MAJA CEGLAR, DIPL. MEDNARODNEGA POSLOVANJA: POGLED NA TALENT MANAGEMENT V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Izvleček:
Družba je vse bolj povezana in soodvisna. V ospredje prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, težnjo po razvoju in zmožnosti razvoja občutka vključenosti. Talent management ima lahko velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Pozornost je treba nameniti organizacijski kulturi in vpeljavi strategij talent managementa, saj vsi elementi skupaj vplivajo na pripadnost organizaciji, vključenost, motivacijo, zadovoljstvo, občutek smiselnosti, dobro počutje in zadržanje talentov. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso nič drugačni. Pomembno je, da so se jim neprofitne organizacije pripravljene prilagoditi. Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja iz terminologije, kako se jih naslavlja npr. z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspešnosti. Talent management ni samo list nalog, ki jih mora HR oddelek izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in izboljšave. Pri naslavljanju talentov v neprofitnih organizacijah je v ospredju razmislek o sodelovanju in vključenosti prostovoljcev. S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene položaje in po svojih načelih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pričakovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnejše delovno razmerje in komunikacijo, kar bo vplivalo tudi na poslovne strategije.

Ključne besede: talent management, talenti, neprofitne organizacije, generacija, milencijci, postmilenijci, organizacijska kultura

Abstract:
Society is increasingly connected and interdependent. To the fore is coming the call for individuals, with a highly developed level of self-awareness, a tendency to develop and the ability to develop a sense of inclusion. Talent management can have a huge impact on performance of individuals and organizations. Attention needs to be put on organizational culture and the appeal of talent management strategies, as all elements together affect organizational affiliation, inclusion, motivation, satisfaction, sense of purpose, well-being, and talent retention. Each generation has its own characteristics and interests. Millennials and post millennials are no different. It is important that non-profits are willing to adapt to them. Highly motivated individuals in whom motivation can derive from the terminology of how they are addressed e.g. as talents, can contribute to the development of important organizational change and performance. Talent management is not just a list of tasks that the HR department must fulfil, but it is a strategy that should be upgraded, and needs careful implementation, regular reviews and improvements. When addressing talent in non-profit organizations, consideration is given to participation and involvement of volunteers. As millennials take on leadership positions and shape organizational processes and culture according to their principles, millennials and post millennials are expected to have closer working relationships and communication, which will also affect business strategies.

Key words: talent management, talents, non-profits, generation, millennials, post millennials, organizational culture

1. UVOD

Globalizacija in digitalizacija pospešujeta hitrost družbenega in ekonomskega razvoja. Družba je vse bolj povezana in soodvisna, hkrati pa se povečuje negotovost glede trajnosti ekonomskega sistema, v katerem trenutno živimo. Priča smo nestabilnosti globalne ekologije, ekonomije, finančne strukture ter etičnega sistema in vrednot. Opazujemo očitno sliko nezmožnosti obvladovanja izzivov prihodnosti, ki izvirajo iz preteklih rešitev, v ospredje vse bolj prihaja klic po posameznikih, z visoko razvito stopnjo samozavedanja, težnjo po razvoju in zmožnosti razvoja občutka vključenosti pri posameznikih v organizacijah.

To pripelje do različnih vprašanj in izzivov, še zlasti pri identifikaciji talentov. Ali je mogoče razviti profile skladno s tem, kar organizacija išče in si želi, ter izbrati in rekrutirati tiste posameznike, ki imajo velik potencial, da se razvijejo v višje vodstvo ali specializirane vloge? Kako prepoznati, kaj motivira visoko potencialne posameznike? Kako spodbuditi njihov razvoj? Kako zadržati te posameznike?

Talent management v različnih vrstah organizacij ima velik vpliv na rezultate posameznikov in organizacij. Neprimerno delovanje organizacijske kulture in talent managementa ima lahko negativne učinke na psihološko stanje, pripadnost oziroma zavezo organizaciji, vključenost v delo, motivacijo, zadovoljstvo z delom, srečo, občutek smiselnosti, dobro počutje in zadrževanje zaposlenih v organizaciji. Če gledamo na organizacijo kot celoto, lahko z ustreznim talent managementom dosežemo pozitivne rezultate pri izboljševanju uspešnosti zaposlenih in kakovosti njihovega dela. Vsaka generacija ima svoje lastnosti in interese. Milenijci in postmilenijci niso nič drugačni. Pomembno pa je, da so se (neprofitne) organizacije pripravljene prilagoditi ter pregledati in nasloviti njihove potrebe in želje.

2. TALENT MANAGEMENT KOT OSREDNJE SREDSTVO ORGANIZACIJ

Talent management (TM) se je iz upravnega postopka preusmerilo v organizacijsko prakso, ki ima ključno vlogo, ki vodi do uspešnosti organizacije. TM (Fitzgerald, 2014) je bil v preteklosti bolj usmerjen v rekrutacijo oseb na vodilna mesta in rekrutacijo posameznikom z visokim potencialom. Danes postaja vse bolj širok osrednji del managementa. Dotika se organizacijske sposobnosti, razvoja posameznikov, povečevanja uspešnosti, načrtovanja delovne sile in načrtovanja nasledstva na več stopnjah v organizaciji. V ospredju je razvoj strategije za talente, ki vključuje več področij in ima vlogo pri omogočanju organizacijske prednosti ali organizacijskemu uspehu, ter je tako tudi v samem središču vodenja in delovanja organizacije.

TM je definiran kot sistematičen in dinamičen proces odkrivanja, razvijanja in zadržanja talentov. Je proces, ki je odvisen od konteksta in načina vpeljave praks v organizaciji. To pomeni, da je TM lahko specifičen glede na organizacijo ter odvisen od koncepta in je lahko definiran kot sistemsko privabljanje, identifikacija, razvoj, sodelovanje, zadrževanje in razporeditev tistih posameznikov, ki imajo veliko potenciala in imajo veliko vrednost za organizacijo (Štefko in Sojka, 2014). TM pomeni implementacijo integriranih strategij ali sistemov, ki so oblikovani z namenom povečanja produktivnosti v organizaciji, kar se doseže z razvojem izboljšanih procesov za privabljanje, razvoj, zadržanje ljudi z zahtevanimi sposobnosti in usposobljenostjo, da lahko dosežejo trenutne in prihodnje poslovne potrebe (prav tam).

2.1 PROCESI IN PRAKSE TM, ZA OPREDELITEV, RAZVOJ IN ZADRŽANJE TALENTOV

V organizacijah je pomembna identifikacija, razvoj in zadržanje talentov. Posamezniki, bi morali biti v večji meri obravnavani kot osrednji element, ki bo v organizaciji prispeval povečanju uspešnosti, in ne zgolj kot dodaten strošek, kot lahko še vedno pogosto zaznamo.  

O TM lahko razmišljamo, kot o procesu upravljanja talentov, ki se začne s priznanjem potrebe po talentih in vodi k zapolnitvi vrzeli ter navsezadnje povečuje in optimizira veščine, lastnosti in strokovno znanje tako novih kot starih posameznikov vključenih v organizacijo (Gosh, 2019).

V proces TM oz. upravljanja talentov je vključenih 5 komponent (Gosh, 2019):  
• načrtovanje – vključuje prepoznavanje, kje so vrzeli talentov, oblikovanje opisov delovnih mest in nalog za potrebne ključne vloge, ki pomagajo pri iskanju in izbiri ter pripravi načrta delovne sile;
● privabljanje – skupine talentov, ki jih je treba privabiti preko zunanjih virov oz. portalov, je treba vnaprej opredeliti, da bo postopek čim bolj tekoč in učinkovit;
● izbor – vključuje uporabo niza testov in pregledov, da bi našli prave talente za delo;
● razvoj – kar nekaj organizacij danes deluje po prepričanju, da izberejo posameznike s pravim odnosom in jih opremijo oz. usposobijo s spretnostmi. To je vsekakor smiselno, kajti ne najemate življenjepisa in določenih spretnosti, ampak osebo. Razvoj oseb pa pripomore k rasti organizacije, ki ima, kot rezultat vseh aktivnosti, za svoj kapital tudi visoko usposobljene strokovnjake, ki prispevajo k poslovnemu uspehu. Vse to se doseže s primernim uvajanjem ter nato omogočanjem razvoja spretnosti, mentoriranjem, napredovanjem oz. rotacijo delovnih nalog;
● zadržanje – za organizacijo, da je resnično učinkovita in trajnostno uspešna, je pomembno da zadržijo najboljše talente. Pristop do zadržanja organizacije naslavljajo s napredovanjem, priložnostmi za rast in sodelovanje v posebnih projektih, sodelovanjem pri določanju, s programi nagrad in priznanji;
● tranzicija – učinkoviti TM se osredotoča na kolektivno preobrazbo in razvoj organizacije z rastjo posameznih talentov. Kar vključuje tudi to, da se vsak zaposleni počuti, da je del večje celote. Opravijo tudi letne razgovore, načrtujejo nasledstvo vnaprej, opravijo in analizirajo izhodne intervjuje ter nato analizo uporabijo v prihodnjih aktivnostih.

Prakse TM so se skozi leta hitro razvijale, da bi zadovoljile trende, ki se nanašajo na posamezike, podobno kot vsi drugi vidiki dela. Strateški TM je v današnjem okolju z nenehnimi preobrazbami nujnen (Gosh, 2019). Svetovni trendi na področju TM in talentov so privedli do pomembnega razmišljanja tako o voditeljih v organizaciji, kot o vsakem posamezniku in njegovem razvoju na delovnem mestu, čemur je botroval tudi prihod milenijcev v organizacije.

2.2 TM, KI STERMI K USPEŠNOST TALENTOV

TM, ki je integriran v celotno poslovno strategijo organizacij vključuje različna orodja in prakse, s pomočjo katerih je možno oblikovati zavezo k uspešnosti pri posameznikih v organizaciji. Po eni strani je tako lahko v ospredju vključenost celotnega vodstva v TM, ki vključuje razmislek o razvoju talentov (Štefko in Stojko, 2014), ne zgolj rekrutacija že usposobljenih strokovnjakov. Hkrati pa se zavzema še za druge prakse, kot so za povezovanje TM-strategije s celostno organizacijsko strategijo, vključevanje TM-načel v organizacijsko kulturo, prispeva k skladnosti integracije TM-aktivnosti, oblikuje delovna mesta in delovne naloge glede na dotične potrebe talentov ter ne nazadnje skrbi za razvoj in implementacijo TM-praks, ki so usmerjene v privabljanje, izbor, učenje in razvoj, nagrajevanje in ocenjevanje uspešnosti TM-programov (Štefko in Stojko 2014) in tudi posameznikov.

Strateški pristop k upravljanju talentov prinaša prepričljive koristi. V prihodnosti bo delo prineslo številne nove izzive, na primer avtomatizacija in umetna inteligenca nadomeščata bolj običajne vloge, tekma na trgu dela za visoko usposobljene ljudi pa se zaostruje. Organizacije se bodo morale še bolj osredotočiti na razvoj svojih zaposlenih. Prilagojena strategija TM po vsej organizaciji zagotavlja osredotočenost v ljudi, ter TM postavlja visoko na dnevni red organizacije. Prispeva lahko tudi k nadgradnji in razvoju strateških ciljev, vključno z/s:
● ustvarjanjem priložnosti za učinkovito delo in rast posameznikov,
● gradnjo visoko uspešne organizacije,
● prispevanjem k občutku raznolikosti in vključenosti v organizacijo,
● spodbujanjem nenehnega (vseživljenjskega) učenja,
● dodajanjem vrednosti načelu, da so njihovi zaposleni njihova največja prednost,
● opravljanjem testiranj osebnosti in uspešnosti posameznikov z namenom sprejemanja boljših poslovnih odločitev,
● strmenjem k povečanju produktivnosti (CIPD, 2020).

Naslovimo lahko 7 pomembnih korakov TM, ki pripomorejo k uspehu organizacije, in sicer (Lobell, 2017 in Ashmond Brew, 2017):
● gre za identifikacijo in opredelitev, kaj talenti pomenijo vaši organizaciji ter kako lahko pripomorejo k razvoju organizacije (tj. pregled in analiza strateškega načrta organizacije, končnih rezultatov in letnih ciljev za boljše razumevanje ustreznih potreb po talentih in njihovih spretnosti, ki so potrebne za izpolnitev opredeljenih ciljev);
● zavestno oblikovanje organizacijske kulture, ki ceni posameznike oz. talente v organizaciji, tj. zaveza, da bo organizacija TM in talente postavila v ospredje vseh procesov (razvoj strukture organizacije, da zagotovi več prostora za razvoj novih voditeljev);
● temelji so postavljeni glede na že obstoječe prednosti in talentih, ki so že del organizacije (začetek temelji na razumevanju trenutne situacije, na podlagi tega so načrtovane nadgradnje in potrebe po talentih);
● vrednota raznolikosti je visoko cenjena, saj z razširjenim krogom ozadij in spretnosti talentov, to lahko prinese raznolike perspektive ter kreativnost pri sprejemanju odločitev;
● nekaj tveganja in razmišljanja izven okvirjev (odmik od običajnih strategij za privabljanje, ohranjanje in razvoj talentov), in sicer tako da se organizacija osredotoči na razvoj talentov, ne samo na usposabljanje na delovnem mestu. Bodoči voditelji in talenti ne postanejo voditelji v vakuumu, ampak se učijo in razvijajo skozi prakso;
● nekaj sredstev je rezerviranih za spodbude in aktivnosti TM (številne organizacije ne vidijo vrednosti v vlaganju v talente ali se bojijo tvegati in omogočiti vrsto priložnosti in podpore, ki jih posamezniki potrebujejo za razvoj pravega vodstvenega znanja in drugih veščin na delovnem mestu);  
● ohranitev pogleda na celostno sliko trajnostne uspešnosti organizacije (vse cilje TM je težko obravnavati in nasloviti v enem koraku. Medtem ko se organizacija ukvarja s trenutnimi prednostnimi nalogami TM, naj ostane zvesta še prepričanju, da je vredno ustvariti celostno strategijo upravljanja talentov, čeprav po en steber naenkrat).

3. VKLJUČENOST TALENTOV V NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

Prostovoljci v neprofitnih organizacijah (v nadaljevanju NPO) lahko napredujejo na nadzorne in vodstvene položaje programov, kar predstavlja eno izmed spodbud za prostovoljce, saj imajo ravno prostovoljci že izkušnje in poznavanje programa oziroma iniciative, ter so tudi že zvesti organizacij. Organizacije poskušajo vzdrževati pozitivne odnose s prostovoljci, tako da jim ponudijo priložnosti za izobraževanje in treninge. Prostovoljci in tudi zaposleni pogosto ostanejo v organizaciji dlje, ker menijo, da imajo dobro izkušnjo in se naučijo novih sposobnosti.  

Sargeant (v Mittilä, 2003, 4) definira NPO kot organizacije, ki si prizadevajo za izboljšanje družbe prek združevanja primernih sredstev ter zagotavljajo fizične dobrine in storitve. Takšne organizacije ne obstajajo za pridobivanje osebnih dobičkov in tudi ne razdelijo dobička med člane ali interesne skupine, temveč lahko zaposlujejo posameznike, ki jim pomagajo izpolniti poslanstvo. Drucker (v Mittilä, 2003, 4) trdi, da se NPO, podjetja in vladne organizacije razlikujejo med seboj v tem, kakšno delo opravljajo. Podjetja bodisi dobavljajo dobrine ali izvajajo storitve in njihova vloga je zaključena, ko stranka izdelek plača in je z njim zadovoljna. Vlada nadzira in njena vloga je zaključena, ko so njene politike učinkovite. NPO ne oskrbujejo strank z dobrinami ali storitvami in tudi ne nadzirajo. Medtem ko so NPO lahko združene v kategorije na podlagi narave njihovega dela, jih Hausmann (v Mittilä, 2003, 4) kategorizira glede na načine financiranja in upravljanja. Iz njegove kategorizacije izhajajo kategorije NPO, ki so: financirane z donacijami (financiranje prek razpisov ali donacij), donacijsko-podjetniške, komercialne (financirane iz zaslužka, ki je pridobljen s prodajo storitev) in podjetniško-komercialne.

3.1 PRISPEVEK TM STRATEGIJ DO USPEŠNOSTI ORGANIZACIJE IN ANGAŽIRANOSTI PROSTOVOLJCEV

Prostovoljci so pogosto podvrženi stereotipom, da so nekvalificirani in le polnijo ovojnice ter vedno delajo pod smernicami in nadzorom drugih, vendar to v veliko primerih ni res. Prostovoljci so lahko voditelji in managerji v NPO, prav tako kot ostali zaposleni. Prav tako prostovoljci, tako kot zaposleni, cenijo priložnosti za napredovanje v NPO. V praksi je veliko vodstvenih položajev, visoke pomembnosti in vpliva, na katere so lahko prostovoljci direktno rekrutirani oziroma nameščeni. Vsekakor zgoraj opisani procesi držijo tudi za NPO, čeprav se jih morda uporablja v manjši meri in morda tudi manj redno spremlja, ali aktivno analizira. Čeprav ravno v slednjem leži pomemben ključ do dolgoročne uspešnosti talentov in trajnostne uspešnosti organizacije.  

Kot navaja tudi Zhe (2014), danes NPO bolj skrbijo za svoje odgovornosti, učinek ter uspešnost, in se manj osredotočajo na talente. V primerjavi s profitnimi organizacijami (v nadaljevanju PO) se NPO sooča z več izzivi pri TM, zaradi nizkih proračunov, pomanjkanjem znanja, priložnosti in drugih virov, ali prepričanja, da to ni osrednja funkcija organizacije. Posledično pa ti omejevalni dejavniki ovirajo uspešnost in trajnostno učinkovitost organizacije.

Pomembna je povezava med talenti in učinkom NPO, k čemur prispevajo strategije TM. Raziskave  (Johnson, 2019) so vedno znova in znova prikazale, da ne glede na sestavo prostovoljske ekipe, so boljše strategije TM vodile k večjemu zadovoljstvu, kar vodi k večji stopnji zadrževanja prostovoljcev, kar ima za posledico bolj poglobljeno sodelovanje prostovoljcev, večjo uspešnost NPO in večji vpliv na skupnost. Kljub temu številne NPO ne vlagajo časa, energije in virov, potrebnih za razumevanje in izvajanje obstoječih najboljših praks TM in upravljanja prostovoljcev. Ko pride do pritiska, imajo druge dejavnosti prednost in na prostovoljce je prenesena krivda za slabo delovanje.

NPO bi za naslavljanje tega izziva lahko vpeljale izkoriščanje inovacij in osredotočanje na najbolj obetavne TM strategije. Hkrati pa bi pozornost namenili gradnji odnosov in transparentnosti pričakovanj ter delovanja organizacije med posamezniki. Obstaja več ugotovitev, ki omogočajo transparenten in jasen prikaz prostovoljcem, kam je usmerjena organizacija in kaj se od njih pričakuje. Pomembno je pri prostovoljcih oblikovati pripadnost organizaciji, kar lahko vzpostavijo tudi tako, da so posamezniki, na vseh nivojih v organizaciji, skupaj vključeni v aktivnosti. Ko je pri prostovoljcih vzpostavljena zaveza k uresničevanju poslanstva organizacije, imajo tudi pravico do svobodne odločitve, kdaj, kje in kako bodo svoj čas posvetili organizaciji. Pomembno je tudi priznanje njihovega prispevka k uspehu, ali s finančno nagradno, ali z javnim priznanjem njihovega prispevka (npr. v objavi v novičniku, spletni strani, priznanjem) (prav tam).

Te ugotovitve prikazujejo pomen pričakovanj prostovoljcev, ki izhajajo iz oblikovanja odnosov in pripadnosti organizaciji. Omeniti je še treba, da imajo prostovoljci različne motive, zakaj se pridružijo organizaciji (razvoj spretnosti, iskanje lastnih ciljev in teženj po izpopolnjevanju, povezanost s poslanstvom). Zato je še toliko bolj pomembno, da imajo organizacije oblikovano organizacijsko kulturo, ki temelji na razvoju odnosov in strateškem TM. Kar je še posebej pomembno za generaciji (milenciji in postmilenijci), ki že in bodo še v prihodnje predstavljali osrednje prostovoljce oz. talente NPO.

4. LASTNOSTI IN INTERESI MILENIJCEV IN POSTMILENIJCEV

Različne generacije prinašajo v organizacije tudi različne poglede, vrednote, načine komunikacije, imajo pa tudi drugačne prioritete, znanja in razvite spretnosti. Raziskovalci področja TM in delodajalci so pogosto postavljeni pred vprašanja o razlikah med generacijo X (»baby boom« generacija), generacijo Y (v nadaljevanju milenijci) in tudi generacijo Z (v nadaljevanju postmilenijci), ki je že začela vstopati na trg delovne sile. Milenijci in postmilenijci predstavljajo skoraj okoli 59 % svetovne delovne sile (Oh, 2020). Samo milenijci pa bodo do leta 2025 predstavljali 75 % svetovne delovne sile (World Service Group, 2018).

Po mnenju dveh motivacijskih psihologov, Richarda Ryana in Edwarda Decija, imajo za dobro počutje vsi ljudje tri prirojene psihološke potrebe – samostojnost, občutek pripadnosti in zmožnosti (angl. mastery). Te tri potrebe pa so še posebej v ospredju pri milenijcih in postmilenijcih na delovnih mestih (Oh, 2020).

4.1 MILENICI (GENERACIJA Y)

Milenijci so generacija, rojena v začetku 80. do sredine 90. let 20. stoletja (ManpowerGroup, 2018a). Izpostavljeni so bili različnim gospodarskim, političnim, socialnim in izobraževalnim okoliščinam, ki se razlikujejo od prejšnjih generacij. Zaznamovala sta jih hiter razvoj tehnologije in računalniška pismenost (Bajec, 2015). Ne le da so odraščali s tehnologijo, nanjo se močno zanašajo pri delu, pričakujejo pa tudi, da jim bodo informacije takoj dostopne. Čeprav so pogosto označeni za lene, milenijci veliko in trdo delajo, mogoče še bolj kot druge generacije. Pričakujejo pa, da bodo delali dlje kot predhodne generacije. Usmerjeni so v »svojo kariero« in si ustvarjajo lastno pot in razvijajo spretnosti, s čimer si želijo zagotoviti dolgotrajno zaposljivost in varnost zaposlitve. Odprti so za nove izzive in napredovanje. Po drugi strani stremijo k uravnovešenemu življenju (zasebno življenje : služba). Zato tudi ni presenetljivo, da si pogosto, na tri leta, želijo ali zamenjajo zaposlitev (Boštjančič in Petrovič, 2018 in ManpowerGroup, 2018a) ali se lotijo novih izzivov in se vključijo v NPO. Izziv zvestobe delodajalcu in organizaciji temelji na različnih dejavnikih. Pogosto so mnenja, da je za njihove spretnosti in potrebe premalo posluha in da so premalo izkoriščene, hkrati pa imajo občutek, da se ne razvijajo kot voditelji (Deloitte, 2016). Zato so pogosto ožigosani z nalepko, da pričakujejo, da jim bodo priložnosti padle v naročje, da so neodločni, leni in nenehno hrepenijo po novem (Gately Plc, 2016).

Predstavljajo dinamično generacijo, ki je na novo definirala razmerje med delodajalci in zaposlenimi (ManpowerGroup, 2016). Med njimi je težko izločiti najboljše, ki pa jih je še težje zadržati. Po slednjih je največje povpraševanje, vendar je njihova pričakovanja težko uresničiti, kar nakazujejo tudi raziskave. Čeprav so milenijci pripravljeni na delovnem mestu sprejeti marsikateri kompromis, se njihove visoke ambicije in občutek lastne vrednosti ne zmanjšujejo (PwC, 2014). Glede svoje kariere so optimistični, saj pričakujejo obetavno in uspešno kariero, prednost pa namenjajo povezanosti – ljudem, denarju in namenu (ManpowerGroup, 2016).

4.1.1 ZNAČILNOSTI DLOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE MILENIJCEM

Na delo gledajo skozi tri sklope (ManpowerGroup, 2016):
● zanje sta pomembni raznolikost in napredovanje v karieri, pripravljeni pa so si vzeti daljše odmore za sprostitev, potovanja in počitnice. Živijo v skladu z motom: ker bom delal dlje, želim tudi več sprostitve;  
● zamenjava kariere. Pri izbiri in iskanju zaposlitvenih priložnosti dajejo prednost trem stvarem – denarju, varnosti zaposlitve in prostemu času. Jasno izražajo, da želijo, da so za svoj trud nagrajeni, želijo občutek varnosti zaposlitve, hkrati pa je zanje pomembno, da imajo dovolj svobode, da se spočijejo. Pri izbiri delovnega okolja je zanje pomembna atmosfera v delovnem okolju, cenijo čas, ki ga preživijo z ljudmi. Cenijo tudi fleksibilno delo in razvoj novih znanj. Stremijo k stalnemu razvoju sposobnosti, da ostanejo zaposljivi, in posamezna delovna mesta pogosto vidijo kot odskočno desko do novih priložnosti;
● potrditev in novi načini dela. Cenijo priznanje, da svoje delo opravljajo dobro. V raziskavi ManpowerGroup je polovica vprašanih poročala, da razmišljajo o odhodu s trenutnega delovnega mesta, ker ne čutijo dovolj priznanja za dobro opravljeno delo in spoštovanja. S tega vidika je za milenijce pomembna povratna informacija, da se ohranja osebni pristop, da se jih spodbuja, nagrajuje ter z njimi deli izkušnje in nasvete.

V delovnem okolju je za milenijce pomembno: sodelovanje, tkanje prijateljstev in kontaktov, fleksibilen urnik, komunikacija prek spletnih platform in manj komunikacije osebno ali prek telefona, pogosto imajo pozitiven pristop in lahko opravljajo številne delovne naloge, cenijo povratne informacije, po katerih vprašajo tudi sami, iščejo voditeljstvo, ki jim omogoča strukturo in medgeneracijsko sodelovanje, uravnavajo številne aktivnosti, iščejo naslednji izziv, zanima jih napredovanje, vključujejo se v humanitarne dejavnosti in stremijo k temu, da so aktivni državljani (Heathifield, 2016; ManpowerGroup 2016 in ManpowerGroup, 2018a).

4.2 POSTMILENICI (GENERACIJA Z)

»Postmilenijci so neodvisna podjetniška generacija, vendar se razlikujejo od milenijcev, pri katerih so bile na prvi pogled poklicne poti usmerjene v start-up podjetja in podjetja v začetni stopnji. Generaciji postmilenijcev so najpomembnejši – raznolik karierni razvoj, podjetniške priložnosti z varno zaposlitvijo ter da organizacijam, ki jim to omogočajo, lahko ponudijo veliko več zvestobe« (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019, 14).
 
Postmilenijci, rojeni med 1995 in 2010–15, so generacija, ki jo je internet zaznamoval pri družinskem življenju, navezovanju stikov in tudi izobraževanju. Opravljajo več nalog hkrati, vendar je njihova pozornost kratkotrajna. So tudi samostojni in zahtevni »potrošniki«, kar posledično prispeva k temu, da služb njihovih prihodnosti v današnjem svetu ni veliko (Iberdrola, 2020). K njihovemu pogledu na svet in delovno okolje so prispevali štirje dejavniki: recesija in počasno okrevanje (starši so izgubili zaposlitev, milenijci niso našli zaposlitve, milenijci so se morali preseliti nazaj domov), povečan razkorak med dohodki med različnimi skupinami ljudi, zvišanje nujnih osnovnih življenjskih stroškov za stanovanje, prevoz, hrano ter dostopnost terciarnega izobraževanja (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019 in Tysiac, 2017).

Postmilenijci so predvsem zaradi uporabe družbenih omrežij, ki so bistven del njihovega življenja, razvili bolj neposreden in neformalen način komuniciranja. Dostopnost do internetnih vsebin jim je omogočila, da so postali generacija »naredi sam« (Singh in Dangmeri, 2016). V študiji je Schawbel (v Singh in Dangmeri, 2016) prepoznal, da so postmilenijci bolj podjetniški, vredni zaupanja, tolerantni in jih manj motivira denar v primerjavi z milenijci. Po drugi strani pa so tudi bolj realistični v svojih pričakovanjih glede zaposlitve in optimizma glede prihodnosti. Medtem Stillman (v Tysiac, 2017) dodaja primerjavo z milenijci, in sicer, če so bili milenijci pri iskanju zaposlitve bolj osredotočeni na pomen zaposlitve, naj bi postmilenijcem več pomenila plača kot najpomembnejši dejavnik pri izbiri delodajalca. V raziskavi Deloitta so Gomez, Mawhinney in Betts (2019) zapisale, da čeprav sta denar in plača za postmilenijce pomembna dejavnika, so pomembni tudi fleksibilen delovni čas, ravnovesje med zasebnim življenjem in zaposlitvijo ter druge nagrade oziroma prednosti. Čeprav je zanje plača pomembna pri sprejemu odločitve o delovnem mestu, je manj pomembna kot predhodnim generacijam – bili so na sredini pri odločitvi med dolgočasnim in dobro plačanim delom ter zanimivim in slabše plačanim delom.

Tako kot vse generacije pred njimi, so tudi oni podvrženi stereotipom. Njihovi stereotipi so, da so odvisni od tehnologije, da si želijo novih izkušenj in ne samo novih stvari, da so manj zvesti potrošniki, da dajejo prednost digitalni komunikaciji in se izogibajo osebnim stikom, imajo kratek čas pozornosti (osem sekund) (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019). Vendar bi bilo bolje, da se delodajalci ne bi 100 % ozirali na te stereotipe, saj se je pri mnogih, če ne večini milenijcev izkazalo, da ne držijo. Pomembno pa je seveda, kako delodajalci odgovarjajo na njihove potrebe. Za postmilenijce bodo organizacije morale personalizirati karierno izkušnjo, kar ne bo pripomoglo zgolj k prepričanju postmilenijcev, da bodo aktivno uporabljali svoje raznovrstne spretnosti, ampak bo to pomenilo dobrobit za vse generacije, privabljanje in tudi ohranjanje talentov (Gomez, Mawhinney in Betts, 2019).

4.2.1 ZNAČILNOSTI DELOVNEGA OKOLJA, POMEMBNE POSTMILENIJCEM

Za postmilenijce naj bi veljalo, da jih je treba pridobiti oziroma aktivirati zgodaj, meni Stillman (v Tysiac, 2017), in to predvsem zaradi njihove tekmovalnosti in ker načrtujejo svojo karierno pot že v času srednje šole. Po njegovi raziskavi naj bi 84 % vprašanih postmilenijcev raje komuniciralo osebno. Vendar to ne pomeni dolgih sestankov, ampak kratke. Iz izkušenj, ki jim jih ponuja marketinško okolje, so navajeni personalizacije, zato je pomembno, da so tudi izkušnje na delovnem mestu za njih personalizirane. Že v času študija imajo pogosteje prosto pot pri izbiri in kombiniranju predmetnikov oziroma modulov in programov. To je generacija, ki je 24 ur na dan priključena na splet in družbena omrežja, zato so razvili občutek strahu pred tem, da bodo nekaj zamudili. Zato je pomembno, da se ohranja njihova težnja po številnih različnih priložnostih, česar si sami želijo, saj želijo raziskati različne vloge in industrije hkrati. Gre za izjemno ambiciozno generacijo, ki je v Stillmanovi raziskavi v 75 % povedala, da bi bila pripravljena sprejeti različne vloge pri enem delodajalcu (prav tam).

Postmilenijci stremijo k individualizmu in se izogibajo stereotipom, znajo se organizirati v skupino ali gibanje za področje ali »težavo«, ki se jim zdi pomembna. Tako kot je omenil že Stillman, tudi Francis in Hoefel (2018) navajata, da so generacija, ki ceni učinkovit dialog, s katerim rešuje konflikte. Hkrati pa postmilenijci sprejemajo odločitve in stremijo po pozitivnem vplivu na svet, vendar prek dela inštitucij. Medtem ko smo do sedaj opisali generacijo milenijcev kot generacijo, ki jo zanima predvsem lastno dobro, so postmilenijci bolj usmerjeni tudi v sočloveka. Iz tega verjetno izhaja tudi ugotovitev Gomez, Mawhinney in Betts (2019), da bolj kot predhodne generacije v ospredje postavljajo družbeni aktivizem (morda tudi aktivno državljanstvo), iz česar izhaja tudi to, da se pričakujejo, da so vrednote organizacije, pri kateri delajo ali v katero so vključeni, v skladu z njihovimi osebnimi vrednotami.

Če pogledamo z vidika njihovega vedenja na delovnem mestu in kaj jim je pomembno (Francis in Hofel, 2018), se usmerimo v štiri točke:
● njihova identiteta ni jasno opredeljena. Veliko jim pomeni, da so svobodni, da se lahko izražajo in da lahko pokažejo in razvijajo svoj jaz. Gomez, Mawhinney in Betts (2019) tako tudi omenjajo, da bo to prispevalo k temu, da bodo lahko prosili za večjo personalizacijo svojih kariernih poti. Delodajalci pa bodo morali za zadržanje in privabljanje (talentov) posvojiti novo miselnost. Zato menimo, da je za delodajalce še toliko pomembneje, da jih ne postavljajo v okvire stereotipov, ampak da vsakega postmilenijca obravnavajo posebej;
● povezljivi in povezani. Postmilenijci so močno vključujoča generacija, ne razlikujejo med osebami, ki so jih spoznali ali jih poznajo prek spleta, in osebami, ki jih spoznajo osebno. Enostavno prehajajo med skupnostmi in opisujejo svoje ideje in prepričanja; dobro se razumejo z vsemi skupinami ljudi ne glede na socialnoekonomski status. Delodajalci bi tako morali vključiti in izkoristiti njihove spretnosti povezovanja ter mreženja in prek njih odpirati različne poti v nove kraje, industrije, načine dela …;
● pristaši dialoga. Verjamejo v pomembnost pogovora in tudi lahko sprejmejo drugačna mnenja (prav tam). Prinesli bodo spremembo v ravnotežju moči v podjetju, saj namesto da bi se oni prilagajali delovnem mestu, bodo delodajalci morali poskrbeti, da izkoriščajo in delajo v prid prednostim in spretnostim svojih zaposlenih, lahko bi rekli talentov. Sprememba pa izhaja iz številnih priložnosti, ki naj bi jih ta generacija imela, ter iz zmanjšane baze talentov in povečanja zahtev znotraj organizacij po že razvitih spretnostih. Pri tej točki je tako v ospredju to, da bi delodajalci in voditelji s postmilenijci vzpostavili prostor za pogovor, jih povprašali za mnenje in jim predali svoja opažanja. Tako so tudi bolj odprti do kovčingov in mentorstva;
● realistični. Zaradi velikega polja informacij so postmilenijci bolj pragmatični in analitični tako pri sprejemanju odločitev kot pri delu. Morajo vedeti, kaj se okoli njih dogaja, saj tako čutijo, da imajo nadzor nad situacijami. Ker so odraščali v recesiji in obdobju po recesiji, so tudi manj idealistični kot predhodna generacija. Zavedajo se, da bodo morali varčevati za prihodnost in dajejo stabilnosti zaposlitve večjo pomembnost kot plači. V primerjavi z milenijci je zanje pomembnejša stabilna in redna zaposlitev in so v manj primerih pripravljeni delati kot »free-lancerji« (samostojno in več zaposlitev za krajši delovni čas hkrati). Delodajalci bi tako morali postmilenijcem nameniti več pozornosti pri zadržanju predvsem z organizacijsko kulturo ter zagotovitvijo rednega in organiziranega dela, možnostjo izražanja idej in tudi njihovim vključevanjem v razumevanje dela celotne organizacije, da bi ti lahko videli, kje pustijo svoj doprinos.

Po poročilu ManpowerGroup (2018b) bodo postmilenijci od organizacij pričakovali na delovnem mestu učno okolje, ki bo hranilo in negovalo njihov talent. Zato lahko sklepamo, da bodo delodajalci morali več pozornosti posvetiti osebnostnemu in profesionalnemu razvoju svojih zaposlenih tako, da jim bodo ponudili več raznolikih priložnosti za izobraževanje. Zaposljivost se bo tako morala bolj usmeriti v to, kolikšna je zmožnost posameznikov, da se nečesa naučijo, in manj v to, kaj že znajo. Tudi za postmilenijce bo fleksibilnost na delovnem mestu pomembna pri tem odločitvi o tem, koliko časa bodo ostali v posamezni zaposlitvi.

5. ZAKLJUČEK

Visoko motivirani posamezniki, pri katerih motivacija lahko izhaja tudi zgolj iz terminologije, kako se jih naslavlja na primer z besedo talenti, lahko prispevajo k razvoju pomembnih organizacijskih sprememb in uspešnosti. Vsekakor morajo biti izpolnjeni in zagotovljeni pogoji za njihov razvoj in možnost, da svoje sposobnosti ne le izkoriščajo, ampak tudi nadgrajujejo. V ospredju v takšnih organizacijah je tako osredotočenost na voditelje, organizacijske spremembe, organizacijsko kulturo, delovno okolje, razvoj posameznikov na vseh mestih v organizaciji, zadovoljstvo posameznikov. Organizacije tako niso osredotočene le na zadovoljstvo svojih strank, ampak tudi oblikovanje organizacijskih vrednot, zaveze, zadovoljstva in uspešnosti talentov (tj. vseh posameznikov) v njihovi organizaciji.

TM ni samo list nalog, ki jih mora HR izpolniti, ampak gre za strategije, ki se dopolnjujejo in nadgrajujejo ter potrebujejo skrbno izvajanje, redne preglede in nenehne izboljšave. V sami osnovi TM strategija, po sprejemu novega posameznika v organizacijo vključuje natančno opredeljen opis delovnih nalog, skrb da se posameznik vključi v organizacijo in organizacijsko kulturo, dodelitev mentorja ali kovča, priznanja in nagrade ter priložnosti, da talent razvija svoje spretnosti, talente in tudi osebnost.

Pri naslavljanju talentov v NPO je v ospredju razmislek o sodelovanju in vključenosti talentov oz. prostovoljcev v organizaciji. Pogosto je možno zaslediti, da voditelji NPO omenijo, ko bi le imeli prave prostovoljce, bi tudi opravljanje našega dela bolje steklo. Vendar ključ tiči ravno v razvoju prostovoljcev, ki so že vključeni v organizacijo, kot omenjamo, eden izmed pomembnih korakov uspešnosti upravljanja talentov oz. prostovoljcev, je v tem, da organizacija oceni, kakšne posameznike že ima v organizaciji in najprej analizira njihove sposobnosti in priložnosti za razvoj ter se nato osredotoči na privabljanje novih talentov.

Milenijci predstavljajo visoko usposobljeno generacijo, ki naj bi imeli razvite »prave spretnosti« za današnji trg dela in spretnosti ter znanja, po katerih je veliko povpraševanja. Od generacije X pa jih najbolj ločuje uporaba tehnologije in hitro prilagajanje tehnološkemu razvoju, kar bo še bolj v ospredju pri postmilenijcih. Soočeni pa so še z vzpostavljanjem kariernih poti, ki se razlikujejo od tradicionalne poti predhodne generacije.

Za milenijce je treba oblikovati takšno okolje, da bodo z veseljem prihajali na delovno mesto, ki bo strukturirano in jim bo nudilo osebni razvoj. Milenijcem je treba zagotoviti strukturno okolje, na primer, da imajo jasno izražene naloge, oddajajo poročila, reden urnik. V odnosu z njimi je pomembno, da se spodbuja njihova samozavest pri delu in da se jih zna usmerjati oziroma voditi. Želijo si povratnih informacij in tudi, lahko bi rekli, mentorstva s strani njihovih voditeljev. Zato bi se voditelji morali zavzeti zanje, saj bi ta vložek v milenijce oziroma talente pravzaprav bil naložba v obojestranski uspeh. Nasloviti pa je treba tudi njihovo potrebo po sprostitvi in uravnoteženosti med delom. »Spočit« in pomirjen milenijec bo bolje opravil svoje naloge.

Zavedati se je treba, da so milenijci pripravljeni na izzive, zato so nove naloge ali projekti dobrodošli. Po drugi strani jim opravljanje več nalog hkrati prav tako ni odveč oziroma jih ne skrbi. Nasloviti je treba tudi njihove potrebe po mreženju, povezovanju in spoznavanju novih ljudi. Naloga vodij je tudi, da poskrbijo za organizacijsko kulturo v organizaciji, pa naj bo to s skupnimi druženji, izobraževanji, nagrajevanjem idr.

Milenijci stremijo k inovativnosti in odkrivanju novega, zato lahko pomembno prispevajo k NPO. Ni se jim težko naučiti ali priučiti novih spretnosti, še več, že sami hrepenijo po razvoju dodatnih spretnosti. Ključno je odkriti, kaj jih motivira, da so pripravljeni vložiti svoj (prosti) čas. Hkrati so odlični pri mreženju in povezovanju z novimi skupinami ljudi ter ustvarjanju gibanj. Te lastnosti pa lahko prispevajo k razvoju njihovih voditeljskih spretnosti. S tega vidika so tako tudi podjetniško naravnani, pripravljeni vložiti čas v aktivnosti NPO, vendar pogosto zgolj, če imajo kaj od tega (npr. razvoj spretnosti, nove priložnosti, zaposljivost idr.).

Kar se tiče posmilenijcev pa je to generacija, ki se zna povezovati in organizirati ter lahko tudi preko spletnih kanalov začeti naslavljati področje, ki jim je pomembno oz. s katerim se čutijo povezani. Tega pa se poslužujejo tudi z aktivnim vključevanjem v organizacije, saj morda celo več kot predhodnje generacije, strmijo k pozitivnem vplivu na svet in sočloveka. V ospredje pa postavljajo tudi težjo po izpolnjevanju družbenega aktivizma.

Ta samoiniciativnost je pomemben element, ki bi ga NPO morale znati izkoristiti, tudi s strategijami TM. Zanje morajo tako personalizirati izkušnjo v organizaciji, morda niti ne na skupino, ampak na dotičnega posameznika. S tem lahko vzbudijo v njih prepričanje, da lahko razvijajo raznovrstne spretnosti, kar po eni strani prispeva k občutku posameznika, da naslavlja svojo generacijsko težnjo po razvoju in napredku v karieri, po drugi strani pa za organizacijo to pomeni, da naslavlja proces zadržanja talentov in njihov razvoj znotraj organizacije, kar prispeva k trajnostni uspešnosti organizacije. Postmilenijci se morajo čutiti povezane z vrednotami in poslanstvom organizacije, v katero so vključeni. Pričakujejo tudi, da bo organizacija poskrbela, da se nečesa naučijo in se razvijajo.

S tem, ko milenijci prevzemajo vodstvene položaje in po svojih načelih oblikujejo organizacijske procese in kulturo, je pričakovati, da bodo milenijci in postmilenijci imeli tesnejše delovno razmerje in komunikacijo, kar pa bo vplivalo tudi na poslovne strategije. Prav slednje, skupaj z vrednotami podjetja, bo postmilenijce navdajalo z motivacijo in bodo lažje pozitivno prispevali k svojemu delu in tudi celotni skupnosti.

6. VIRI

Ashmond Brew, A. (2017) Three trends that should shape your Nonprofit’s approach to talent management this year [online]. Dostopno na: https://www.nonprofithr.com/2017-nonprofit -talent-management-trends/ [18. 12. 2020].

Bajec, B. (2015) Značilnosti generacij Y in Z ter delo z njimi. Strokovno srečanje svetovalnih delavcev, 20. november 2015, Ljubljana, Filozofska fakulteta.

Boštjančič, E., Petrovič, A. (2018) Kako milenijci usklajujejo delo in prosti čas, HRM-REVIJA [online].  Dostopno na: https://www.hrm-revija.si/kako-milenijci-usklajujejo-delo-in-prosti-cas [13. 8. 2020].

CIPD (2020) Talent management: Understand the changing context and benefits of talent management, and the key features of a talent management strategy, 23 Nov 2020 [online]. Dostopno na: https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/resourcing/talent-factsheet [18. 12. 2020].

Deloitte (2016) The 2016 Deloitte Milennial Survey [online]. Dostopno na: https://www2. deloitte. com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016 -exec-summary.pdf [21. 12. 2016].

Fitzgerald, M. (2014) Talent and talent management insights, NHS Leadership Academy Talent and Talent Management Insights, 2–22.

Francis, T., Hoefel, F. (2018) »True Gen«: Generation Z and its implications for companies [online]. Dostopno na: https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged- goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies# [13. 8. 2020].

Gately Plc (2016) Employing Millennials: the changing face of employment [online]. Dostopno na: http://talkinghrblog.gateleyplc.com/2016/11/16/employingmillennials- changing- face-
employment/ [21. 12. 2016].

Gomez, K., Mawhinney, T., Betts, K. (2019) Welcome to generation Z [online]. Dostopno na: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/welcome-to-gen-z.pdf [13. 8. 2020].

Gosh, P. (2019) What is Talent Management? Definition, Strategy, Process and Models [online]. Dostopno na: https://www.hrtechnologist.com/articles/performance-management-hcm/what-is- talent-management/ [18. 12. 2020].

Heathfield, S. M. (2016) 11 Tips for Managing Milenials [online]. Dostopno na: https://www.the balance.com/tips-for-managing-millennials-1918678 [15. 11. 2016].

Iberdrola (2018) From the baby boomer to the post-millennial generations: 50 years of change [online]. Dostopno na: https://www.iberdrola.com/talent/generation-x-y-z [13. 8. 2020].

Lobell, J. (2017) Executive Issues: Half-Truths About Talent Management [online]. Dostopno na: https://www.nonprofitpro.com/article/executive-issues-half-truths-talent-management/ [18. 12. 2020].

Johnson, T. (2019) The Most Important Volunteer Management Best Practice  [online]. Dostopno na: https://tobijohnson.com/volunteer-management-best-practice/ [18. 12. 2020].

ManpowerGroup (2016) Millennial Careers: 2020 Vision [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e-975c-9f838294c237/Millennials Paper1_ 2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018a) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.man powergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

ManpowerGroup (2018b) Generation Z enters the workforce [online]. Dostopno na: https://www.manpowergroup.co.uk/the-word-on-work/generation-z-enters-the-workforce/ [13. 8. 2020].

Mittilä, T. (2003) Commercialisation of Non-Profit Organisations. University of Tampere, Finska. Dostopno na: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download;jsessionid=BE06FE37D0 555B2350A79E3E5050356F?doi=10.1.1.199.1976&rep=rep1&type=pdf [16. 6. 2018].

Oh, J. (2020) 3 rules for engaging millennial and Gen Z talent in the workplace, World Economic Forum, 15. 1. 2020 [online]. Dostopno na: https://www.weforum.org/agenda/2020/ 01/millennial-gen-z-talent-workplace-leadership/ [13. 8. 2020].

PwC (2014) Millennials at work. Reshaping the workplace [online]. Dostopno na: https://www. pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-atwork.pdf [28. 12. 2016].

Singh, A. P.,  Dangmeri, J. (2016) Understanding the generation z: the future workforce,  South-Asian Journal of Multidisciplinary Studies, vol. 3, no. 3 [online]. Dostopno na:  https://www.researchgate.net/publication/305280948_UNDERSTANDING_THE_GENERATION_Z_THE_FUTURE_WORKFORCE [13. 8. 2020].

Štefko, R., Sojka, L. (2014) Position of talent management in context organisation functions, European Scientific Journal, vol. 1, 346–356.

Tysiac, K. (2017) Get ready for Gen Z, Journal of Accountancy, 16 [online]. https://www.questia.com/library/journal/1G1-500607907/get-ready-for-gen-z [28. 12. 2016].

Zhe, Z. (2014) Understanting Talent Management in Non-Profit Organizations. Diplomska naloga, Laurea University of Applied Sciences.

World Service Group (2018) Generation Now Survey [online]. Dostopno na: http://www.world servicesgroup.com/pdf/WSG_GlobalGenNowSurveyReport.pdf [13. 8. 2020].