Slovenščina English (United Kingdom)

Spletna revija IBS Poročevalec je namenjena domačim in tujim znanstvenikom, raziskovalcem, strokovnjakom, študentom in praktikom na področjih mednarodnega poslovanja, trajnostnega razvoja, tujih jezikov in javne uprave. Najpomembnejši del IBS Poročevalca je objava recenziranih znanstvenih, raziskovalnih, strokovnih in poljudnih člankov, ki obravnavajo teme kot mednarodno poslovanje, trajnostni razvoj, organizacija, pravo, okoljska ekonomika in politika, trženje, raziskovalne metode, menedžment, korporativna družbena odgovornost in druga področja.

Iskanje

IBS Mednarodna poslovna šola Ljubljana

Vabimo vse, ki bi želeli prispevati v IBS poročevalec, da se nam oglasijo s prispevki na info@ibs.si.



Dr. Aleša Svetic: Kako učinkovito motivirati zaposlene v sodobni organizaciji

natisni E-pošta

Smo v času, ko se je treba z zaposlenimi poglobljeno ukvarjati. Zaposleni od vodstev bolj kot ukaze pričakujejo usmeritve in navdih v zameno za prizadevnost in zavzetost, ki ju sami vlagajo v delo.

Žal je praksa pogosto drugačna. Vodstva pospešeno iščejo nove prijeme, s katerimi bodo uresničevala nove poslovne priložnosti, pri tem pa pogosto pozabljajo, da brez ustreznih sprememb v vodenju poslovni preobrat ni mogoč. V prizadevanju po ohranitvi konkurenčnosti neredko izvajajo dodaten pritisk nad svojimi zaposlenimi, s čemer se povečuje konkurenca tudi med zaposlenimi. Odnosi se zaostrujejo, stres narašča in raziskave kažejo na visoko stopnjo psihičnega nasilja na delovnem mestu. S tem pa se ustvarjajo razmere, ki ne spodbujajo k inovativnemu delu.

Ljudje različno vrednotijo različne stvari in si postavljajo tudi različne cilje. Za nekatere je cilj denar plača drugim je bolj kot plača pomembno, da delajo tisto, kar jih zares veseli in zanima, tretji delajo zato, ker nimajo druge izbire in jim zaposlitev pomeni varnost. Iz raziskav pa ugotovimo,  da so zaposleni predani svojemu delu, kadar ga opravljajo z veseljem in če pri opravljanju svojega dela lahko pokažejo svoje  sposobnosti, so praviloma tudi uspešni.

Seveda pa s tem, ko zaposleni delujejo v dobro organizacije, upravičeno pričakujejo, da jim bo  tudi organizacija izpolnila njihove cilje, pričakujejo nagrade. Nagrade (plača, priznanje, status ali podobno) ljudi spodbujajo, da delujejo učinkovito in usklajeno. Z nagradami tako menedžment poskuša doseči želeno vedenje zaposlenih. Čeprav se pogledi in načini nagrajevanja spreminjajo,  gre v osnovi za princip nagrad in kazni.

Kako spodbuditi zaposlene, da bodo več in bolje delali, je ena od ključnih nalog menedžmenta. Prizadevanja menedžerjev, da ustrezno motivirajo zaposlene, so povezana s težnjo po poslovni učinkovitosti in uspešnosti, ki brez predanih in motiviranih sodelavcev ni mogoča. Ker je od pripravljenosti zaposlenih in njihovih hotenj dokazano odvisna tudi poslovna uspešnost organizacije, uspešni menedžerji skrbno  izbirajo motivacijska sredstva in programe za spodbujanje zaposlenih. Katere motivacijske mehanizme uporabiti in na kakšen način jih uporabiti,  je seveda odvisno od več dejavnikov. Vsekakor pa je izbira ustreznih motivacijskih mehanizmov učinkovita le, če povezujejo poslovne in individualne cilje posameznikov in  njihove individualne potrebe . Menedžerska praksa na področju motivacije je zelo pestra. V poslovni praksi med pogosteje uporabljenimi motivacijskimi programi zasledimo zlasti:  prilagajanje delovnih nalog in oblikovanje delovnih mest; opolnomočenje zaposlenih; vodenje s cilji; prepoznavanje dobro opravljenega dela in plačilo glede na rezultate dela; nagrajevanje za dobro delo v timu; okrepitve, razvoj karier in izobraževanje; delitev dobička, vključevanje zaposlenih v solastništvo; fleksibilen delovni čas.

Ne glede na to katero motivacijsko orodje bo menedžment v konkretni situaciji uporabil,  pa naj bi pri tem upošteval zlasti :

1. Zagotavljanje nenehnih izzivov pri delu

V vsaki organizaciji najdemo delavce, ki se trudijo, da bi  dosegli visoke delovne učinke in začrtane cilje in take, ki so naravnani le k  opravljanju nalog. Prvi so pripravljeni na prevzemanje odgovornosti, iščejo priložnosti za inovacije, si postavljajo realne delovne cilje, želijo povratne informacije in ocene o svoji delovni uspešnosti,  plačo pojmujejo kot merilo za delovno uspešnost. Ob rešenem problemu doživljajo zadovoljstvo.

Usmerjeni k opravljanju nalog pa želijo predvsem rutinske naloge brez večjih izzivov, ne potrebujejo povratnih informacij o svojem delu, niti niso pripravljeni na prevzemanje odgovornosti, čakajo na navodila in si postavljajo nizke cilje. Glavni vir stimulacije je zanje plača. Večje zadovoljstvo čutijo ob tem, ko problem rešujejo, kot pa ob rešitvi.

Izzivov pri delu si prvenstveno želijo le tisti, ki so usmerjeni k ciljem. Gre za ljudi, ki imajo znanje in izkušnje na svojem delovnem mestu in želijo z delom pokazati, kaj zmorejo. Če so vključeni v proces izboljšav ali če so celo sami pobudniki izboljšav, novostim sledijo sami. Za te mora menedžment poskrbeti tako, da jih nenehno zaposluje z novimi poslovnimi izzivi, kjer lahko pokažejo svoje kompetence, dosegajo dobre rezultate ter osebnostno rastejo.

 

2. Vključevanje zaposlenih k odločanju o svojem delu z vidika prispevka k organizacijskim ciljem

Tiste zaposlene, ki si želijo prispevati k ciljem skupine ali organizacije, naj managerji povabijo, da skupaj z  njimi planirajo, sodelujejo pri oblikovanju  prispevkov in reševanju delovnih nalog. Motiviranost za delo se poveča, če zaposleni poznajo poslovno politiko in cilje organizacije. Še posebej pa so zavzeti za delo, če imajo možnost sodelovati pri odločanju o svojem delu, izboljšavah, če je nanje prenesena odgovornost, če so opolnomočeni  ali če je vzpostavljeno vodenje s cilji.

Motiviranost je mogoče še povečati s povratnimi informacijami o tem, koliko njihovo delo prispeva  k določenim skupnim ciljem.

 

3. Možnosti za razvoj in uporabo svojih kompetenc

Posamezniki razpolagajo z različnimi znanji, sposobnostmi, zmožnostmi, hotenji, ki jih želijo uresničiti in uporabiti pri svojem delu. Če je zaposlenim omogočeno, da preizkusijo svoja znanja, sposobnosti, spretnosti v konkretni delovni situaciji, če so torej razporejeni na ustrezno delovno mesto, potem jih uporabijo za reševanje delovnih nalog in se z delom dokažejo.

Seveda pa mora menedžment pomagati pri odkrivanju, sproščanju in razvoju potencialnih sposobnosti tudi tistim zaposlenim, ki sami ne najdejo pravega razvojnega motiva.  Takšnim mora pomagati odkriti njihove potencialne sposobnosti in jih usmeriti k ustreznim delovnim zadolžitvam, ki bi jih spodbujale.

 

5. Komuniciranje in učinkovit prenos informacij

Zaposleni so lahko uspešni pri delu, se pravilno odločajo le, če informacije , ki jih potrebujejo za delo, dobijo pravočasno in so točne. Komuniciranje je zato izredno pomembno orodje preko katerega poteka  prenos vizije in ciljev do vsakega posameznika. Poleg pisne komunikacije, vizije, strategije je nujna tudi dvosmerna neposredna komunikacija med vodstvom in zaposlenimi, saj vodstva le na tak način lahko preverjajo, da so zaposleni informacije pravilno razumeli.

Prenos informacij, ki poteka do najnižjih ravni,  naj bi bil čimbolj neposreden in transparenten. Vodstva prakticirajo različne formalne načine, s katerimi prenašajo informacije: sklicujejo redne sestanke, kolegije, strokovne svete, usklajevalne sestanke izvršnih direktorjev, oddelčne sestanke in podobno. Pogosti pa so tudi neformalni načini. Še posebej so neformalne komunikacijske oblike pogoste v učečih se organizacijah (skupna kosila, športna srečanja, praznovanja in podobna srečanja). Tem namenom priredijo tudi poslovne prostore oziroma pisarne brez pregrad.

 

6. Uvedba timskega dela

Prednosti timskega dela so številne: od lažjega obvladovanja kompleksnih poslovnih procesov, večje produktivnosti, boljše kakovosti izdelkov ali storitev, izboljšanja konkurenčnih prednosti, možnosti uvedbe participativnega načina vodenja, večje avtonomije  zaposlenih do večjega motivacijskega učinka pri zaposlenih. Opolnomočenje, kot sodobna menedžerska tehnika omogoča samostojno odločanje zaposlenih , hitro ukrepanje na željo kupcev ter prilagajanje spremembam v okolju. Seveda so timi učinkoviti le, če jih sestavljajo člani, ki medsebojne vloge uravnotežijo in utrdijo medsebojne vezi.

 

8. Plačilo za dobro opravljeno delo

Plačilo po delovni uspešnosti je samo eden od elementov celotne motivacijske sheme v organizaciji. Sistem nagrajevanja ima velik motivacijski naboj, če temelji na delovni uspešnosti. Pri tem pa mora biti prispevek posameznika merljiv in jasno opredeljen, tako da tudi drugi vidijo, zakaj je dobil nekdo več, drugi manj. Pomembne so tako delovne zadolžitve, kriteriji ocenjevanja (standardi) kot roki, prav tako strinjanje posameznika z zastavljenim ciljem oziroma s pričakovanim rezultatom. Prispevek k delovnim oziroma organizacijskim ciljem je ključ k uspehu in merilo plačila.

 

9. Možnosti osebne rasti in delovne kariere

Motiviranost za delo, posebno pri zaposlenih z visoko delovno uspešnostjo in visokim razvojnim potencialom, je tesno povezana z možnostjo samouresničevanja. Samouresničenje  omogoča delo, za katero je posameznik usposobljen, ga rad opravlja in ima možnosti za  napredovanje. Z načrtnim razvojem karier je mogoče najbolj perspektivnim kadrom zagotoviti poklicno, karierno in osebnostno rast, ki vodi do samouresničenja.

 

 

Dr. Aleša Svetic