Osnovni koncept vitkega poslovanja (angl. lean business) je bil prvi? uporabljen v Toyoti na Japonskem po letu 1950, vendar ne pod imenom vitkost (Dahlgaard in Dahlgaard, 2001).

Razvili so ga iz potreb optimiranja proizvodnih procesov, danes pa se ta osnovni koncept doseganja vitkega poslovanja uporablja tudi pri optimizaciji pisarni�kega poslovanja, administracije v zdravstvu, ban?ni�tvu, izobra�evanju. Skupen je osnovni pristop k optimiranju procesov na osnovi usmerjenosti na uporabnika in usmerjenost k nenehnemu napredku.

In�itut za standarde in tehnologijo (NIST) definira vitkost kot:

''. . . sistemati?ni pristop k identifikaciji in odstranjevanju izgub s pomo?jo nenehnih izbolj�av, na osnovi proizvajanja izdelkov in izvajanja storitev po potrebi kupca (angl. ''pull system'') z namenom doseganja odli?nosti poslovanja'' (Andersson, Eriksson and Torstensson, 2006).

�

Vitko poslovanje temelji na petih osnovnih principih (McCurry and McIvor, 2001):

(1) Razumevanje vrednosti, ki je pomembna za kupca:

Pomembno je osredoto?anje na kup?evo zaznavanje vrednosti izdelka/storitve.

Glavni u?inki odstranjevanja aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, so:

• npr. v proizvodnji ne proizvajamo ve?, kot je potrebno
• v procesih ni odve?nega nepotrebnega dela, ki nam ga kupec ne bo pla?al
• dose�emo manj napak v procesu
• dose�emo manj nepotrebnega gibanja virov v procesih, ipd.

�

(2) Analiza vrednosti procesa.

Ko enkrat razumemo vrednost za kupca, je naslednji korak, da analiziramo na�e procese in dolo?imo aktivnosti, ki na�emu izdelku/storitvi dejansko dodajajo vrednost. Aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, izlo?imo iz procesa.

�

(3) Obvladovanje toka procesa izvajanja storitve oziroma proizvajanja izdelka.

Osredoto?imo se na organiziranje procesa s poudarkom na izlo?anju nepotrebnih zalog dela, materiala, postopkov.

�

(4) Planiranje procesov upo�tevajo? sistem na poteg s trga (angl. pull).

Prepre?ujemo nastajanje zalog (npr. polizdelkov in izdelkov) v na�em procesu.

�

(5) Usmerjenost v popolnost, odli?nost poslovanja.

Odstranjevanje aktivnosti, postopkov, operacij, ki nam ne dodajajo vrednosti, je postopek nenehnih izbolj�av. Izbolj�anje ?asovnega trajanja procesa, izlo?anje izgub ipd. je trajen, nenehno ponavljajo? se proces (McCurry in McIvor, 2001).

�

In katere so tipi?ne izgube v pisarni�kem poslovanju (8 izgub, 8W - angl. 8 waste)? (vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011)

�

1. Preve? izvajanja (angl. overproduction):

• �Je potrebno tiskati poro?ila za vsakega prejemnika posebej?
• �Lahko poro?ila razpo�ljemo elektronsko?
• �Se izlo�ki dela kopi?ijo, preden gredo v proces, ki sledi, se izvaja operacije na delovnem mestu ''na zalogo''?
• �Se poro?ila za razli?ne prejemnike med seboj zelo razlikujejo?
• �Obstajajo standardizirane oblike poro?anj?
• �Kako pogosto se preverja (meritve, analize, izbolj�evanje) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

2. Gibanje (angl. motion):

• �Kako dale? je kopirni stroj ali naprava za po�iljanje po�te, faksov, ipd.?
• �Kako pogosto se uporablja dolo?ene naprave?
• �Kako dolgo se ?aka na izpis dolo?enih poro?il, kako dolgo se jih ureja v celoto, koliko ?asa se porabi za to?
• �Koliko poti se opravi in koliko ?asa se porabi za te aktivnosti?
• �Kako pogosto se preverja (meri, analizira, izbolj�uje) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

3. Zaloge (angl. inventory)

• �Kako poln je koti?ek z naborom dela, ki ga je treba opraviti? Nas delo ?aka?
• �Opravljamo delo vnaprej, ''na zalogo''?
• �Ali naslednji procesi ?akajo na izlo�ke na�ega dela?
• �Delamo pri tem veliko napak?
• �Izvajamo operacije znova in znova? Popravljamo �e opravljeno delo?
• �Imamo v procesu uravnote�eno breme, enakomerno razporeditev dela?
• �Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

4. Transport (angl. transportation)

• �Pri delu po�iljamo veliko po�te, faksov, pisem?
• �Je mo�no optimirati �tevilo prejemnikov ali obseg opravljenega dela?
• �Lahko pri tem uporabimo druge oblike komuniciranja?
• �Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju ?

�

5. ?akanje (angl. waiting)

• �?akamo na informacije, preden lahko za?nemo z delom?
• �Uporabljamo po?asne ra?unalnike, tiskalnike, ipd.?
• �Imamo v pisarni�kih procesih ozka grla? Jih analiziramo in odpravljamo?
• �Kako planiramo sestankovanje, udele�ence, kako jih obve�?amo in pripravljamo poro?ila?
• �Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

6. Podobremenitev zaposlenih (angl. under-utilized people)

• �Ali imajo vsi sodelavci enakomerno razporejeno breme dela?
• �Ali smo specializirani ali univerzalno usposobljeni za pomo? drug drugemu?
• �Uporabljamo timsko delo?
• Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

7. Napake (angl. defects)

• �Je delo, ki ga opravimo, natan?no in popolno opravljeno, brez napak?
• �Se sre?ujemo z napakami pri vhodnih podatkih v proces?
• �Po�iljamo sporo?ila napa?nim prejemnikom?
• �Obvladamo planirane in nena?rtovane zamude pri pla?evanju ra?unov?
• �Smo na kuverto nalepili preve? ali premalo znamk?
• �Smo s pripravo poro?ila za?eli in zaklju?ili prej, kot smo dobili vse relevantne podatke?
• �Bele�imo, analiziramo, reagiramo na napake, ki jih naredimo v pisarni�kem poslovanju?
• �Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

�

8. Preve? procesiranja (angl. overprocessing)

• �Ali na�e delo nekdo ve?krat preverja?
• �Ali poro?ila nekdo ve?krat preverja, preden jih po�ljemo?
• �Ali vse preverjamo trikrat, preden se odlo?imo?
• �Ali pri delu potrebujemo ve? odobritev z raznih nivojev?
• �Kako pogosto preverjamo (merimo, analiziramo, izbolj�ujemo) tok procesov v administraciji na tem podro?ju?

( vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011).

Ni? od tega se ne da spremeniti na hitro, ?ez no?. Potrebujemo iz�olane posameznike na tem podro?ju in zavezanost vodstva organizacije k nenehnemu napredku in doseganju ciljev z majhnimi izbolj�avami.

Ostala orodja, poleg identifikacije in odpravljanja izgub (8W - angl. 8 waste) za doseganje vitkega poslovanja so: (vir: povzeto po http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, dostop dne 22.08.2011)

• �Risanje tokov procesov (angl. value stream mapping)
• �Sistem poteg na zahtevo uporabnika s trga (angl. pull system)
• �Kazalci za merjenje vitkosti (angl. lean metrics)
• �Odkrivanje napak (angl. error proofing)
• �Organizacijo delovnega mesta 5S (sortiranje, urejanje, ?i�?enje, standardiziranje, samodisciplina; japonsko: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)
• �Analiza transportnih poti in toka informacij (angl. spaghetti diagram)
• �Hitro izbolj�anje procesov (angl. rapid improvement process).

�

Vsa ta orodja za doseganje vitkega poslovanja imajo na poslovanje (v administraciji, v �olah, v bolni�nicah, bankah, v razvojnih oddelkih, v projektnih pisarnah, skratka v pisarni�kem poslovanju) ve? pozitivnih u?inkov. Ustvarjajo urejeno in obvladljivo delovno okolje in se usmerjajo na zadovoljstvo uporabnikov.

Lastnosti strategije vitkega poslovanja so prikazane v tabeli 1.

�

Tabela 1: Pregled lastnosti strategije vitko poslovanje

�Vir: (Andersson, Eriksson in Torstensson, 2006)

�

Za mnoge organizacije ni vpra�anje, ali naj uvedejo koncept vitkosti v poslovanje, temve? kako naj jo vklju?iti v svoje poslovanje. Pogosto se strategija vitkega poslovanja kombinira s strategijo �est sigma. Ve? o osnovah �est sigma pi�ejo Go�nik, Hohnjec in Hohnjec, 2010. Uporaba teh strategij je povezana z mnogimi tveganji, ki jih moramo upo�tevati v fazi na?rtovanja uvedbe (Go�nik, 2009; Go�nik in Hohnjec, 2009; Go�nik in Bertoncelj, 2010; Go�nik, Hohnjec in Hohnjec, 2010; �Go�nik in Vujica-Herzog, 2010).

�

Pozitivni u?inki vitkega poslovanja na organizacijo

Pozitivni vplivi strategije vitkega poslovanja na organizacijo so objavljeni v obse�ni literaturi: Johannsen in Leist, 2009; Aboelmaged, 2010; Barnes in Walker, 2010, rezultati raziskav pa se nana�ajo na razvita gospodarstva na zahodu in vzhodu in so:

�

• (1) vi�ja u?inkovitost procesov v administraciji in podpornih slu�bah
• (2) manj izgub vseh virov v procesih v administraciji
• (3) izbolj�ana motivaciji zaposlenih
• (4) bolj�a kakovost storitev in lojalnost kupcev
• (5) manj odve?nega dela v administraciji
• (6) kraj�i taktni ?asi (kot pri?akuje uporabnik) in cikli
• (7) bolj�e izkori�?enje obstoje?ih kapacitet
• (8) skraj�anje ?asa izvajanja procesov (taktni ?asi = cikli)
• (9) pove?anje zadovoljstva uporabnikov
• (10)bolj�a administrativna podpora poslovanju in administrativna u?inkovitost
• (11)manj re�ijskih stro�kov
• (12)bolj�a preglednost nad procesi, vizualiziramo procese, ri�emo tok, ozna?imo pozicije
• (13)manj�a odvisnost od presku�anja in ocenjevanja, ukrepanje na osnovi dejstev
• (14)ve?ja produktivnost, manj stro�kov, ve?ja stro�kovna u?inkovitosti
• (15)bolj�a cenovna konkuren?nost na trgu
• (16)ustvarimo stabilno platformo in maksimiziramo u?inkovitost, produktivnost
• (17)hitreje se u?imo in dose�emo nenehni napredek
• (18)ustvarimo nove prilo�nosti za razne vrste procesnih inovacij saj inovativnost

(posameznika, timov, organizacije, dru�be) vedno bolj postaja pogoj konkuren?nosti in s tem poslovnega, osebnega in narodnega pre�ivetja.

Vitko poslovanje je u?inkovito orodje vodenja organizacije, za kar se je potrebno usposobiti na treningu vitkega poslovanja v administraciji in pisarni�kem poslovanju. V Sloveniji se ta pristop za zdaj sistemati?no le redko raziskuje (Go�nik, 2010; Go�nik, 2009; Go�nik in Hohnjec 2009; Go�nik in Vujica-Herzog, 2010) in uporablja, v tujini pa je to temelj zagotavljanja u?inkovitega poslovanja in podlaga za nenehen napredek v poslovanju poljubne organizacije (bolni�nice, javna uprava, banke, oddelkov v organizaciji, agenciji, projektni pisarni, ipd. v storitvah ali proizvodnih organizacijah).

���������������������������������������������������������

Literatura:

Aboelmaged, M.G. (2010): Six sigma quality: a structured review and implications for future research. International Journal of Quality & Reliability Management, 27(3): pp. 268-317. DOI: 10.1108/02656711011023294.

Andersson, R., Eriksson, H., Torstensson, H. (2006): Similarities and differences betweenTQM, Six sigma and lean, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 3, pp. 282-296.

Barnes C., Walker, R. (2010): Improving corporate communications: Lean Six Sigma science has broad reach, International Journal of business strategy, 31 (1), 23-36Go�nik,� D. (2009): Implementation of six sigma in Slovenian industry. Proceedings of the 28th International Conference on Organizational Science Development. Kranj: Moderna organizacija, 2009, pp. 479-488.

Dahlgaard, J.J., Dahlgaard, S.M.P. (2001): Lean production, Six sigma quality, TQM and company culture - a critical review, Conference Proceedings from the International Shanghai Quality Symposium, November.

Go�nik, D., Hohnjec, M. (2009): Selection criteria for six sigma projects in Slovenian manufacturing companies. Organizacija (Kranj), jul. 2009, vol. 42, no. 4, pp. 137-143.

Go�nik, D., Vujica-Herzog, N.(2010): Success factors for Six sigma implementation in Slovenian manufacturing companies. Adv produc engineer manag, Dec. 2010, vol. 5, no. 4, str. 205-216. http://maja.uni-mb.si/files/apem/APEM5-4_205-216.pdf.

Go�nik, D., Hohnjec, M., Hohnjec, S. (2010): Poslovna strategija SIX SIGMA. IBS poro?evalec, 2010, mar. http://www.ibsporocevalec.si/component/content/article/ 36-marec/86-poslovna-strategija-six-sigma-kaj-je-to-

Go�nik, D., Bertoncelj, A.(2010): Obvladovanje procesa razvoja izdelkov kot strategija za doseganje trajnostnegarazvoja : �tudija primera v Sloveniji = Managing new product development process as a strategy for achieving sustainable development : case study in Slovenia. V: BREZOVEC, Aleksandra (ur.), MEKINC, Janez (ur.). Management, izobra�evanje in turizem : dru�bena odgovornost za trajnostni razvoj : 2. znanstvena konferenca z mednarodno udele�bo, 21.-22. oktober 2010, Portoro� : zbornik referatov = proceedings. Portoro�: Turistica, Fakulteta za turisti?ne �tudije, 2010, str. 549-559, ilustr., tabele.

Johannsen, F., Leist, S. (2009): A Six sigma approach for integrated solutions. Managing Service Quality, 19(5), pp. 558-580. DOI: 10.1108/09604520910984373.

McCurry, L., McIvor, R.T. (2001): Agile manufacturing: 21st century strategy for manufacturing on the periphery? Conference Proceedings, Irish Academy of Management Conference, University of Ulster, September.

�

Viri:

Eight Wastes in the Office, dostopno na http://www.proferoinc.com/pdf/lareau.pdf, z dne 22.08.2011)

�

vi�.pred.mag.Du�an Go�nik, IBS

IPMA certificirani senior projektni manager

Certificirani manager za vitko poslovanje