Mag. Dušan Gošnik: S strategijo vitkega poslovanja nad obvladovanje izgub v administraciji in pisarniškem poslovanju

Osnovni koncept vitkega poslovanja (angl. lean business) je bil prvič uporabljen v Toyoti na Japonskem po letu 1950, vendar ne pod imenom vitkost (Dahlgaard in Dahlgaard, 2001).

Razvili so ga iz potreb optimiranja proizvodnih procesov, danes pa se ta osnovni koncept doseganja vitkega poslovanja uporablja tudi pri optimizaciji pisarniškega poslovanja, administracije v zdravstvu, bančništvu, izobraževanju. Skupen je osnovni pristop k optimiranju procesov na osnovi usmerjenosti na uporabnika in usmerjenost k nenehnemu napredku.

Inšitut za standarde in tehnologijo (NIST) definira vitkost kot:

''. . . sistematični pristop k identifikaciji in odstranjevanju izgub s pomočjo nenehnih izboljšav, na osnovi proizvajanja izdelkov in izvajanja storitev po potrebi kupca (angl. ''pull system'') z namenom doseganja odličnosti poslovanja'' (Andersson, Eriksson and Torstensson, 2006).

Vitko poslovanje temelji na petih osnovnih principih (McCurry and McIvor, 2001):

(1) Razumevanje vrednosti, ki je pomembna za kupca:

Pomembno je osredotočanje na kupčevo zaznavanje vrednosti izdelka/storitve.

Glavni učinki odstranjevanja aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, so:

• npr. v proizvodnji ne proizvajamo več, kot je potrebno
• v procesih ni odvečnega nepotrebnega dela, ki nam ga kupec ne bo plačal
• dosežemo manj napak v procesu
• dosežemo manj nepotrebnega gibanja virov v procesih, ipd.

(2) Analiza vrednosti procesa.

Ko enkrat razumemo vrednost za kupca, je naslednji korak, da analiziramo naše procese in določimo aktivnosti, ki našemu izdelku/storitvi dejansko dodajajo vrednost. Aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, izločimo iz procesa.

(3) Obvladovanje toka procesa izvajanja storitve oziroma proizvajanja izdelka.

Osredotočimo se na organiziranje procesa s poudarkom na izločanju nepotrebnih zalog dela, materiala, postopkov.

(4) Planiranje procesov upoštevajoč sistem na poteg s trga (angl. pull).

Preprečujemo nastajanje zalog (npr. polizdelkov in izdelkov) v našem procesu.

(5) Usmerjenost v popolnost, odličnost poslovanja.

Odstranjevanje aktivnosti, postopkov, operacij, ki nam ne dodajajo vrednosti, je postopek nenehnih izboljšav. Izboljšanje časovnega trajanja procesa, izločanje izgub ipd. je trajen, nenehno ponavljajoč se proces (McCurry in McIvor, 2001).

In katere so tipične izgube v pisarniškem poslovanju (8 izgub, 8W - angl. 8 waste)? (vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011)

1. Preveč izvajanja (angl. overproduction):

•  Je potrebno tiskati poročila za vsakega prejemnika posebej?
•  Lahko poročila razpošljemo elektronsko?
•  Se izložki dela kopičijo, preden gredo v proces, ki sledi, se izvaja operacije na delovnem mestu ''na zalogo''?
•  Se poročila za različne prejemnike med seboj zelo razlikujejo?
•  Obstajajo standardizirane oblike poročanj?
•  Kako pogosto se preverja (meritve, analize, izboljševanje) tok procesov v administraciji na tem področju?

2. Gibanje (angl. motion):

•  Kako daleč je kopirni stroj ali naprava za pošiljanje pošte, faksov, ipd.?
•  Kako pogosto se uporablja določene naprave?
•  Kako dolgo se čaka na izpis določenih poročil, kako dolgo se jih ureja v celoto, koliko časa se porabi za to?
•  Koliko poti se opravi in koliko časa se porabi za te aktivnosti?
•  Kako pogosto se preverja (meri, analizira, izboljšuje) tok procesov v administraciji na tem področju?

3. Zaloge (angl. inventory)

•  Kako poln je kotiček z naborom dela, ki ga je treba opraviti? Nas delo čaka?
•  Opravljamo delo vnaprej, ''na zalogo''?
•  Ali naslednji procesi čakajo na izložke našega dela?
•  Delamo pri tem veliko napak?
•  Izvajamo operacije znova in znova? Popravljamo že opravljeno delo?
•  Imamo v procesu uravnoteženo breme, enakomerno razporeditev dela?
•  Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju?

4. Transport (angl. transportation)

•  Pri delu pošiljamo veliko pošte, faksov, pisem?
•  Je možno optimirati število prejemnikov ali obseg opravljenega dela?
•  Lahko pri tem uporabimo druge oblike komuniciranja?
•  Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju ?

5. Čakanje (angl. waiting)

•  Čakamo na informacije, preden lahko začnemo z delom?
•  Uporabljamo počasne računalnike, tiskalnike, ipd.?
•  Imamo v pisarniških procesih ozka grla? Jih analiziramo in odpravljamo?
•  Kako planiramo sestankovanje, udeležence, kako jih obveščamo in pripravljamo poročila?
•  Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju?

6. Podobremenitev zaposlenih (angl. under-utilized people)

•  Ali imajo vsi sodelavci enakomerno razporejeno breme dela?
•  Ali smo specializirani ali univerzalno usposobljeni za pomoč drug drugemu?
•  Uporabljamo timsko delo?
• Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju?

7. Napake (angl. defects)

•  Je delo, ki ga opravimo, natančno in popolno opravljeno, brez napak?
•  Se srečujemo z napakami pri vhodnih podatkih v proces?
•  Pošiljamo sporočila napačnim prejemnikom?
•  Obvladamo planirane in nenačrtovane zamude pri plačevanju računov?
•  Smo na kuverto nalepili preveč ali premalo znamk?
•  Smo s pripravo poročila začeli in zaključili prej, kot smo dobili vse relevantne podatke?
•  Beležimo, analiziramo, reagiramo na napake, ki jih naredimo v pisarniškem poslovanju?
•  Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju?

8. Preveč procesiranja (angl. overprocessing)

•  Ali naše delo nekdo večkrat preverja?
•  Ali poročila nekdo večkrat preverja, preden jih pošljemo?
•  Ali vse preverjamo trikrat, preden se odločimo?
•  Ali pri delu potrebujemo več odobritev z raznih nivojev?
•  Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izboljšujemo) tok procesov v administraciji na tem področju?

( vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011).

Nič od tega se ne da spremeniti na hitro, čez noč. Potrebujemo izšolane posameznike na tem področju in zavezanost vodstva organizacije k nenehnemu napredku in doseganju ciljev z majhnimi izboljšavami.

Ostala orodja, poleg identifikacije in odpravljanja izgub (8W - angl. 8 waste) za doseganje vitkega poslovanja so: (vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011)

•  Risanje tokov procesov (angl. value stream mapping)
•  Sistem poteg na zahtevo uporabnika s trga (angl. pull system)
•  Kazalci za merjenje vitkosti (angl. lean metrics)
•  Odkrivanje napak (angl. error proofing)
•  Organizacijo delovnega mesta 5S (sortiranje, urejanje, čiščenje, standardiziranje, samodisciplina; japonsko: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)
•  Analiza transportnih poti in toka informacij (angl. spaghetti diagram)
•  Hitro izboljšanje procesov (angl. rapid improvement process).

Vsa ta orodja za doseganje vitkega poslovanja imajo na poslovanje (v administraciji, v šolah, v bolnišnicah, bankah, v razvojnih oddelkih, v projektnih pisarnah, skratka v pisarniškem poslovanju) več pozitivnih učinkov. Ustvarjajo urejeno in obvladljivo delovno okolje in se usmerjajo na zadovoljstvo uporabnikov.

Lastnosti strategije vitkega poslovanja so prikazane v tabeli 1.

Tabela 1: Pregled lastnosti strategije vitko poslovanje

 Vir: (Andersson, Eriksson in Torstensson, 2006)

Za mnoge organizacije ni vprašanje, ali naj uvedejo koncept vitkosti v poslovanje, temveč kako naj jo vključiti v svoje poslovanje. Pogosto se strategija vitkega poslovanja kombinira s strategijo šest sigma. Več o osnovah šest sigma pišejo Gošnik, Hohnjec in Hohnjec, 2010. Uporaba teh strategij je povezana z mnogimi tveganji, ki jih moramo upoštevati v fazi načrtovanja uvedbe (Gošnik, 2009; Gošnik in Hohnjec, 2009; Gošnik in Bertoncelj, 2010; Gošnik, Hohnjec in Hohnjec, 2010;  Gošnik in Vujica-Herzog, 2010).

Pozitivni učinki vitkega poslovanja na organizacijo

Pozitivni vplivi strategije vitkega poslovanja na organizacijo so objavljeni v obsežni literaturi: Johannsen in Leist, 2009; Aboelmaged, 2010; Barnes in Walker, 2010, rezultati raziskav pa se nanašajo na razvita gospodarstva na zahodu in vzhodu in so:

• (1) višja učinkovitost procesov v administraciji in podpornih službah
• (2) manj izgub vseh virov v procesih v administraciji
• (3) izboljšana motivaciji zaposlenih
• (4) boljša kakovost storitev in lojalnost kupcev
• (5) manj odvečnega dela v administraciji
• (6) krajši taktni časi (kot pričakuje uporabnik) in cikli
• (7) boljše izkoriščenje obstoječih kapacitet
• (8) skrajšanje časa izvajanja procesov (taktni časi = cikli)
• (9) povečanje zadovoljstva uporabnikov
• (10)boljša administrativna podpora poslovanju in administrativna učinkovitost
• (11)manj režijskih stroškov
• (12)boljša preglednost nad procesi, vizualiziramo procese, rišemo tok, označimo pozicije
• (13)manjša odvisnost od preskušanja in ocenjevanja, ukrepanje na osnovi dejstev
• (14)večja produktivnost, manj stroškov, večja stroškovna učinkovitosti
• (15)boljša cenovna konkurenčnost na trgu
• (16)ustvarimo stabilno platformo in maksimiziramo učinkovitost, produktivnost
• (17)hitreje se učimo in dosežemo nenehni napredek
• (18)ustvarimo nove priložnosti za razne vrste procesnih inovacij saj inovativnost

(posameznika, timov, organizacije, družbe) vedno bolj postaja pogoj konkurenčnosti in s tem poslovnega, osebnega in narodnega preživetja.

Vitko poslovanje je učinkovito orodje vodenja organizacije, za kar se je potrebno usposobiti na treningu vitkega poslovanja v administraciji in pisarniškem poslovanju. V Sloveniji se ta pristop za zdaj sistematično le redko raziskuje (Gošnik, 2010; Gošnik, 2009; Gošnik in Hohnjec 2009; Gošnik in Vujica-Herzog, 2010) in uporablja, v tujini pa je to temelj zagotavljanja učinkovitega poslovanja in podlaga za nenehen napredek v poslovanju poljubne organizacije (bolnišnice, javna uprava, banke, oddelkov v organizaciji, agenciji, projektni pisarni, ipd. v storitvah ali proizvodnih organizacijah).

Literatura:

Aboelmaged, M.G. (2010): Six sigma quality: a structured review and implications for future research. International Journal of Quality & Reliability Management, 27(3): pp. 268-317. DOI: 10.1108/02656711011023294.

Andersson, R., Eriksson, H., Torstensson, H. (2006): Similarities and differences betweenTQM, Six sigma and lean, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 3, pp. 282-296.

Barnes C., Walker, R. (2010): Improving corporate communications: Lean Six Sigma science has broad reach, International Journal of business strategy, 31 (1), 23-36Gošnik,  D. (2009): Implementation of six sigma in Slovenian industry. Proceedings of the 28th International Conference on Organizational Science Development. Kranj: Moderna organizacija, 2009, pp. 479-488.

Dahlgaard, J.J., Dahlgaard, S.M.P. (2001): Lean production, Six sigma quality, TQM and company culture - a critical review, Conference Proceedings from the International Shanghai Quality Symposium, November.

Gošnik, D., Hohnjec, M. (2009): Selection criteria for six sigma projects in Slovenian manufacturing companies. Organizacija (Kranj), jul. 2009, vol. 42, no. 4, pp. 137-143.

Gošnik, D., Vujica-Herzog, N.(2010): Success factors for Six sigma implementation in Slovenian manufacturing companies. Adv produc engineer manag, Dec. 2010, vol. 5, no. 4, str. 205-216. http://maja.uni-mb.si/files/apem/APEM5-4_205-216.pdf.

Gošnik, D., Hohnjec, M., Hohnjec, S. (2010): Poslovna strategija SIX SIGMA. IBS poročevalec, 2010, mar. http://www.ibsporocevalec.si/component/content/article/ 36-marec/86-poslovna-strategija-six-sigma-kaj-je-to-

Gošnik, D., Bertoncelj, A.(2010): Obvladovanje procesa razvoja izdelkov kot strategija za doseganje trajnostnegarazvoja : študija primera v Sloveniji = Managing new product development process as a strategy for achieving sustainable development : case study in Slovenia. V: BREZOVEC, Aleksandra (ur.), MEKINC, Janez (ur.). Management, izobraževanje in turizem : družbena odgovornost za trajnostni razvoj : 2. znanstvena konferenca z mednarodno udeležbo, 21.-22. oktober 2010, Portorož : zbornik referatov = proceedings. Portorož: Turistica, Fakulteta za turistične študije, 2010, str. 549-559, ilustr., tabele.

Johannsen, F., Leist, S. (2009): A Six sigma approach for integrated solutions. Managing Service Quality, 19(5), pp. 558-580. DOI: 10.1108/09604520910984373.

McCurry, L., McIvor, R.T. (2001): Agile manufacturing: 21st century strategy for manufacturing on the periphery? Conference Proceedings, Irish Academy of Management Conference, University of Ulster, September.

Viri:

Eight Wastes in the Office, dostopno na http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, z dne 22.08.2011)

viš.pred.mag.Dušan Gošnik, IBS

IPMA certificirani senior projektni manager

Certificirani manager za vitko poslovanje