Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



Anton Mihelič: KOMPETENCE PRIHODNOSTI

natisni E-pošta

KOMPETENCE PRIHODNOSTI

V prispevku so najprej podane nekatere znane opredelitve pojmovanja in pomena kompetenc posameznika v kontekstu kadrovskih zmožnosti za potrebe dela v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah.

Posebej so izpostavljena nekatera prizadevanja na področju sodobnega upravljanja kompetenc na relaciji posameznik - organizacijsko vedenje - visoka delovna uspešnost in učinkovitost. Z vidika potreb po nenehnem ocenjevanju pridobljenih kompetenc posameznika je v prispevku opisan okvirni pristop h generiranju pogojev za nadaljnji razvoj kompetenčnega profila kadrov, in sicer s pomočjo visoko strokovne metodologije za izdelavo kompetenčnega modela.

V drugem delu prispevka je posebej prikazan procesogram učinkovitega upravljanja kompetenc, od temeljnjega izobraževalnega »outputa« do razporeditve delavca k spremenjenim vlogam in nalogam.

Zadnji del prispevka je namenjen vlogi učeče se organizacije pri generiranju kompetenc prihodnosti.

Poleg osnovne opredelitve prepoznavnosti učeče se organizacije je poseben poudarek dan na evolucijskem razvoju poslovnega sistema in sicer od produktivnosti, kot vstopnem dejavniku, prek aktualizacije znanj v učečem se okolju, do tako imenovanega mislečega, ustvarjalnega okolja. V takem okolju postane ustvarjalnost ključni vir, inovativnost pa glavni vzvod ustvarjanja dodane vrednosti za dolgoročno stabilno rast organizacije. Zagotovljen naj bi bil torej prost pretok misli, idej, pobud, in inovacij.

Ključne besede: kompetence, kompetenčni profil, upravljanje kompetenc, kompetence prihodnosti, učeča se organizacija, kompetence posameznika, kompetence organizacije

COMPETENCIES FOR THE FUTURE

The first part of the paper outlines some of the known definitions in comprehending and meaning of an individual's competencies in the context of staff abilities to work in complex, diverse and unpredictable situations. Particular attention is paid to some efforts in the area of contemporary competence management in the following relation: an individual - organizational leading- high work performance and effectiveness. In view of the need for continuous evaluation of acquired individual's competencies the paper describes a framework approach to generating of conditions for further development of the competent staff profile, with the help of highly specialized professional methodology for preparing the competency model.

In the second part of the paper a process flow diagram of effective competence management is presented, from the basic educational "output" to assigning of workers to the changed roles and tasks.
The last part of this paper is devoted to the role of a learning organization in generating of future competencies.
Special emphasis is placed on the evolutionary development of a business system - from productivity as an entry element, through the actualization of knowledge in a learning environment, up to the so-called thinking, creative environment. In such an environment creativity becomes a key source and innovation the most important lever for creating the added value to the long-term stable growth of the organization. Free flow of thoughts, ideas, initiatives and innovations should thus be ensured.
Key words: competencies, competency profile, competence management, competencies for the future, learning organization, competencies of an individual, competencies of an organisation 

Pojmovne opredelitve in pomen upravljanja kompetenc

Oče kompetenčnega pristopa David McClelland (Tomažič, 2010) je kompetence opredelil kot »vedenjsko značilnost posameznika, ki mu omogoča, da je na delu visoko uspešen.« Torej samo ustrezno kompetenten posameznik je lahko na svojem delovnem področju lahko uspešen posameznik.

Na osnovi definicij, ki jih za kompetence navajajo različni avtorji (Svetlik in soavtorji, 2005) in glede na znan spekter kadrovskih zmožnosti (znanje, sposobnosti, spretnosti in osebnostne lastnosti), bi lahko kompetence opredelili kot sposobnost posameznika, da aktivira, uporabi in poveže svoje zmožnosti v kontekstu dela. Kontekst dela pa je pogojen s kompleksnostjo, raznovrstnostjo in nepredvidljivostjo situacij v poslovanju sleherne organizacije, pa naj gre to za javni ali pa realni sektor. Pri kompetencah gre predvsem za kadrovske resurse v funkciji »kdo« in »kako«, ne pa zgolj »kaj« in »zakaj«.

Delodajalci pričakujejo od zaposlenih tiste lastnosti, ki so vezane na obstoječi in načrtovani izsek in/ali področje dela. Tako je potrebno te lastnosti najprej »prepoznati in ocenjevati ter omogočiti njihov razvoj« (Svetlik in soavtorji, 2005, 7). Te lastnosti, ki smo jih že prej imenovali kadrovske zmožnosti (angl.:human resources), so torej sposobnosti, znanja, spretnosti, vedenja, stališča, motivacija, samopodoba, vrednote, ipd..

Vemo, da so zaposleni socialna bitja, zato je logično, da »interpretirajo svet in ga osmišljajo v relaciji z drugimi« (Brammingova in Holt Larsen v Svetlik in soavtorji, 2005, 33). Ugotavljanje kompetentnosti zaposlenih pomeni presojo uporabe njihovih zmožnosti v najširšem pomenu besede, in sicer v kontekstu, v katerem se delo opravlja. Torej znanja, izkušnje, osebnostne lastnosti, ipd., razumljene kot kompetence zaposlenih, se oblikujejo z delom in prakso v določeni organizaciji, iz česar izhaja, da je potrebno kompetentnost zaposlenih »vedno ocenjevati v okviru organizacije oziroma delovne situacije, v kateri se znajde posameznik. Tomažič Egon (Tomažič, 2010) opredeljuje osnovni princip delovanja modela kompetenc kot navezo: kompetence - organizacijsko vedenje - visoka uspešnost. Torej kompetence v najširšem pomenu besede generirajo takšno organizacijsko vedenje posameznika, ki vodi k visokim delovnim dosežkom.

Glede na že prej postavljeno potrebo po nenehnem ocenjevanju kompetentnosti, kot izhodišču za nadaljnji razvoj kompetenčnega profila posameznika, je potrebno zagotoviti osnovne pogoje za tako ocenjevanje. V ta namen so v svetovalni organizaciji Pragma d.o.o. iz Kopra izdelali posebno metodologijo izdelave kompetenčnega modela. Po navedeni metodologiji je potrebno vnaprej izdelati ustrezne ocenjevalne kriterije in sicer v smislu popisa vrednostno ponderiranih pričakovanih lastnosti akterjev dela, ki zagotavljajo njihovo optimalno delovno uspešnost. Tako oblikovane kriterije obravnavajo v navedeni organizaciji kot »kadrovske standarde odličnosti« (Tomažič, 2010, 25). Pri tem uporabljajo induktivni pristop k identifikaciji želenih kompetenčnih profilov. S faktorsko analizo presegajo klasično metodo opisa delovnih mest, ki temelji na analizi dela. V ospredje postavljajo socialni in vrednostni kontekst podjetja, kjer je dan poudarek »mehkim« veščinam, kot so npr.: komunikacijske sposobnosti, timsko delo, sodelovanje, zavzetost za delo, odgovornost, vodenje in razvoj sodelavcev, ipd.

»Kompetentnost je odvisna od treh dejavnikov: delovne situacije, posameznika in organizacije« (Svetlik in soavtorji, 2005, 33). Kompetenten posameznik je tisti zaposleni, ki v celoto med seboj povezane sposobnosti, znanja, motivacije in vrednote ZNA, HOČE in ZMORE uspešno uporabiti v konkretni situaciji. Torej lahko o kompetentnosti posameznih kadrov govorimo šele, ko navedene kompetence postavimo v okvir socialnega in fizičnega okolja, v katerem imajo določeno vlogo ali opravljajo določeno nalogo in/ali funkcijo, ob pogojenosti s standardi in zahtevami dane situacije.

Osvojene kompetence kadrov niso univerzalna in večna danost, pač pa se morajo prilagajati (spreminjati in razvijati) skladno s tehnično-tehnološkim razvojem fizičnega okolja in organizacije kot celote. Kot vemo, organizacija pa ni samozadostna tvorba socio-tehničnih in drugih resursov ter njihovih medsebojnih povezav, pač pa predstavlja živ, dinamičen, v okolje odprt sistem, kar pomeni, da se morajo osebne generične in delovno-specifične kompetence posameznikov prilagajati in razvijati skupaj s kompetencami organizacije. (Mihelič, 2010)

 

Simulacija procesa upravljanja kompetenc od kadrovsko-pripravljalnega »outputa« do zahtevane razvojne stopnje njihove delovno-kontekstualne zagotovitve

Na osnovi napisanega v predhodnih vsebinskih sklopih lahko simuliramo proces upravljanja kompetenc kot prikazuje spodnja slika.

 

 haha

 

 

 

Učeča se organizacija v funkciji kompetenc prihodnosti 

V sleherni organizaciji je učečo se organizacijo možno prepoznati predvsem po razvijanju in oblikovanju takega sistema izobraževanja in usposabljanja, ki izhaja iz kompetenc (Ramšak Pešec, 2009). »Učenje, prenos znanja in informacij sta dolžnost slehernega posameznika in ne samo menedžmenta v organizaciji« (Skupina avtorjev, 2008, 71). V učeči se organizaciji se vsi zaposleni izobražujejo, usposabljajo in spopolnjujejo. Učenje v organizaciji poteka na vseh nivojih - od učenja na nivoju vodij in sodelavcev, prek učenja timov, do učenja na ravni organizacije kot celote. »Bistvo učeče se organizacije je, da pri udejanjanju preučenih in izbranih rešitev sodelujejo vsi zaposleni s svojim znanjem, videnji, intuicijo in predlogi« (prav tam, 74). Navedeni sistem mora delovati v smislu »nabora priložnosti za izboljšanje poslovanja organizacije« (prav tam, 67) kot ključnih kompetenc na posameznih delovnih mestih in v organizaciji kot celoti. Vse to mora biti v pomoč organizaciji pri doseganju zastavljenih ciljev. Najpomembnejša vloga sistema izobraževanja in usposabljanja v učeči se organizaciji je usposabljanje ključnih akterjev za izboljšanje in razvoj osebnih in organizacijskih kompetenc. Torej gre za tak sistem ravnanja s kadri, »ki se je sposoben učinkovito odzvati na spremembe in obenem podpreti strateške usmeritve organizacije« (prav tam, 51). Učenje vseh zaposlenih v organizaciji mora ustvarjati dodano vrednost v smislu vplivanja na kakovost izdelkov in/ali storitev. Vprašati se je torej potrebno: (1) katero znanje, sposobnosti, veščine in osebnostne lastnosti so potrebne za določeno delo in (2) katere oblike vedenja najbolj neposredno vplivajo na uspešnost opravljanja določenega dela. Zaposleni se lahko učinkovito in uspešno odzivajo na spremembe tako v notranjem kot tudi v zunanjem okolju organizacije le, če z učenjem v organizaciji stalno krepijo svoje sposobnosti, hkrati pa upoštevajo strateške usmeritve svoje organizacije. Učinkovita učeča se organizacija mora zagotoviti takšen kompetenčni pristop, ki zagotavlja »uskladitev in uravnoteženje tehničnega vidika (opis DM, naloge, delovna sredstva, itd.) in osebnostnega vidika DM (znanje, vedenje, osebnostne lastnosti posameznikov,...), v povezavi s strateškimi usmeritvami organizacije« (prav tam, 51).

Gorup Reichmannova (Reichmann, 2010) povzema po Violeti Bulc, Vibakom d.o.o. opredelitev evolucijskega razvoja poslovnega sistema. Začetek omenjenega razvoja predstavlja z delavnostjo pogojena produktivnost kot vstopni faktor. Uveljavljanje aktualnih znanj, v okviru učečega se okolja, zagotavlja vlogo zmagovalnega dejavnika na trgu, ki mu je prioriteta kakovost. Torej »v ospredje stopi človek, zaposleni, voditelj, upravljalec, ki kot nosilec znanja ustvarja pogoje za nadaljnjo rast in razlikovanje na trgu.« (prav tam, 12) Boljše znanje z ustreznim obsegom, globino in raznolikostjo, kot vir ustvarjanja dodane vrednosti, sproži procese nenehnih izboljšav. Izboljšujejo se procesi, aktivnosti, modeli.

V nadaljevanju evolucijskega razvoja nastopi »misleče okolje«, kjer postane ustvarjalnost ključni vir, inovativnost pa glavni vzvod ustvarjanja dodane vrednosti za dolgoročno stabilno rast organizacije. Ključni poudarek ni več na sosledju procesnih korakov, ampak na »ustvarjanju okolja in pravil igre za zagotavljanje prostega pretoka misli, idej, pobud, inovacij.« (prav tam, 13) Posledica sproščanja ustvarjalnosti in inovativnosti je med drugim zmanjšanje potrebe po posredovanju raznih navodil. Hierarhično organizacijsko strukturo vse bolj nadomeščajo mrežne strukture, kjer kadri dobijo več ustvarjalne svobode, prepoznavnosti, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Vse bolj se utrjujejo in plemenitijo odnosi med vsemi deležniki poslovnega okolja, tako notranjimi kot zunanjimi.

 

Literatura in viri

  • 1. Gorup Reichmann, Ž. Prepletanje zanke učenja in zanke nenehnih izboljšav.V: Kompetence in kakovost: 16. letna konferenca Pomurskega društva za kakovost, 2010, str. 11-13.
  • 2. Mihelič, A. Upravljanje kompetenc v funkciji obvladovanja kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacij. V: Kompetence in kakovost: 16. letna konferenca Pomurskega društva za kakovost, 2010, str. 20-23.
  • 3. Ramšak Pešec, M. Kompetence vodij za uveljavljanje sprememb v javni upravi. Revija HRM, 2009, številka 27, str. 60-61.
  • 4. Organizacija in menedžment podjetja (online).2008. (citirano 08. 10. 2010). Dostopno na naslovu: http://www.antonmihelic.com/OMP_ekonomist_2009.pdf.
  • 5. Svetlik, I. in soavtorji. Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje, 2005.
  • 6. Tomažič, E. Človeška plat kakovosti. V: Kompetence in kakovost: 16. letna konferenca Pomurskega društva za kakovost, 2010, str. 24-25.