Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



Mag. Biljana Škarja: Menedžment sprememb v podjetjih

natisni E-pošta

IPAK Inštitut za simbolno analizo in razvoj informacijskih tehnologij, Velenje

Spremembe so vsakodnevna stalnica v poslovnem svetu. Nikoli v zgodovini nismo bili priča tako hitrim spremembam kot v zadnjih letih. Nenehno spreminjajoči zunanji dejavniki poslovnega okolja (globalna kriza, globalizacija, tehnološki razvoj, prehod v družbo ustvarjalnosti) ter notranji dejavniki (kultura in organizacija) silijo podjetja, da se v tem turbulentnem okolju, kot je današnje, nenehno spopadajo in vnaprej prilagajajo hitrim in ključnim spremembam, ki jih narekuje okolje. Očitno postaja v takšnih pogojih za podjetja izredno pomemben menedžment sprememb, ker brez uspešno izvedenih sprememb podjetja v tako kompleksnih pogojih poslovanja ne morejo obstati. Podjetja se spremembam prilagajajo na različne načine. Spremembe prinašajo veliko število rešitev, ki so aktualne v posameznih obdobjih. Zaradi negotovosti, ki so posledica hitrih sprememb, imajo posamezni pristopi omejeno dobo, v kateri so uspešni in učinkoviti, potem pa se morajo za učinkovito poslovanje ponovno iskati novi oziroma drugi pristopi in načini poslovanja podjetja. Da bi se podjetje v pogojih hitrih sprememb uspešno razvijalo, se mora menedžment podjetja ne samo zavedati pomena sprememb, ampak mora biti tudi sposoben, da jih v svojem podjetju uspešno uveljavi.

 

Okolje, v katerem deluje podjetje, sproža spremembe. Dejavnike okolja razdelimo v naslednje kategorije: politično-pravni (zakonodaja, ideologija, mednarodno pravo, davki, sindikati), ekonomski (konkurenca, dobavitelji, tečajne liste, plače, gospodarska politika države, kreditna politika), tehnološki (informacijske tehnologije, internet, novi proizvodni procesi, uporaba računalnikov v procesih) in socialno-kulturni (demografski trendi, spremembe v življenjskem slogu, mobilnost, poslovna etika, odnos do dela in zaposlitve). Te dejavnike označimo z okrajšavo PETS (politično-pravni, ekonomski, tehnološki in socialno-kulturni) in so prikazani so na spodnji sliki. 

 

Slika 1: PETS dejavniki in organizacijske spremembe

 podjetje

Vir: Senior, 2002, str. 16.

 

Primer sprememb, ki jih je sprožil razvoj tehnologije, je internet. Povzročil je spremembe v komunikaciji, predstavitvi in prodaji (elektronska pošta, spletna mesta, e-commerce). Zaradi teh sprememb se je spremenilo delo mnogih zaposlenih. Tudi politične spremembe, kot je bila na primer osamosvojitev Slovenije, izredno močno vplivajo na gospodarstvo. V Sloveniji so se spremenili pogoji delovanja, organizacija, menedžment, socialna varnost, povečano število brezposelnih oseb, stečaji, borza in lastnina. Veliko podjetij je zaradi izgube jugoslovanskega trga prišlo v težak položaj. Socialno-kulturne spremembe, kot je na primer starajoča se družba, veliko število upokojencev, okoljevarstvena osveščenost, spremenjen življenjski slog, sprožajo spremembe v podjetjih. Primer sprememb iz ekonomskega okolja je priključitev Slovenije Evropski uniji, ko so se podjetja morala prilagoditi gospodarskemu prostoru Evropske unije (ni več carin, spremenjen odnos do trgov nekdanje Jugoslavije in spoštovanje evropske zakonodaje). Spremembe nastajajo tudi zaradi notranjih vzrokov, kot so na primer nov menedžer, spremenjena strategija trženja, uvajanje nove informacijske opreme, prehod na intranet ter okrepitev določenih oddelkov v podjetju. Vendar so notranji vzroki na določen način posledica zunanjih dejavnikov. Tako je na primer spremenjena strategija trženja posledica manjše prodaje ali močnejše konkurence, uvajanje intraneta pa posledica pojava nove tehnologije, ki omogoča učinkovitejše poslovanje. Zato je zelo težko popolnoma ločiti zunanje in notranje vzroke sprememb. Nekateri avtorji (Senior, 2002, str. 26) menijo, da so spremembe v strukturi in načinu dela povezane s spremembo strategije, ki pa je povezana s političnimi, ekonomskimi, tehnološkimi in socialno ekonomskimi okolji.

 

Podjetja obstajajo in delujejo v širšem okolju, istočasno pa predstavljajo sisteme, kjer je za opravljanje nalog za doseganje ciljev potrebno združevati ljudi in dejavnosti v določene oddelke. To pomeni, da mora obstajati določena delitev dela in struktura, ker bi drugače delovanje podjetja postalo kaotično. Zato imamo v podjetju organizacijsko strukturo, s katero so določene odgovornosti, združevanje dejavnosti zaposlenih, koordinacija in kontrola le-teh. Poleg formalne organizacijske strukture obstaja v podjetju še neformalna struktura, ki je ne oblikuje menedžment, ampak je rezultat prijateljstva in interesnega združevanja med delavci. Vsekakor moramo pri uvajanju sprememb upoštevati tako strukturo kot kulturo podjetja.

 

Za izvajanjem sprememb, kot so oblikovanje, načrtovanje in implementacija sprememb obstajata dva različna pristopa menedžmenta sprememb (Senior, 2002, str. 276), in sicer trdi in mehki model sprememb. Trdi model temelji na racionalnih logičnih modelih sprememb in je najbolj učinkovit za stanja, pri katerih je vpliv človeškega faktorja nizek. Obstajajo različne kategorije organizacijskih sprememb; od tistih, ki se izvajajo v majhnih korakih, do tistih bolj korenitih, ki rušijo okvire in zajemajo vse vidike delovanja podjetja. V nasprotnem primeru, ko sprememba zajema elemente, kot so politika podjetja, kultura in vodenje, je potreben bolj mehak pristop. Določene spremembe so po svoji naravi tako kompleksne, da zahtevajo mehke sistemske modele sprememb. V takšnih situacijah ni enotnega mnenja o tem, kaj je problem in kaj rešitev. Zato se pogosto dogaja, da vsi, ki so vključeni v izvajanje sprememb, ne iščejo rešitev problema, ampak ga želijo odpraviti. Zaradi kompleksnosti problema obstaja veliko modelov za uvajanje sprememb v zapletenih situacijah. V primeru podjetja, v katerem se lahko uporabijo trdi modeli, je relativno lahko oceniti uspeh sprememb, ker se ukrepi lahko izmerijo kvantitativno. V primeru mehkih modelov je to veliko težje. Uspeh mehkih modelov lahko izmerimo z anketami, intervjuji s posamezniki ali ciljnimi skupinami, z analizo učinkovitosti skupin ali pa tako, da od zaposlenih zahtevamo, da svojo predstavo o podjetju predstavijo grafično ali s pomočjo slik.

 

Vodilni v podjetjih, ki se lotijo uvajanja sprememb, morajo o uvajanju sprememb seznaniti vse zaposlene in vsi v podjetju morajo zaznati, da so te spremembe nujne, zaželene in izvedljive. Vzpostaviti je  potrebno dobro komunikacijo z zaposlenimi, ki je predpogoj za razumevanje sprememb in njihovo sprejemanje. Menedžerji morajo biti tisti, ki motivirajo zaposlene in jih prepričajo, da je uvajanje sprememb v procese podjetja potreben in nujen za izboljšanje poslovanja. Uvajanje sprememb pri zaposlenih navadno vzbudi odpor.

 

Slovenska podjetja so se počasi vendarle začela zavedati pomembnosti menedžmenta sprememb (Mečava, 2009, str. 70), saj se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim tudi podjetja, ki se morajo prilagajati novim pogojem delovanja, kar nadalje terja, da menedžment podjetja obvlada proces uvajanja in izvajanja sprememb. Za uspešno uvajanje sprememb morajo menedžerji pristopiti celostno. To pomeni, da morajo spremeniti način menedžmenta, pri uvajanju sprememb pa morajo upoštevati, kako spremembe vplivajo na procese v podjetju, organizacijsko strukturo in na kulturo podjetja. Menedžerji oziroma vodilni v podjetjih morajo biti pripravljeni in usposobljeni za izvajanje menedžmenta sprememb, saj bodo le na ta način v prihodnosti zagotovili dolgoročno konkurenčnost in uspešnost podjetja.

 

Literatura:

  • 1. Senior, B. (2002). Organizational Change. Harlow: FT Prentice Hall.
  • 2. Mečava, B., (2009). Management sprememb v visokotehnoloških podjetjih v Šaleški dolini. Magistrsko delo.