2018 > Letnik 8, št. 1




DR. MASSIMO MANZIN, MAG. DUŠAN GOŠNIK, VIŠJI PREDAVATELJ: UPORABA REFERENČNIH VODSTVENIH OKVIRJEV PRI VODENJU PROJEKTA

Print

Povzetek

V prispevku se ukvarjamo s specifičnim pogledom na vodenje, ki sta ga razvila avtorja Bolman in Deal. Avtorja sta ob upoštevanju kompleksnih značilnosti vodenja, ki so jih pogosto obravnavale prav vedenjske teorije, oblikovala teorijo vodstvenih okvirjev in pomenijo različne stile vodenja, ki se med seboj razlikujejo glede na situacijo ali nalogo, ki jo je treba izvesti. Tako sta predvidevala, da je mogoče različne stile vodenja in različne vodstvene situacije  uokviriti v štiri vodstvene okvirje: političnega, simbolnega, strukturnega in okvir človeških virov. V naši raziskavi nas je zanimalo, kakšne okvire vodenja oblikujejo posamezniki, ki sicer opravljajo delovne naloge na različnih delovnih mestih in položajih, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta. Na vzorcu 160 oseb smo oblikovali ključne ugotovitve raziskave, ki smo jo opravili s pomočjo analize skupin (Cluster analiza) z Wardovo metodo. Ugotovili smo, da se oblikujeta 2 skupini, ki se med seboj razlikujeta glede na stopnjo hierarhičnosti delovnih mest in različnosti oblikovanja vodstvenih okvirjev. Raziskava je tako pokazala, da se ob vodenju projektne skupine glede na hierarhično različna delovna mesta oblikujejo različni stili vodenja.

Ključne besede: stili vodenja, referenčni okvirji, delovna mesta, Cluster analiza

Abstract

In the paper, we deal with a special view of leadership developed by Bolman in Deal. Considering the complex management characteristics, often dealt with by behavioral theories, the authors have shaped the framework of framework theories and mean different leadership styles, which differ from one another according to the situation or task to be performed. Thus, they assumed that the various management styles can be framed in four leadership frameworks: political, symbolic, structural, and human resources frameworks. In our study, we were interested in what kind of leadership frameworks are created by individuals who perform job assignments at various positions in positions when they are appointed as project managers. Based on a sample of 160 people, we formed the key findings of the research, which we performed with the help of group analysis (Cluster analysis) with the Ward method. We have established that there are 2 groups that differ in terms of the level of hierarchy of jobs and the diversity of the design of management frames. The research thus showed that when managing a project group with different hierarchically different jobs, different leadership styles are formed.

Key words: leadership styles, leadership frames, workplaces, Cluster analysis

 


1. Uvod

Študije vodenja so bile vse od nastanka pa do danes pomembno raziskovalno področje znanstvenikov s področja vedenjskih teorij. Tako so bile razvite različne teorije, ki so pokazale raznolikost in interdisciplinarnost področij študij vodenja po vsem svetu, kot so: vedenjska teorija, kontingenčna teorija, teorija o moči in vplivu, transformacijska in transakcijska teorija, kulturna in simbolna teorija ter kognitivna teorija. V okviru teh raziskovanj sta Bolman in Deal razvila edinstven model vodenja, imenovan 'vodstveni okvir' (angl. leadership frame). Ta model med številnimi raziskovalci velja za edinstvenega zaradi svojega poskusa združitve delno izpostavljenih vidikov dimenzije vodenja v zaključeno celoto (Shin in Choo, 2011, 57).   

V sociološki literaturi je mogoče najti številne sinonime koncepta okvirov, kot so: shema oziroma shemata, referenčne karte, podobe in okviri, reprezentacije, paradigme in slike (Shin in Choo, 2011, 57; Shirbagi, 2007, 19). Različnim poimenovanjem je skupna predpostavka, da posamezniki različno vidijo svet, saj so vpeti v različne poglede na svet. Ker je svet človekovih doživetij kompleksen in nejasen, vodstveni okviri določajo, kako naj bodo definirane situacije in katere ukrepe je treba sprejeti (Shin in Choo, 2011, 57).

2. Vodstveni okvirji po Bolmanu in Dealu

Teorija vodstvenih (referenčnih) okvirov po Bolmanu in Dealu (2003) predpostavlja, da so dnevni izzivi managementa redko jasni in precizni. Organizacije so kompleksne, polne presenečenj, zavajajoče in nejasne, zaradi česar jih je težko voditi in razumeti. Vodstveni (referenčni ) okviri upoštevajo obstoječe raziskave o vodenju, organizacijah in upravljanju, nato pa delijo tipe vodenja na štiri različne okvire oziroma stile. Stili vodenja so prijemi, ki jih uporabljajo številni vodje za usmerjanje ljudi. Razlikujejo se glede na situacijo, vodjo ali nalogo, ki jo je treba izvesti (Tan, Hee in Piaw, 2015, 1). Teorija vodstvenih (referenčnih) okvirov (Bolman in Deal, 2003) predvideva štiri vodstvene okvire: strukturnega, človeškega, političnega in simbolnega, ki dejansko oblikujejo temeljna izhodišča vodenja.

2.1 Strukturni referenčni okvir

Strukturni referenčni okvir ima dva glavna razumska temelja. Prvi je maksimalna učinkovitost dela, ki jo je v največji meri raziskal Frederick Taylor s pomočjo znanstvenega managementa (Bolman in Deal, 2003, 45), in poudarja znanstveno preučevanje dela ter uveljavljanje sprememb, ki povečujejo učinkovitost dela (Možina et al., 2002, 849). Taylor je svoje ugotovitve strnil v štirih načelih uspešnega managementa, katerih upoštevanje bo delavcu zagotovilo dobro plačo, (managerjem in) lastnikom pa dobiček. Ta načela, po katerih naj bi se ravnali v podjetju, so naslednja (Rozman, Kovač in Kolektnik, 1993, 52): - manager mora razviti resnično znanost za vsak element dela, ki naj nadomesti prejšnjo »prakticističnost«, - manager mora izbrati, poučiti in razvijati delavce, da bodo zahtevano nalogo ustrezno opravili, - managerji morajo odkrito in zaupno sodelovati z delavci in zagotavljati take razmere, da bo delo teklo v skladu z znanstveno določenimi ugotovitvami, - med managerji in delavci velja delitev dela in odgovornosti. Drugi razumski temelj izvira iz dela Maxa Webra, in opisuje birokracijo (Bolman in Deal, 2003, 45), ki je na neosebni in racionalni podlagi temelječa vladavina uradnikov, katerih moč izvira iz njihovega položaja (Možina et al., 2002, 821). Birokracija temelji na visoki stopnji specializacije, centralizacije, ozkem razponu nadzora, delo poteka po predpisanih pravilih in postopkih, odnosi v organizaciji pa so službeno brezosebni  (Robbins, 2005; Vlaj, 2006).

Strukturni referenčni okvir izpostavlja določanje ciljev in pojasnitev zahtev dela kot način zagotavljanja reda, učinkovitosti in kontinuitete. Vodje, ki delujejo znotraj tega okvirja, poudarjajo jasne opise dela, specifične politike in procese ter pogled na organizacijo kot na racionalni sistem. Vodje cenijo zanesljive podatke in analize, so pozorni na bistveno in izpostavljajo zavezanost sprejetim standardom, upoštevajo pravila in cenijo oblikovanje administrativnih sistemov kot način za vnašanje reda in logike v organizacijo. Jasnost smeri vodenja in nadzor rezultatov sta pomembni karakteristiki tega okvira; zato je organizacija običajno oblikovana na hierarhičen način. V ekstremnem smislu strukturni referenčni okvir vodi v rigidnost in celo tiranijo med vodji, ki bodo citirali pravila in vztrajali, da se jih upošteva do potankosti.

Šest temeljnih predpostavk zagotavlja temelje strukturnemu okvirju  (Bolman & Deal, 2003, 45), in sicer:
1. organizacije obstajajo za doseganje zastavljenih ciljev in predhodno začrtanih smernic;  
2. organizacije povečajo učinkovitost in izboljšajo svoje delovanje s pomočjo specializacije ter jasno opredeljene delitve dela;
3. ustrezni vzvodi usklajevanja in nadzora zagotavljajo, da različna prizadevanja tako posameznikov kot enot ustrezno delujejo;  
4. organizacija najbolje deluje, ko je racionalnost postavljena pred osebne želje in tuje pritiske;   
5. strukture morajo biti tako oblikovane, da ustrezajo organizacijskim okoliščinam (vključno s cilji, tehnologijo, delovno silo in okoljem);
6. težave in vrzeli, ki se lahko pojavijo na poti uresničevanja uspešnosti organizacije, izhajajo iz strukturnih pomanjkljivosti, ki jih je mogoče odpraviti z ustrezno izdelano analizo ter reorganizacijo.

2.2 Referenčni okvir človeških virov

Glede na referenčni okvir človeških virov so ljudje najdragocenejši vir organizacije. Ljudje so tisti, po katerih se podjetja najbolj razlikujejo v konkurenčnem poslovnem okolju. Ljudje omogočajo s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da si podjetje pridobi ali ohrani večjo ali manjšo konkurenčno prednost na tržišču (Bolman in Deal, 2003). Ker je učinkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, občutka za pomembnost dela, zanosa do dela ter občutka za pravično ravnanje, si morajo vodje v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdrževanje takega sistema človeških virov, ki bi zadovoljil vse navedene potrebe delavcev (Treven, 1998, 11). Ta okvir definira probleme in težave v smislu medčloveških odnosov in išče načine, kako organizacijo prilagoditi potrebam ljudi. Vodje, ki delujejo v tem okviru, cenijo odnose in občutke, vodijo skozi opolnomočenje in podporo ter spodbujajo odprto komunikacijo, timsko delo in razvijanje drugih. Vendar pa Bolman in Deal (2003) opozarjata, da lahko ta referenčni okvir vodi v neučinkovitost. Če so vodje neodločni in se prilagajajo zahtevam delavcev, se v bistvu z izgovarjanjem na sodelovanje z njimi izogibajo odgovornosti vodenja.

Bolman in Deal (2003, 115) navajata naslednje temeljne predpostavke za referenčni okvir, namenjen človeškim virom:
1. organizacije obstajajo, da bi služile zadovoljevanju človeških potreb in ne obratno;  
2. ljudje in organizacije potrebujejo drug drugega. Organizacija potrebuje zamisli, delovno vnemo in nadarjenost; ljudje potrebujejo kariero, plačo in priložnosti;
3. ko je prilagoditev obstoječih potreb in pričakovanj ter medsebojna usklajenost tako med posameznikom kot tudi med organizacijo slaba, je lahko prizadeta, ena ali pa obe strani. Lahko se tudi zgodi, da se izkorišča posameznike, ali pa organizacijo, lahko pa pride tudi to tega, da obe strani postaneta žrtvi;
4. dobro usklajeno sodelovanje lahko koristi tako posameznikom kot organizaciji. V tem primeru gre za izkoriščanje sinergijskih učinkov, ki jih prinaša medsebojna usklajenost. Zaposleni so zaradi pozitivnega vzdušja zadovoljni, kar se kaže v njihovem večjem doprinosu pri izpolnjevanju delovnih nalog, organizacija pa s tem pridobi na uspešnosti svojega delovanja.

2.3 Politični referenčni okvir

Politični referenčni okvir gleda na organizacije kot na arene trajajočega konflikta oziroma trenja zaradi pridobivanja omejenih virov. Politični vodje porabljajo svoj čas za mreženje in gradnjo povezav in koalicij za spodbujanje odločitev. Ti vodje si prizadevajo za gradnjo baze moči, obenem pogosto uporabijo osebno in organizacijsko moč za doseganje želenih rezultatov (Bolman in Deal, 2003). Po Dimovski in ostali (2005, 233) danes izraz vodja označuje posameznika, ki ima organizacijsko moč in avtoriteto za vodenje. Vodenje je vpeto v socialni kontekst, kar pomeni, da morajo vizije in druge vrednote vodij temeljiti na standardih, ki koristijo družbi. Vodenje v pravem pomenu besede pa pripelje do spremembe, med drugim v posameznikovem življenju. Dober vodja sprejema in razume drugačnost, ima vizijo ustreznega delovnega prostora, pripravljen je ustvariti novo zaposlitev, zna izbrati različne delovne moči ter je sposoben ustvariti organizacijo, v kateri bodo zaposleni opravljali delo z vsemi svojimi potenciali, z veseljem in produktivno (Dimovski in ostali, 2005, 233), kar pomeni, da učinkoviti politični vodje na splošno uporabljajo svoje sposobnosti za pogajanja in gradnjo koalicij, da bi služili potrebam organizacije (Bolman in Deal, 2003). V ekstremnem smislu lahko politični referenčni okvir vodi do zavajanja, neiskrenosti in iger moči za doseganje osebnih ciljev.

Politični referenčni okvir deluje skladno s petimi osnovnimi predpostavkami (Bolman in Deal, 2003, 186), in sicer:
1. organizacije so koalicije, kjer se nahajajo različne skupine posameznikov in interesne skupine;   
2. obstajajo trajne razlike med člani koalicije glede vrednot, koristi, informacij, interesov in vidikov dojemanja realnosti;
3. najpomembnejše odločitve so tesno povezane z dodeljevanjem omejenih virov, oziroma kdo dobi kaj;
4. omejeni viri in trajne razlike povzročajo nastanek konfliktnih situacij, zaradi česar lahko spori postanejo ključnega pomena za organizacijsko dinamiko, moč pa predstavlja najpomembnejšo dobrino v podjetju;
5. cilji in odločitve izhajajo iz pogajanj, dogovarjanj in prizadevanj, usmerjenih v pridobivanje ustreznega položaja med interesnimi skupinami.

2.4 Simbolni okvir

Na organizacijo se gleda kot na sistem skupnih pomenov in vrednot. Ti vodje uporabljajo rituale, ceremonije, zgodbe in druge simbole za ustvarjanje in krepitev korporativne kulture (Bolman in Deal, 2003) , ki jo Schein (v Černetič, 2007, 279) definira kot vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je odkrila ali razvila določena skupina takrat, ko se je naučila obvladati probleme svoje eksterne adaptacije in interne integracije. Simbolni vodja se osredotoča na skupno vizijo, kulturo in vrednote pri vodenju organizacije in pogosto navdihuje ljudi za doseganje višjih ravni storilnosti in k pripadnosti. Nevarnost tehtnega zanašanja na simbolni okvir je, da vodje lahko razvijejo kompleks odrešenika. Osredotočenost se prenese na vodjo namesto na organizacijo in njene zaposlene. Simbole se lahko uporabi za neiskrene, neetične in egoistične namene. Simbolni vodje so učinkoviti, če jasno izrazijo vizijo, ki je širše podprta in razumljena, in če podpirajo najgloblje vrednote in skrbi svojih sledilcev. Vodja razmišlja o organizaciji kot o gledališču, se ukvarja z duhom in pomenom ter uresničevanjem sanj (Bolman in Deal, 2003).  

Obstaja nekaj ključnih predpostavk, ki opredeljujejo simbolni referenčni okvir (Bolman in Deal, 2003, 242 ):
1.    ni pomembno tisto, kar se zgodi, temveč tisto, kar je mišljeno;
2.    aktivnost in pomen sta slabo povezana; dogodki v organizaciji lahko imajo več pomenov, ker si ljudje vsak po svoje razlagajo izkušnje z njimi;  
3.    glede na to, da smo dandanes priča veliki meri negotovosti in nejasnosti, večina ljudi oblikuje simbole, s pomočjo katerih poskušajo odpraviti zmedo, povišati raven predvidljivosti, najti pravo smer in gojiti upanje ter vero v boljšo prihodnost;
4.    v organizaciji so številni dogodki bolj pomembni zaradi pomena, ki ga izražajo, kot pa sami rezultati njihove produkcije. Na ta način se ustvarjajo junaki, zgodbe in rituali kot kulturne podobe, s katerimi si ljudje v organizaciji osmišljajo tako zasebno kot delovno okolje;
5.    kultura je lepilo, ki povezuje organizacijo in združuje ljudi okoli skupnih vrednot in prepričanj.

Pretekle raziskave Bolmana in Deala o referenčnih okvirih v povezavi z učinkovitostjo vodenja kažejo, da vodje pogosto uporabijo enega ali dva okvira, učinkoviti vodje pa tri ali več (multipli okviri) (Tan, Hee in Piaw, 2015, 1). Vodje, ki v sebi združujejo elemente več okvirov, so verjetno bolj prilagodljivi v odzivanju na različne naloge, ker so sposobni sprejeti različne vidike organizacije in na različne načine interpretirati dogodke (Bolman in Deal, 2003; Hooijberg, 1996). Bolman in Deal (2003) v knjigi Reframing Organizations trdita, da »učenje o multiplih perspektivah ali okvirih zagotavlja obrambo pred nevednostjo«.

3. Cilji in metode raziskave

Pri oblikovanju raziskave smo izhajali iz spoznanj o referenčnih okvirjih vodenja, in sicer trditev Bolmana in Deala (2003) o možnosti, da lahko posamezni vodje v sebi združujejo več okvirov. Zato smo si zastavili vprašanje, kakšne referenčne okvirje oblikujejo posamezniki, ko se znajdejo v vlogi vodje projekta. Slednje smo si izbrali zato, ker se posamezniki pogosto znajdemo v skupini kot sodelavci ali člani teama, ki je začasno oblikovan zaradi potreb določenega projekta, ob tem pa posamezniki sicer opravljamo delo na različnih delovnih mestih.

Tako smo si za izhodiščno predpostavko zastavili vprašanje, kakšne referenčne okvirje uporabljajo, oz. katere značilnosti vodenja so značilne za posameznike, ko se znajdejo v vlogi vodje projekta, čeprav sicer delo opravljajo na različnih delovnih mestih, ki niso nujno povezana z vodenjem.

V raziskavi nas je torej zanimalo, kako se zaposleni poleg svojega običajnega dela na svojem delovnem mestu obnašajo, ko se zaradi sodelovanja v projektu znajdejo v vlogi vodje, oziroma znotraj katerih referenčnih okvirjev po Bolmanu in Dealu (2003) se znajdejo, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta. V ta namen smo uporabili anketni vprašalnik objavljen v knjigi Leadership – Theory and Practice (1999), avtorja je R.L. Dafta.

Anketni vprašalnik je poleg splošnih socio-demografskih vprašanj vseboval trditve oziroma spremenljivke, ki označujejo značilnosti vsakega izmed štirih referenčnih okvirjev vodenja: strukturnega, političnega, simbolnega in okvir človeških virov.

Empirična raziskava je bila s pomočjo anketnega vprašanja kot orodja za zbiranje podatkov izvedena na vzorcu 160 oseb. Vabilo za sodelovanje smo v elektronski obliki poslali v 149 podjetij, natančneje na 3007 elektronskih naslovov. Vabilo je vsebovalo kratek opis raziskave in povezavo do spletne ankete. Za sodelovanje v raziskavi smo prosili strokovnjake za projektni management v podjetju: direktorje podjetij, vodje projektov, člane teama in poslovnih funkcij in drugi, ki so bili vsaj enkrat razporejeni na mesto vodje projekta. Raziskava je potekala v elektronski obliki s pomočjo spletnega orodja 1KA – spletna anketa (https://www.1ka.si/) od 25.10.2017 do 31.1.2018. Na vabilo se je odzvalo 196 oseb, ki so izpolnile vprašalnik. Po začetni kontroli smo iz nadaljnje analize izločili 36 anketnih vprašalnikov zaradi prevelikega števila manjkajočih odgovorov na zastavljene trditve oziroma zaradi manjkajočih demografskih podatkov. V nadaljnjo analizo je bilo tako vključenih 160 veljavnih anketnih vprašalnikov.

4. Analiza in interpretacija podatkov

Najprej predstavljamo opis vzorca, zatem nadaljujemo z rezultati analize podatkov. Opravili smo jo s pomočjo analize skupin (Cluster analiza), ki nam omogoča prepoznavanje istovrstnih značilnosti skupin. Zbrane podatke smo obdelali in analizirali s pomočjo statističnega paketa SPSS (verzija 22).

4.1 Predstavitev vzorca

Vzorec 160 oseb sestavlja 64% moških in 36% žensk. Velika večina anketiranih (94%) je zaposlenih v zasebnem sektorju, manjši del pa javnem (6%). Glede na velikost podjetja je nekaj manj kot polovica anketiranih (48%) zaposlenih v majhnih podjetjih (med 10 in 49 zaposlenih), ena tretjina (31%) jih je zaposlenih v srednje velikih podjetjih (med 50 in 249 zaposlenih), medtem ko je ena petina (21%) anketiranih zaposlenih v velikih podjetjih z več kot 250 zaposlenimi. Velika večina anketiranih ima visokošolsko strokovno oziroma univerzitetno izobrazbo.

Vzorec anketiranih sestavljajo osebe, ki so že imele izkušnjo z vodenjem projektne skupine, zasedajo pa različna delovna mesta. Anketirani tako zasedajo tako hierarhično višja kot nižja delovna mesta. Med njimi je 6,3 % oseb, ki so zaposleni na delovnem mestu generalnega direktorja, 3,1 % oseb, ki so zaposleni na delovnem mestu tehnični direktor, skoraj četrtina (24,4%) je oseb, ki opravljajo funkcijo direktorja ali vodje poslovne funkcije, medtem ko je le nekaj manj oseb (23,8%), ki opravljajo delo vodje projektov. Na delovnem mestu skrbnik procesa je zaposlenih 4,4% anketiranih. Na hierarhično nižjih delovnih mestih (računovodje, tehnologi, člani projektnih skupin, administrativni, proizvodni in prodajni delavci…) je zaposlenih 38% anketiranih.

4.2 Analiza in interpretacija rezultatov o referenčnih okvirjih vodenja

Za prepoznavanje in določanje relativno homogenih skupin se uporablja analiza skupin (Cluster Analysis). Gre za multivariatno metodo, s katero razvrščamo v skupine spremenljivke (enote) s podobnimi lastnostmi. Po principu podobnosti enote razvrščamo tako, da so znotraj posamezne skupine enote, ki so si med seboj čim bolj podobne, med posameznimi skupinami pa čim bolj različne (Košmelj in Breskvar Žaucer, 2006; Sikošek in Kodrič, 2011). Vsaka enota (spremenljivka) je uvrščena samo v eno skupino, torej se skupine ne prekrivajo (Košmelj in Breskvar Žaucer, 2006). Cluster analiza obenem pokaže tudi tipične predstavnike teh skupin (Koprivšek, Oblak in Tratnik, 2001). Poznamo več metod razvrščanja enot v skupine, med njimi je pogosto uporabljena Wardova metoda, ki oblikuje skupine tako, da se skupine med seboj čim bolj ločijo, znotraj skupine pa so si enote čim bolj podobne. Obenem je Wardova metoda priporočljiva takrat, ko imamo relativno malo število enot.

Rezultati razvrščanja v skupine z Wardovo metodo so razvidni na sliki 1. Na podlagi dendrograma je razvidno, da se enote v vzorcu združijo v dve večji skupini.


Slika 1: Dendrogram razvrščanja enot v skupinah

dendrogram

Primerjava njihovih lastnosti je prikazana v tabeli 1.

Referenčni okvir/skupina

Število

Povprečje

Sig. od ANOVE

 
 

Analitični referenčni okvir

1

64

17,13

0,000

 

2

96

12,73

 

Skupaj

160

14,49

 

Okvir človeških virov

1

64

15,84

0,000

 

2

96

14,39

 

Skupaj

160

14,97

 

Politični okvir

1

64

12,20

0,000

 

2

96

17,47

 

Skupaj

160

15,36

 

Simbolni okvir

1

64

14,83

0,264

 

2

96

15,42

 

Skupaj

160

15,18

 

Na podlagi pregleda podatkov iz tabele 1 je razvidno, da se je oblikovala 1 skupina, ki je šibkejša glede na število enot v njej (64 enot), druga skupina pa vsebuje večje število enot (96 enot). Na podlagi rezultatov povprečnih ocen trditev in analize variance lahko ugotovimo, da se skupini med seboj razlikujeta glede na to, kateri referenčni okvirji vodenja prevladujejo. Za prvo skupino v primerjavi z drugo skupino je značilno, da sta analitični referenčni okvir in okvir človeških virov bolj izražena, medtem ko je politični referenčni okvir bolj izražen v drugi skupini. Za simbolni okvir pa ni mogoče zaznati pomembne razlike med obema skupinama (sig. 0,264).

V sklepnem delu analize smo poskušali ugotoviti, ali so identificirani referenčni okvirji – stili vodenja zaposlenih povezani s tipom delovnega mesta, kar prikazujemo v tabeli 2.

Tabela 2: Udeleženci raziskave po tipu delovnega mesta in uvrstitvi po skupinah

 

Trenutna funkcija anketiranca v organizaciji.

Total

1

2

3

4

5

6

7

 

Skupina

1

1

0

4

0

7

42

10

64

2

9

5

35

7

31

5

4

96

 

Total

10

5

39

7

38

47

14

160

 

Koeficient kontingence 0,593 (Sig. 0,000)

Na podlagi primerjave obeh skupin v Tabeli 2 lahko ugotovimo, da se v skupini 1 večinoma nahajajo osebe, ki zasedajo hierarhično višja delovna mesta (delovna mesta od številke 1 do 5), to so osebe na delovnem mestu generalni ali tehnični direktor, direktor ali vodja poslovne funkcije ter vodja projektov. V skupini 2 pa se večinoma nahajajo osebe, ki zasedajo hierarhično nižja delovna mesta (delovna mesta pod številkama 6 in 7). Pri tem velja omeniti še to, da skupini, ki izkazujeta različne tipe vodenja glede na tip delovnega mesta vendarle ne izkazujeta čiste homogenosti po tipi delovnih mest. V skupini 1 se namreč poleg oseb na hierarhično nižjih delovnih mestih nahaja tudi nekaj oseb (12), ki zasedajo hirerahično višja delovna mesta, v skupini 2, za katero so značilna večinoma hierarhično višja delovna mesta, pa najdemo tudi nekaj oseb (9), ki opravljajo dela na hierarhično nižjih mestih.

Na podlagi ugotovitev raziskave lahko sklepamo, da osebe, ki so zaposlene na hierarhično nižjih delovnih mestih, ob vodenju projekta v ospredje postavljajo jasno določeno strukturo delovnih nalog in procese za njihovo izpolnjevanje, ob upoštevanju potreb posameznikov v projektni skupini, saj oblikujejo analitični referenčni okvir in okvir človeških virov. Na drugi strani pa osebe, ki so zaposlene na hierarhično višjih delovnih mestih, ob vodenju projekta dajejo prednost politični dimenziji vodenja.

5. Zaključek

Vodje pri opravljanju nalog vodenja uporabljajo različne stile, ki so pogosto v ospredju zanimanja znanstvenikov. Bolman in Deal (2003) sta razvila sistem referenčnih okvirjev vodenja, ki ponazarja različne stile vodenja, kot so politični, strukturni, simbolni in okvir človeških virov. V raziskavi nas je zanimalo, katere stile vodenja prevzamejo posamezniki, ko so postavljeni v vlogo vodje projekta, čeprav zasedajo različna delovna mesta.

Glede na rezultate raziskave lahko ugotovimo, da sta se glede na značilnosti posameznih enot, oblikovali 2 skupini: eno sestavljajo osebe, ki pretežno zasedajo hierarhično nižja delovna mesta, drugo pa osebe, ki pretežno zasedajo hierarhično višja delovna mesta. Ker pa nas je zanimalo, katere referenčne okvirje vodenja uporabljajo posamezniki, ko so v vlogi vodje projekta, smo s pomočjo analize razvrščanja (Cluster analiza) z Wardovo metodo ugotovili, da je za osebe na hierarhično višjih delovnih mestih značilen politični referenčni okvir vodenja v primerjavi z drugo skupino, kjer sta za osebe na nižjih delovnih mestih značilna dva okvirja: strukturnega in okvir človeških virov. Raziskava je tako pokazala, da se ob vodenju projektne skupine glede na hierarhično različna delovna mesta oblikujejo različni stili vodenja.

6. Literatura

Bolman, L. G. in T. E. Deal. 2003. Reframing organizations (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Černetič, M. 2007. Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

Daft, R. L. 1999. Leadership – Theory and Practice. Fort Worth: The Dryden Press.

Dimovski, V., S. Penger, M. Škerlavaj in J. Žnidaršič. 2005. Učeča se organizacija – Ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

Hooijberg, R. 1996. A multidirectional approach toward leadership: An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations, 49 (7), 917-947.

Košmelj, K. in L. Breskvar Žaucer. 2006. Metode za razvrščanje enot v skupine; osnove in primer. Acta agriculturae Slovenica, 87 (2), 299-310.

Kropivšek, J., L. Oblak in  M. Tratnik. 2001. Oblikovanje kriterjev za grupiranje z vidika informatike primerljivih lesnoindustriskih podjetij s cluster analizo. Dostopno na: https://www.drustvo-informatika.si/dogodki/dsi-2001/ (12. 1. 2018).

Možina, S. et al.. 2002. Management – nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Robbins, S. P. 2005. Organizational behavior. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

Rozman, R., J. Kovač in F. Kolektnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Shin, T. H. in J. S. Choo. 2011. A Study On Leadership and Management Effectiveness Based on a Multi-Frame Model: A Case Study for Railway Public Enterprises. IJR International Journal of Railway 4 (3): 57-63.

Shirbagi, N. 2007. Exploring Organizational Commitment and Leadership Frames within Indian and Iranian Higher Education Institutions. Bulletin of Education & Research 29 (1): 17-32.

Sikošek, M. in B. Kodrič. 2011. Pričakovanja študentov glede na razlike v kakovosti storitev visokošolskih zavodov. Management, 6 (3), 283-305.

Tan, M., T. F. Hee in C. Y. Piaw. 2015. A Qualitative Analysis of the Leadership Style of a Vice-Chancellor in a Private University in Malaysia. Sage Open January-March 2015: 1–11.

Treven, S. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Vlaj, S. 2006. Teorija javne uprave. Ljubljana: Fakulteta za upravo.