke.

KAIZEN je kratek dogodek (traja le nekaj dni) za uvajanje resničnih spremembe v vsakdanjo prakso. Visoka stopnja sprejemanja KAIZEN sprememb, manj odpora s strani sodelavcev na spremembe spodbuja diskusijo in vključuje širši krog zaposlenih. Vplivamo na vedenje sodelavcev in s tem na dolgi rok preoblikujemo kulturo v podjetju. Ustvarjamo podlago za nenehni napredek. Na drugi strani v času trajanja KAIZEN dogodka aktiviramo potrebne vire (včasih obsežni timi). Kratkoročni rezultati učinkov KAIZEN nas lahko zavedejo in se na dolgi rok ne zavežemo k nenehnemu napredku, saj smo prehitro zadovoljni s tem, kar smo dosegli. Prav tako z izvedbo KAIZEN dogodka vplivamo na zavedanje sodelavcev, saj vedo, da se določenega problema lotevamo s KAIZEN pristopom, kar pri njih samih zgolj na kratek rok lahko spremeni obnašanje, problemi lahko navidezno na kratek rok izginejo.

 

 

KONCEPT IN NAČELA STRATEGIJE KAIZEN

Koncept metode KAIZEN pomeni nenehen razvoj in prizadevanje za izboljšave. Glavni ključ do samega razumevanja metode KAIZEN je razmišljanje, da se življenje vseskozi izboljšuje, saj drugače ni razvoja, s tem pa ni napredka. Osnovna načela strategije KAIZEN:

  1. Tako kot je, ni dovolj dobro. Uvajaj nove metode in predpostavi, da bodo delovale.
  2. Če je nekaj narobe (proces), to popravi.
  3. Ne sprejemaj izgovorov in raje poskrbi, da se stanje izboljša.
  4. Vse nenehno postopoma izboljšuj (npr. majhni koraki - velik napredek, http:www.3zen.si).
  5. Odpravi stare tradicionalne koncepte (ki v novo nastalih razmerah ne delujejo več).
  6. Bodi ekonomičen. Varčuj skozi majhne izboljšave.
  7. Usposobi vsakogar, da bo sodeloval pri reševanju težav.
  8. Preden nekaj narediš, uporabi metodo 5xZAKAJ.
  9. Pridobi dejstva, pa tudi mnenja ljudi na licu mesta
  10. Izboljšanje nima mej. Vedno si prizadevaj stanje izboljševati.

 

 

KDAJ UPORABITI STRATEGIJO KAIZEN?

KAIZEN uporabimo, ko smo pred tem jasno definirali vire naših izgub v izbranem procesu. Meje procesa morajo biti  jasno določene in problem jasno razumljiv. Prav tako KAIZEN uporabimo, ko želimo ukrepe v prakso uvesti takoj, v nekaj dneh. Prav tako KAIZEN pristop uporabimo v fazi priprave projektov novih izboljšav, saj s tem pritegnemo pozornost. KAIZEN pristop je primeren, ko pri uvajanju sprememb pričakujemo odpor, saj z multi funkcijskim KAIZEN timom pravi čas vključimo ključne udeležence v pripravo izboljšav.

 

 

KAKO IZVESTI KAIZEN DOGODEK?

KAIZEN izvajamo v več korakih, odvisno od problema, npr. v grobem (Lawless, 2006, str.4):

  1. Popolna analiza trenutnega stanja izbranega procesa.
  2. Opredelitev ciljev in vpogled v možne izboljšave.
  3. Iskanje možnosti za izboljšanje aktivnosti sodelavcev, opreme, toka materiala, ipd.
  4. Načini odstranjevanja izgub in prihranka časa (Cane, 1996, str.8).

 

Dogodek izvedemo v nekaj dneh intenzivnega timskega dela. Več o tem in detajli izvedbe KAIZEN dogodka (npr.: Priprava na KAIZEN dogodek, Grafična ponazoritev procesa, s katerim se ukvarjamo (stanje, cilji), Analiza toka materiala, Študija časa v procesu, Analiza VAT in NVAT aktivnosti, Osvežimo tehnike za odstranjevanje izgub, Brainstorming možnih rešitev, Prioritete možnih rešitev, Zastavitev bodočega stanja procesa in potrditev, Uvedba izboljšav v prakso, Preverjanje uspešnost doseganja ciljev, Razvij standardiziran postopek izboljšav, Nadzoruj in nenehno izboljšuj), je podano treningih vitkega poslovanja.

 

                                                                                                                  

 

VIRI IN VEČ O TEM:

Horžen, Anton. 2005. Kaizen-continuous improvement in Slovenia.

Lawless, D.William. 2006. INtroduction to Kaizen Budgeting.

Cane, Sheila. 1996. Kaizen strategies for winning tough people.

http://www.3zen.si, (prost dostop dne 23.01.2013).